事业类科研院所驻外站点绩效考核初探

张 涛 中国电波传播研究所海南电波观测站

一、引言

近年来，我国推进深化事业单位改革，旨在建立起功能明确、治理完善、运行高效、监管有力的管理体制和运行机制，形成有中国特色的公益服务体系；笔者认为改革重点在于“调整布局结构、优化资源配置、提高运行效率”，在这中间，收入分配的分配作为其中重要的一环尤其受到重视，事业单位工资绩效的概念应运而生，绩效工资分配应以工作人员的实绩和贡献为依据，合理拉开差距，但是事业单位的绩效考核却不易，考虑单位的性质及工作内容，难以统一标准，难以量化，作为事业科研院所驻外站点，还受地域和人员的影响，绩效考核也颇费思量；本文以中国电波传播研究所海南电波观测站为例，浅谈事业科研院所驻外站点事关绩效考核的一点做法。

二、站点绩效考核基本情况

中国电波传播研究所为国内唯一从事电波环境特性观测和研究的事业类国家级专业研究所，因为工作任务需要，在全国各地十几个地区设有常年电波环境观测站，各站点建站时间长，相对独立，面积相对比较小，站点分散、主要人员配置大部分在9 人左右，人员工资由本部发放，受制于总部调控；主要工作为科研观测设备维护和数据采集，因远离本部，无相应的机关保障部门、站内职工除了业务观测任务外，还得负责站的整体运行，例如水电管理、司机、党建、财务、资产管理、安全保密与地方协调等工作也是由本站职工兼任，可以说驻外站点是“麻雀虽小、五脏俱全”。站点大部分职工为事业编人员，工资结构关系相对固定，原来采取年终奖模式，按每人核定额度由站领导对本站人员进行考核评测后发放，因为缺乏相应标准，考核方式单一，以往多采取平均主义或者近位优先做法，不能有效地反映员工的工作绩效，员工的工作积极性和主动性不高。2016年下半年单位工资改革，工资统一由总部发放，年终部分奖金实行月绩效模式发放，各站可依据本站点实际工作情况自主拟定考核方案，这就为站点的日常考核提出了要求，为我们的绩效考核设计提供了空间，设计的难点笔者认为主要体现在以下两个方面：

(一)站点人员对象学历、年龄不同，岗位设置和兼职不同，除站领导为管理岗位，绝大多数员工为业务观测岗，因为历史及现实原因，个别站点存在一些行政服务保障岗。如何根据实际工作内容进行有效量化，实现不同岗位不同考量、同一岗位按绩效考量是一个难点。

(二)考核以人为主体，如何减少主观因素影响，保证公平、公正也是需要关切的一个难点。

三、绩效考核设计整体思路

站领导作为方案的主要拟定人员，要有清晰的思路，确立以问题为导向，对照以往考核出现的问题，着力解决绩效考核中遇到的难点，依据工作实际进行量化设计，过程兼顾规范公正，全员参与，实行公开透明化操作。考核主要以工作绩效为基础，范围以工作内容、工作难度、工作量为主要体现，具体设计如下：

(一)依据站点实际情况拟定具体考核方法及考核细则：1.以突出以主业务和工作量多寡为重点设置岗位系数和工作系数，例如业务观测岗岗位系数设置为1，管理岗、行政服务岗以此基础相应增减，其他与主业务相关工作按工作量、工作难度大小设置相应权重工作系数。以个人承担工作内容及工作量多少确立个人月考核基数。2.考虑历史延续，本站部分工作人员年龄偏大，为体现历史经验值，顺应加入工作年限系数。3.依据工作制度拟定详细的量化考核细则，以100 分为基础，设计主要以工作内容、工作绩效为考核目标，兼顾工作态度和执行力；业务岗和行政服务岗分设不同的考核内容，业务岗主要考核工作期间数据连续性、完整性、质量，记录的完整性、出勤率、态度及执行力等，行政服务岗主要考核计划、态度和执行力、协同性、出勤率等，各项确立不同的量化考核系数，为考虑考核简单易操作性，量化考核内容控制在10 项之内，且每项有具体的范围标准。

(二)预留10%额度用于特殊表现弹性奖励，例如技术革新、工作建议、荣誉获取、宣传报道、对外联络等。

(三)赋予考核人员相应的权利，考核人员除有相应的系数加成外，赋予业务组长对业务管理考核细化考核权利，同时对业务组长双向考核，增设业务管理、考核履职能力集体评测。

四、绩效考核方法

考核方式：月初对上月个人的工作情况进行考核，站成立考评考核小组，组员：站领导、业务组长，员工代表一名；业务组长根据考核细则考核相关岗位工作人员同时完成自我考核并接受岗位人员的监督，考核组负责对组长的考核结果进行审核评定涉及组长自身考核时组长应回避，个人的当月绩效工资为本人年度月平均考核考评标准基数相应考评系数+特殊表现奖励；对于站领导管理职能的考核采取集体评测方式，每月(季度)进行一次，由职工集体依据站领导相关考核内容进行评分匿名公开投票，为体现公正性，投票结果(去掉一个最高分，一个最低分)计算平均数的百分比为站领导的考评系数，每月考核结果表格数字化公示，公开透明，确认无异议后每人根据各自考核结果相关比例确定当月绩效上报。

计算方法：

补充说明：计划外年度总额度10%用于职工特殊表现奖励，对于当月有特殊表现职工，由站领导发起提交由考核小组依据影响力评定后确定其附加奖励系数。

五、绩效考核实施步骤

(一)按程序进行。考核系数及考核细则草案由站领导拟定后公示并征求职工意见，整理完毕修订后提交站职工会议通过。

(二)请示。按照制度工作要求向上级主管部门请示通过后执行，此步骤尤为重要，涉及职工利益既要合理又要合规。

(三)灵活灵动，监控完善。依据工作内容变化对个人工作系数及时调整，同时在执行过程中依据结果及时修正考核内容，重大变更须重新提交职工会议讨论通过，充分发挥“船小好调头”的优势，不固化，不僵化，以实际运行和反馈不断改进。

六、问题与思考

(一)对于行政服务性岗位及兼职岗位的考核确实难以量化，考核起来也颇费思量，更多的是从态度执行力和效果来考量，站点人员固定，考核集体评测有时易带有主观因素。

(二)数据量化考核以事实为依据，效果明显。但是对于考核人员的素质能力要求比较高，不但要业务娴熟、工作态度认真，还要人品正直，处事公平、公正；能力不足不足于发现问题，处事不公则众怨；如何培养并选拨优秀的考核人员也是需要关注的事；曾经发生考核人员考核不认真工作敷衍对己宽容的情况，在站领导修正提醒后仍然发生情况下及时对该人员进行了替换。

(三)驻外站点的人员相对比较固定，有赖于事业身份，有些时候若考核的力度小也不足以造成影响，若力度大容易横向对比抱怨也多，平衡度不好把握，弹性比例尤其如此，需要综合评估。

(四)底层的变革有些时候需要顶层策划，事业单位改革的深入将会对院所驻外站点的工作模式、人员构成等带来比较大的影响，也必对站点绩效考核模式产生影响；如何与时俱进、改进模式，提升效益，驻外站点发展需要顶层策划，需要上级部门更多的关注和支持。

(五)月度考核从某种程度上体现了个人日常工作绩效，同时为年底奖金分配提供了依据，但是考核的内容依然不能涵盖站务工作的全部；如何进一步改进考核模式，设计出像“轮流分粥、分者后取”这样合理的模式依然是今后需要不断探索的地方。

七、结语

事业科研院所驻外站点的工资绩效改革势在必行，本文对事业科研院所驻外站点绩效考核内容和方式进行初探并依据工作实例提出了一种考核方法，但如何更好地设计出一种简单有效的绩效考核方法，充分发挥好现有人员的工作积极性和主动性，打破“大锅饭”和平均主义，实现多劳多得，责益相符，把考核效应落到实处，从而激发全员活力，提升竞争意识，更好地聚焦主责主业，适应时代发展，发挥好驻外站点的区域优势，这还需要我们今后不断探索、不断创新。