医院“十四五”规划之方法论

文/本刊记者 张晓利

编制医院“十四五”规划，基于“十三五”，鉴于行业大势，定于所在区域地位、医院自身发展程度和学科影响力。

“十三五”收官，“十四五”开启。编制“十四五”规划，立下五年期的旗帜，成为各家医疗机构的重头戏。

历时近5个月，苏北人民医院“十四五”规划发展纲要（征求意见稿）终于在日前出炉。“‘十四五’规划是医院的大事，是关系着医院未来、全局、根本性问题的决策。”院长束余声表示。

为了做好这项工作，他一边从思想上唤起大家的重视，一边为规划顺利编制，搭建着制度和组织保障。“坚持提早谋划、高位谋划”，他时常在医院各项会议中如是强调。与此同时，医院专门成立了以主要院领导为组长的编制工作领导小组和八个工作组，且安排分管院领导担任工作组组长。“八个工作组，涵盖了‘十四五’期间医院着力推进的各项主要工作。”

几个月来，研读国家、省、市三级关于“十四五”发展的各项要求，全面学习行业政策和主管部门关于公立医院发展的具体要求，成了各工作组关注的焦点。然后，他们再结合“十三五”各项工作的开展情况，将高质量发展理念植入到医院各个领域。

谈及对“十四五”的展望，束余声特别关注行业大势，以及不同层级医院“十四五”将迈向何方？尤其是与自家医院历史阶段类似的同级别医院的战略目标。那么，一家医院究竟该如何制定“十四五”规划？应考虑哪些因素？怎样既符合医院的发展战略，又能在未来五年竞胜呢？

《中国医院院长》杂志记者带着问题，请教了多位行业专家和医院管理者，梳理出了编制“十四五”规划的粗略模板。正如上海市卫生和健康发展研究中心主任金春林总结，第一步要复盘“十三五”，梳理成绩、问题；第二步，认清面临的形势和挑战；第三步，准确定位，树立目标和方向；第四步，将目标分解成医院的主要任务，明确实施路径；最后明确配套措施。

知来处、明去处

规划，对于医院来说，就是在复杂的外部环境和内部条件下，怎样把握全局方向、解决根本问题，更好地抓住机遇和对应挑战，促进医院进一步发展的战略布局。

如此说来，面对复杂的外部环境和内部条件，应知来处、明去处。何以知来处，明去处？多位医管界专家认为，来处恰隐藏在“十三五”期间的成果中，而去处，则需要从“十三五”期间的问题中和复杂的外部环境中提炼。

如何总结“十三五”时期的医院成绩？国家卫生健康委卫生发展研究中心王书平、黄二丹等专家在《“十四五”时期医院高质量发展总体战略规划方法学探讨》（以下简称《探讨》）一文中，给予了精良的建议。文中指出，总结成绩，应主要分析“十三五”时期医院总体规划核心指标的完成情况，主要包括医疗服务能力、医院教学任务、科研、公共卫生和卫生应急等方面。

复盘“十三五”，医院五年来的成绩便一目了然，这也将是“十四五”的基础，即下一阶段的来处。束余声十分认可对“十三五”成绩的梳理，“因为成绩来之不易，经验更是弥足珍贵。”

而要想明去处，首先要从“十三五”期间的问题入手。

如何梳理医院问题？《探讨》建议从区域层面、医院层面和科室层面三个层面进行。其中，区域层面主要分析医院在所处竞争环境中的占位、医院在技术上的竞争力和满足区域内居民需求的能力。医院层面，主要通过医院领导和中层干部访谈（定性），以及用医院经济运行数据定量分析的指标与区域层面医院、同类型医院、省级层面等数据进行对比，明确医院存在的问题及顺序。学科层面主要评估重点学科或优势学科在医院中的地位、市场占有率及医院全部学科分类等。

采访了解到，学科发展不充分，品牌优势学科少，科研创新能力和创新成果不突出；教育培训模式创新仍需加强；医联体建设仍须深化；人才数量不足，人才结构不合理，在省内外专业领域有影响的学科带头人或高层次专家不多等问题，是不少医院的普遍问题，尤其是地市级医院。这些基于院内情况而提炼出的问题，便是“十四五”规划需要解决的，也将是医院规划需要考虑的去处之一。

另一维度，顺大势而为之。“医院管理者跳出医院视角，去瞭望、解读行业大势。”黄二丹认为，医院“十四五”规划，须向上对接区域医疗卫生服务体系和卫生事业发展规划，内部对接医院各项专项规划和内部管理制度。

多位业界管理者分析，高质量发展将是医院未来几年的主旋律。医院高质量发展意味着高水平的医疗、高效率的运营、高满意度。实现“从规模扩张型转向质量效益型，从粗放管理转向精细管理，从投资医院发展建设转向扩大分配”三个“转向”，已成为公立医院未来共识的大方向。这意味着，盲目规模扩张，或者不看医疗服务的质量、效率、满意度，而一味地比拼服务量，已不再能立足于当下的医疗健康领域。

与此同时，三级公立医院绩效“国考”、医保支付方式改革、医联医共下一步等大势，也将深刻地影响着每一家医院的走向。

金春林进一步分析，健康中国战略、老龄化、健康管理、疾病的预防、全生命周期的服务以及疫情防控的常态化等形势，也是医院管理者制定“十四五”规划时，必须考虑的外在因素。“当下，需求方已发生变化，百姓对健康的需求增加，正呼吁更高水平的健康服务，新技术的开展，医疗质量、生存率的提高，就医方便程度的提升。”

与此同时，医院管理者还须结合当地的发展需求，编制自己的医院规划。如，习近平总书记视察扬州时夸赞“扬州是个好地方”，好地方必然要有好医疗。作为扬州龙头医院，苏北人民医院便将在“争当表率、争做示范、走在前列”中展现大型公立医院的责任、使命与担当作为己任，为“好地方”建设提供优质“好医疗”保障。

绵阳市中心医院党委书记鲜于剑波认为，制定医院发展规划还须考虑如下因素。其一，结合当地医疗市场，分析医院的优势、劣势、机会和威胁；其二，考虑医院所在的地理位置和经济社会发展情况，以及疾病谱的情况；其三，规划要体现当地政府和卫生直管部门的意见。

规划之方法论

梳理完“十三五”成绩和问题、厘清外部复杂环境下医院该何去何从，接下来，便是制定长期和短期相结合、战略性和实操性相结合的规划目标。

如何设立规划、制定目标呢？“定目标，要跳一跳就能够得着，而不是空中楼阁、虚无缥缈。”束余声表达着医院管理者的共识。

上述《探讨》一文中建议：一是总体战略规划应紧紧围绕医疗、教学、科研、预防保健、卫生应急等功能来定位；二是要站在区域层面、医院层面和科室层面，分析医院的过去、现在和未来。

以医院的主要功能——医疗为例，医疗方面主要分析医院学科辐射区域以及在国家级、省级和市县级各级服务体系中的地位。“若医院的学科辐射区域是全国的疑难病症患者，则医院学科可定位为国家医学中心；如辐射区域为周边省份，则医院学科可定位为国家区域医疗中心。”黄二丹表示，同理，也可明确医院的教学、科研、预防和卫生应急等功能在各级服务体系中的定位。

“一家医院在当地服务体系中的地位如何，尤为重要。”深圳市第二人民医院党委书记徐勇强调，因为，国家的大政方针和医改对地方医院的影响是间接的；而医院在当地服务体系中的地位，直接关系着医院能获得的财政支持和政策倾向。

具体如何制定医院“十四五”规划？黄二丹给出多条中肯的建议，其一，要高度重视“十四五”规划。他分析称，与“十二五”“十三五”相比，国家对“十四五”规划的重视程度略胜一筹，可谓是高强度主抓。另外，还有一个不同，“十四五”期间，医院一些重大项目不再靠自有资金支持，要靠财政资金。而申请财政资金，自然需要拿出具体的规划，才可能拿到审批。如此一来，规划便至关重要。

而重视“十四五”规划，便要有具体的组织架构和行动方案，而不能仅停留在口头上。黄二丹建议，“十四五”规划，应由把方向、做决策、促改革、保落实的党委书记主抓，全员参与；详细规划好医院要做的工作，细化到每个二级部门，并设计好落地的预算、规划落地的指标等，做到一张蓝图绘到底。

其二，仅重视还不够，还要掌握方法。首先，明确医院的功能定位，即到底要建成什么样的医院；其次，除了定位外，要以学科群发展为引领，细化到每个专科的功能定位，即哪些学科发展为国家级重点专科、哪些省级重点专科等。“目标要细化，专科功能定位合起来，便是医院的功能定位。”

其三，落到具体项目。以重大项目为抓手，围绕战略规划的目标及任务，遴选技术上可行、经济上适度、政策上鼓励、具有示范带动效应的重大项目，确保“规划带项目，项目带资金”。

另外，以资源规划为支撑，明确医院未来资源投入方向，“资源不仅指有形资源，还包括制度资源、政策资源等”，通过资源投入确保规划目标和任务的实现。如，重点发展哪些专科、绩效分配该如何倾斜等。还要以制度建设为保障，完善医院党建、文化、经济运行、绩效分配等配套制度。他特别提醒，规划要和预算对接起来，不仅要有具体的监测指标，还要做好微调的准备，“由于医保政策的变动、财政投入的不确定等，须明确什么情况下，哪些可以调，通过什么程序调。”

有多年医院管理经验的郭廷建，目前任职于苍南县卫生健康局，他从双重视角，给出规划建议：第一，医院编制规划明确定位很关键，定位要准，“这是一个前提”，还要上下形成共识，应是直管部门认同的定位和职工支持的定位；第二，规模、人员、管理、技术等要素综合推进；第三，争取政府、政策的支持和扶持。

走近医院实战

参考同类型医院的战略目标，对编制自家医院“十四五”规划的积极意义，可想而知。不妨以两家不同类型、不同地区医院的“十四五”规划目标，将理论结合实际。

案例一：建院82年的绵阳市中心医院，是四川省川西北区域医疗中心。“十三五”期间，医院在“调结构、抓内涵、提服务”导向下，各项核心指标（三四级手术、疑难危重、平均住院日等）迎来内涵式蜕变，并取得了亮眼成绩。如，在等级医院复审、大型医院巡查等“大考”中喜获优异成绩；三级公立医院绩效考核处于省内第一梯队；连续八年荣获中国地级城市医院竞争力百强医院。“‘十三五’的成绩为医院‘十四五’的发展提供了坚实的基础保障。”党委书记鲜于剑波称。这是绵阳市中心医院的来处。

“十四五”编制期间，医院全面系统调研、召开多场座谈会“开门问策”，听取不同层面（包括博士、骨干医务人员、行政职能科室、博士生、民主党派等）的意见和建议；召开专题讨论会，如，对医疗技术与水平、科研教学、人才建设、综合运营、基本建设、服务优化等主题。

1 绵阳市中心医院专门召开“十四五”规划专题研讨会。

2 为进一步实现转型升级，绵阳市中心医院牵手电子科技大学共发展。

3 建成国内知名、省内领先的高质量区域性医疗中心是苏北人民医院的“十四五”目标。

4 为谋划“十四五”开局，苏北人民医院组织各职能处室召开“十四五”规划汇报会。

“找定位的过程中，其一，我们要考虑自身的基础和面临的机遇，如，当下医院的多院区布局正在如火如荼地展开，如何做好院本部、中国科技城核医学中心、绵阳市中心医院高新医院、绵阳市残疾人康复服务中心分层定位和发展建设，为想干事、能干事、能干成事的广大职工搭建干事创业的平台，是必须考虑进去的因素。其二，社会格局和医疗格局。如，健康中国战略的大势、疫情防控常态化等，以及医改持续深入下的分级诊疗、医保支付方式改革等。”鲜于剑波表示。

在他看来，“十三五”规划更加侧重强基础、练内功、转方向，而“十四五”规划，医院瞄准的是可持续的高质量发展。处于“夹心层”的地市级医院，必须找准定位。

最终，医院确定“一院多区”组建城市医疗集团发展思路，确立了“努力高位求进国家水准医学中心、用心打造员工爱戴温馨家园、匠心锻造患者信赖品质医院”的“十四五”规划目标。

目前，绵阳市中心医院除本区外，还有占地416亩、规划床位1600张的新区医院——中国核医学中心项目正在规划建设中，绵阳市中心医院高新医院以及与残联合作打造绵阳市残疾人康复服务中心。“一院多区、差异化定位，接下来将铆足劲实现‘十四五’规划目标。”

案例二：位于长江三角洲中心区——扬州的苏北人民医院，对编制医院“十四五”规划，也花费了大量气力。

苏北人民医院2020年刚庆祝完建院120年华诞，是苏北地区的龙头，也是国家首批“建立健全现代医院管理制度试点医院”。

目前，除本院外，医院全面托管着扬州市第三人民医院（一所三级传染病医院）作为新区分院，随着肿瘤科搬迁至新区分院，扬州市肿瘤医院实至名归；同时，组建有医疗集团，有27个成员单位，牵头成立了15个专科联盟。医院还融合发展原扬州市第二人民医院，打造了三级康复专科医院，并随着全科医学科迁入增挂了扬州市老年病医院。“我们每个分院都响应着当下某一种或多种需求，如扬州市老年病医院，意在应对老龄化深入带来的老年患者的医疗、康复需求。”

“十四五”期间，苏北人民医院青睐于，以深化公立医院改革为出发点，以建立健全现代医院管理制度试点工作为抓手，以三级公立医院绩效考核和等级医院评审要求为导向，努力推进医疗、教学、科研、管理等各项工作全面协调高质量发展。

束余声强调体现“四个坚持”。其一，坚持战略谋划，形成具有前瞻性和可行性的顶层设计；其二，坚持党建引领，履行公立医院职能、提升满意度；其三，坚持高质量发展，对标高水平医院，提升医疗技术水平，提高疑难危急重症救治能力；其四，坚持问题导向，对照国家卫生健康委政策要求，解决医院发展和医疗服务工作中的突出矛盾和问题。

参照上述原则，苏北人民医院主张“十四五”期间，做到“医疗规模有序增加、人才团队更加优化、经济运行稳步向好、科技教育引领发展、学科建设核心竞争、设备设施保障运行、信息建设驱动引领、监管考核筑牢底线”，力争到2025年，努力建成管理水平先进、医疗技术领先、教学质量一流、科研实力雄厚、软硬件配置精良、人才队伍精干、对外交流成果突出、国内知名、省内领先的高质量区域性医疗中心。

随后，在总体目标框架下，苏北人民医院对标找差距，明确科室发展目标，通过创新更有活力的制度机制、打造结构更合理的人才团队、形成更加科学的管理体系、设定更有挑战的目标方向，制定各科室切实可行的“十四五”发展规划，切实提升科室核心竞争力，助力医院高质量发展。

变目标为任务

规划贵在落地。然而，落地五年规划，谈何容易。

“五年规划不易，需要拆分规划，细化规划，其一，将规划拆分为长期目标和短期目标；其二，为每个阶段的目标，设计落地的抓手。”金春林表示。他以学科为例，阐述规划应细化到何种程度。明确哪些学科为重点学科，哪些是高原学科等，“十四五”要达到什么样的目标，计划给出什么样的条件和政策，同时，每个科室还要细化规划，列出重点举措。

绵阳市中心医院采取的便是按照“五年三步走、奋战三阶段”的方略，强力推进愿景目标成为现实图景。据鲜于剑波介绍，第一步，用一年时间实现战略升级（2021年）。强化顶层设计，做好与国家发展战略有机衔接。实施“一院多区”战略规划，做好院本部、中国科技城核医学中心、绵阳市中心医院高新医院、绵阳市残疾人康复服务中心差异化定位，延续高质量发展强劲势头，努力在建党100周年的历史时刻取得“开门红”。

第二步，用两年时间实现全面提升（2022—2023年）。依托电子科技大学医学院、医院管理研究所等平台聚集优势，纵深推进治理体系和治理能力现代化建设，不断拓宽人才培养、学科发展、科研教学、公益性社会服务等领域发展路径，练就“独门绝技”，塑造核心竞争力，基本完成“十四五”规划建设骨架，努力提升中国科技城区域医疗中心含金量。

第三步，再用两年时间实现整体跨越（2024—2025年）。引育一批知名学科带头人，建成一支学术声誉高、创新能力强的专业团队，形成若干具有知名度的学科研究方向，产生一批领先水平的科技成果，实现双一流的人才培养质量，提供高水平医疗服务，实现国自然零的突破，全面完成“十四五”规划既定目标，综合实力在“国考”中迈入A+序列、冲刺A++序列。

分解目标后，紧随着便需要明确实施路径，制定主要举措。黄二丹建议，规划目标的实现路径，应紧紧围绕医院的医疗、教学、科研、预防和公共卫生应急等具体目标，以重大项目为抓手，动员全院资源，保证规划具体目标的实现。

建成管理水平先进、医疗技术领先、教学质量一流、科研实力雄厚、软硬件配置精良、人才队伍精干、对外交流成果突出、国内知名、省内领先的区域性医疗卫生中心，是苏北人民医院的总体战略规划。为实现总体规划，苏北人民医院详细列出了8项主要目标任务。

其一，全面加强医院党的建设与文化建设。通过增强医院党委在医院的政治领导力、思想引领力、群众组织力、社会号召力；加强党组织标准化、规范化建设；淬炼队伍，做好后备干部培养；聚力倡廉；群团共建；推进党建引领医院文化建设等，为高质量发展提供思想保证、组织保证、动力保证、精神保证。

其二，通过加强学科专科建设、提高科研竞争力、强化教育培训，持续提升学科建设和教学科研水平，且每个路径均设计有具体的实现指标。

其三，深入实施改善医疗服务举措。在保障医疗质量与安全的基础上，医院将通过优化门诊服务；推进远程医疗，打造“互联网医院+分级诊疗”新业态；大力度推动临床路径开展；继续加强多学科诊疗；提升急诊急救服务能力；积极开展日间服务；加强智慧医院建设；深入推进优质护理；加强临床营养科建设，提升就医满意度和获得感等，改善医疗服务。

其四，大力加强人才队伍建设，进一步扩充人才队伍数量、优化人才队伍结构、提升人才队伍质量、健全人才管理机制。

其五，稳步推进对外合作和分级诊疗：完善国际合作管理体系和工作机制；加强紧密型医联体精细化管理；健全互联网医院服务与管理体系；以互联网医院为抓手，全面推进对外合作与分级诊疗。

其六，不断健全财务管理和经济运行机制:强化资金收支管理，提升医院运营能力，使医院收入稳步增长；加强资产动态管理，降本增效；扎实做好财务管理基础工作，推进医院财务项目信息化管理，实现收入、成本、预算、合同、资产全方位覆盖，提高医院全预算管理和全成本管理水平等；加强内部审计水平，实现全面、动态、预防为主的审计目标。

其七，积极拓展发展空间，提升管理水平。有序推进基础建设、“东西南北中”整体战略规划布局；探索“一院多区”发展新模式；借助现代化的管理工具，提升管理水平。

另外，苏北人民医院还将通过建立健全联防监管制度、进一步完善考核指标体系、完善医药代表管理机制，切实执行“九不准”规定，加强“双纠”监管等，做好行风廉政建设。“每一项任务，均设计有定性考核指标和定量考核指标。”束余声表示。

多维度深保障

总体战略规划落地，必然离不开保障措施。如何保障呢？金春林总结，医院可以从经费保障、科研平台打造、人才建设、经济运行、信息化建设、党建和文化建设等方面，加以保障。

以经费保障为例，学科发展、科学研究都离不开经费保障，如每年从医疗收入中拿出支持医院学科发展的资金比例以及对各学科或新学科的资金投入量等；院内科研基金的投入以及科研奖励制度等，均至关重要。另外，医院的经济运行情况、信息化建设也直接影响着医院总体战略规划有效执行。

在束余声看来，加强组织领导、明确任务分工、实施目标管理、严格监督指导十分必要。

苏北人民医院建立多部门协同机制，保障规划落地。如，专门成立了以党委书记、院长为组长，其他院领导为副组长，相关部门负责人（具体实施责任人）任成员的“十四五”事业发展规划实施领导工作小组，负责组织、协调、监督、指导、推动规划实施中的重大问题，强化顶层设计，把“十四五”规划任务纳入医院重点工作内容。

同时，明确任务分工，按照总体规划的任务和阶段目标，细化本部门工作任务，把发展规划、行动计划以及年度计划紧密结合起来，远近结合、宏观与微观结合，使规划确定的目标、任务和举措落到实处。

然后，实施目标管理。签署目标责任书，将目标管理和绩效管理协调统一，是苏北人民医院的主张。“目标与绩效挂钩，能很好地增强全院职工工作的主动性、创造性和积极性。”束余声称，与之配套，还应加强统筹协调，措施落细落实，强化责任担当。

值得借鉴的是，苏北人民医院十分重视对规划实施情况的监督指导，把规划实施情况作为部门考核的重要依据；并实行问责制度，建立动态管理机制。“只有加强过程管理，及时掌握规划执行情况，发现执行中存在问题，及时提出改进及纠偏意见建议，才能确保规划有序展开、扎实推进。”束余声分享着他思考的精华。