企业数字化转型质效探析

□文/ 梁馨之 吴晓涵 梁煜华 莫 驰

（浙江工商大学杭州商学院 浙江·杭州）

［提要］ 本文以海尔智家为研究主体，对其数字化转型质效进行分析，探析制造业企业数字化转型的意义和路径，为制造业企业进行数字化转型提供借鉴。

一、引言

党的十九届五中全会审议通过的《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十四个五年规划和二〇三五年远景目标的建议》针对“加快数字化发展”作出全面部署，要求“推进数字产业化和产业数字化，推动数字经济和实体经济深度融合，打造具有国际竞争力的数字产业集群”。

我国制造企业GDP 贡献近30%，营收占比近40%，是经济高质发展的强大动力。在数字经济积极迅速发展，电商购物激增的背景下，传统企业需要寻求突破，这为全球企业加快数字化转型带来契机。本文旨在探讨海尔智家数字化转型的路径与质效，为企业数字化升级提供思路。

二、文献综述

（一）数字化转型概述。一些学者认为，数字化转型以数字化转型升级为基础，对企业的业务模式、核心定位等方面进行调整以转型成为一种新型的商业模式。袁勇（2017）认为，数字化转型是对企业价值的一种重新定义，即利用现代化技术，来升级企业为客户实现价值创造的方法。安筱鹏（2019）认为，数字转型是以移动终端为代表的基于边缘计算、云计算和loT 的新技术渠道。

（二）数字化转型必要性。很多学者认为企业数字化转型能够推动经济向高效高质化发展，提升企业的核心竞争力。李武威等（2020）认为，需要合理应对外部环境的可变性，企业要理解客户诉求，注重资源整合，把握市场机会，积极创新商业模式。邬小霞（2020）认为，在数字经济的推动下，企业应积极发展数字经济，实现转型升级，并提出技术创新等一系列数字化转型策略。

综上所述，对企业数字化转型的研究文献丰富，但对数字化转型质量和效率的研究文献并不多见。基于之前的研究，本文以海尔智家作为切入点，通过梳理和分析其数字化转型，显示企业数字能力展现出的强大弹性，比那些仍在“数字边缘”的企业发展速度和响应能力更强，形成一定的示范和倒逼的效果。同时，探讨企业如何抓住机遇推进数字化转型，为企业数字化转型提供依据。

三、研究方法与数据来源

（一）研究方法说明。个案研究法是一种定性研究方式，适用于两类研究情景：一是经验性的研究，意义在于回答“为什么”和“怎么样”的问题；二是研究基础，适用于研究尚不够深入的情况。由于数字化转型这一类型的研究尚在不断探索升级的阶段，因此采用个案研究法较为合适。

（二）案例选取与数据收集。海尔已经成为世界顶级家电品牌的代表，跻身世界500 强品牌。海尔以智能家庭转型实践为核心，从产品设计、智能制造、销售及售后服务、物流服务等全过程进行数字化转型，因此本文对案例的选择是非常典型的。

本文数据来源：（1）一手访谈资料：对于多家门店进行实地参观考察，并对工作人员展开开放式访谈，对于顾客展开随机询问调查。（2）二手资料：主要来源于公司官网的宣传资料、新闻材料以及各网站媒体报道资料。

四、案例分析

海尔品牌诞生于1984 年，多年来，海尔品牌始终保持着敏锐的目光，站在发展的前沿引领潮流。目前，它已经从一个传统的家电制造企业转变为全社会孵化企业的平台。

在传统工业时代，海尔积极实施全球品牌战略，打造出品质服务俱佳的品牌。随着该战略的实施，海尔连续10 次获得“全球大型家电品牌零售量第一”的荣誉，成为全球领先的家电品牌。

在互联网时代，海尔由原本的传统家电企业向互联网企业转变。“人单合一”模式基础上，海尔进行以“平台、小微”为核心的组织结构改革，实现了上下游关系由零和博弈向利益共同体的转变。如今的“海尔”在为用户创造最佳体验，与用户加深互动的同时，构建了连锁集团生态，创造了共赢局面，实现了生态系统中利益相关者的持续增值。

在互联网思维的影响下，海尔集团进行极具优势的模式创新。海尔率先数字化转型，实现了直通终端用户体验的广义“再造”，在用户需求不断迭代的数字化时代能够具有更强的生命力和竞争力。

（一）打造数字化平台。海尔作为中国制造业的代表，基于30 多年的制造经验以及10 多年对于大规模定制的探索，打造出自主知识产权的工业互联网平台——COSMOPlat，是世界上第一个引入用户全程参与体验的平台。它斩获了“2020 IDC 中国数字化转型卓越奖·商业模式变革者”，标志着行业权威对海尔数字化转型能力的认可。它在全球化、社会化和模式化方面取得了重要进展，并为第四次工业革命的全球架构制定了有效的“中国计划”。平台坚持创新，始终以用户需求为中心，为客户创造终身价值，并为制造业企业数字化发展提供助力，为我国向制造强国转变贡献力量。

（二）实行人单合一管理模式。一方面海尔打造自己的品牌，让中国品牌在世界上大放异彩；另一方面在物联网背景下，海尔颠覆了以往思维，以用户需求为中心，实现了从产品到设备到场景和生态的飞跃，开启了生态品牌战略的舞台。

海尔的数字化转型，采用“人单合一”的管理模式。“人单合一”模式是员工与用户的价值双赢。员工开放自主地为客户创造价值，并在其中实现自己的价值。

“人单合一”成为海尔全球化发展的润滑剂，更好地对各地的组织与文化进行融合。同时，“人单合一”模式也在不断更新升级，目前“场景+生态”的“双引擎”已经形成，海尔也开始在世界范围内复制体验云广播和kaos 双轮驱动，进一步增强了“人单合一”模式的创新性。

（三）推动智能家居场景解决方案。公司积极推动“1+N”智能家居场景解决方案在全球范围内转型升级落地并通过海尔、卡萨特等产品实现了全球用户的全覆盖。在品牌全球化战略协调方面，打造各类生态品牌，探索新型智能生态商业模式。公司利用人工智能+物联网技术打造智能家居体验云平台和线上“智家APP”，促进线上互动和销售。智慧家庭平台上有一个产品，名为海尔馨厨冰箱，能够为用户提供美好生活的一种解决方案。冰箱上的一块屏可不仅仅是一块屏幕，更是代表在海尔转型之路中，能够用任何方式连接到用户，让用户更好地感知体验，冰箱不再只是一个能冷藏保鲜的产品，还可以是一个一个的场景，能让用户在烹饪的时候听歌、查食谱，还有一键购买食材，自动提醒保鲜时间等功能，还可以选择进行蔬果溯源。海尔的产品在不断更新升级，希望能共创生态价值。

表1 海尔科技实力四项指标一览表

表2 海尔集团组织结构演进路径一览表

（四）落实“三位一体”本土化布局。海尔“三位一体”的全球本土化战略，兼顾本土市场与R&D 资源即创意的全球共享。在美国人口稀少的区域，用户更青睐大冰箱；澳大利亚的厨房电器技术优势非常明显，日本的空气、洗涤等产品的功能更为独特，德国的质量和稳定性标准更为严苛。这些全球R&D 中心的成果最终将推动产品进行符合用户需求的改造和升级。

五、研究发现

（一）技术创新实力。2018 年，国际知名商业媒体《快公司》杂志公布了年度全球最具创新力企业名单。这是海尔第三次被评为全球最具创新力的企业，且为全球十大创新企业中唯一入选的家电企业。

数字平台KaosCOSMOPlat 将用户需求与智能制造系统联系起来。用户可以参与产品设计到配送的全过程。这个精准更新的模型解决了供需两端的问题，这次爆发足以证明它的价值。凭借KAOS COSMOPlat 强大的生态供应链能力，海尔工学院智能整合资源，首次为侯马医用口罩提供端到端的流程解决方案，仅在48 小时内就完成了核心生产线、设备、原材料生产中的资源配置。

海尔全场景健康家电广受欢迎，盖了客厅、厨房等多种全场景健康解决方案。主要产品有光波巴氏消毒柜、馨厨冰箱等。（表1）

（二）前瞻性战略布局。一方面海尔从单一品牌全球化走向多品牌全球化；另一方面一个品牌覆盖了世界上多数地区的市场，能够满足各市场的不同需求。

目前，海尔拥有卡萨帝、Candy 等七大品牌（包括四个海外品牌），海尔以不同品牌为纽带，联结用户需求大数据，以全球第一的实力输出优质产品与服务，并从全球市场层面的全覆盖到全球用户社区层面的全覆盖进行迭代。海尔在全球拥有多达10 个研发基地、25 个工业园区、122 家工厂（其中包含海外的54 家），实现“三位一体”全球网络布局，保证研发、设计和制造的基本稳定。

在国内市场，根据中益康的数据，2020 年第八周，海尔冰箱以42.1%的市场份额排名第一；第七周，海尔洗衣机以47.7%的得票率高居榜首。在海外市场，实现收入470 亿元，同比增长0.6%。海外收入占该公司收入的2%，达到49%。主要地区的表现好于当地工业。

六、结论及启示

海尔抓住机遇，利用技术优势不断创新，也为中小企业数字化转型提供帮助。我们相信，海尔作为转型优秀案例，能够持续升级数字化转型的前沿技术、产品与服务，积极赋能中小企业转型升级，为经济发展提质提速。

（一）结论。本文使用案例研究法，选择制造业企业海尔为研究对象，梳理数字化转型的成果，探讨在数字经济快速发展的背景下，企业如何解决“不会转、不能转、不会转”的难题，同时企业如何抓住契机推进数字化转型，得出以下三点结论：

第一，组织方式变革。海尔集团对于传统的组织管理变革，其实质上是以具有能够不断适应动态竞争环境与自我调整能力的组织目标进行不断的变革调整，在新冠肺炎疫情背景下也能迅速做出反应。它有四个特点：适应性：有适应性的组织会及时评估和调整目标。根据组织内不同的人员结构，设置不同的目标，及时进行综合评价，做出适当调整。创新：从运营和管理的角度来看，一个创新的组织可以称为网络社区，它具有网格化的组织结构。大家在一个相对独立的单元网格化中交流，各个部门可以横向合作。敏感性：敏感组织的结构比较正式，但同时也灵活应对环境变化，演化出多种临时组织，非常灵活，组织间关系开放，随着组织变化而灵活变化。开放性：团队和人员具有相对独立的义务和决策权，在一定程度上，组成一个组织的要素及其形式能够适应环境的变化。（表2）

第二，服务模式转变。海尔开创与用户“零接触”服务模式，改善信息不对称问题，满足消费者个性化需求，同时保障消费者安全。信息不对称得到极大改善，消费者个性化需求凸显。企业注重成本控制，注重消费者个性化、碎片化的价值诉求。生产方式逐渐从流水化的大量生产转变为个性化的规模定制。与此同时，企业开始将自己作为价值网络的节点放在价值网络中，通过信息共享、协同生产和互动集成来创造价值。

第三，数字平台升级。海尔利用不断创新升级的数字化平台将用户需求和智能制造流程紧密结合，使得“用户需求驱动”成为企业创新升级的源动力，用户能够在线上参与整个流程，是从企业与客户之间简单的供销关系飞跃为价值实现。

（二）启示。我们对于企业数字化转型的实践启示主要在于以下几个方面：（1）抓住机遇完善基础设施，为后期持续发展升级做好保障。（2）打造智能平台，更多制造生产等活动可与互联网相结合，逐步形成高效高安全性的生态圈，打造与用户之间的重要桥梁。（3）产学研合作提供技术支持，提供转型样本，深化产学研合作，确保人才力量，加强资源利用效率。