战略成本管理在房地产企业的应用实践——以广西RH集团为例

胡 林

(北海荣和发展有责任公司，广西 北海 563000)

房地产行业是我国国民经济的支柱产业，在市场经济中有着举足轻重的地位，与各行各业都有着紧密联系，最近30年，受市场经济的影响，我国房地产企业发展迎来了很多机遇，同时也有很多挑战。本文以RH集团为例，对RH集团的战略定位和战略成本管理应用进行分析，旨在为中小型房地产企业进行战略定位和战略成本管理应用提供借鉴。

一、房地产企业战略定位和战略成本管理工具的应用

战略成本管理是使用成本数据来开发和识别能产生持久性竞争优势的战略，主要是以战略定位分析，明确本企业的核心竞争力，确保企业各项成本管理内容得以体现在战略目标方面。房地产行业的利润高、资金周转快吸引了很多投资者进入。而房地产行业想要在激烈的市场竞争仍能够快速稳定发展，提高市场占有率，就必须加强战略导向作用，如实施成本战略领先、差异化战略领先等，确保企业竞争力得以有效提升。如广西RH集团，提前做好战略布局、明确战略定位，降低土地成本，成本优势明显，高性价比产品差异化明显，所到之处都能带动周边项目投资价值提升。

1.RH集团的战略定位和战略布局

RH集团战略定位：立足南宁，深耕广西，辐射全国。RH集团作为广西区域地产龙头房地产企业，其主营业务为房地产开发，经营范围涵盖商品房销售、商业地产运营、物业管理、酒店运营、金融等。RH集团28年来精准定位城市发展的未来。

2.RH集团的战略成本管理工具的应用

1993年广西RH企业集团有限责任公司成；RH集团首个项目RH新城是广西首个引入“地产物业”和“康体会所”理念的小区，是广西首获“全国城市物业管理优秀示范小区”称号的房地产项目，也是当时广西唯一一家国家小康示范住宅小区。项目成功实施差异化战略，为公司后续发展奠定了雄厚的基础。

1996年RH集团全资子公司RH物业成立，公司成立初期就开始做产业链布局。

2002年洞悉城市发展先机，率领南宁东进，率先布局凤岭版图；响应政府“城市向东，居住向东”的号召，开发的RH山水美地项目，成为了南宁第一张人文社区名片；低土地成本打造高品质产品，使用成本领先战略，迅速提高企业在行业内的影响力。

2003年南宁首个私人会所RH山水美地21世纪名人俱乐部成立，属于集团的产业链布局。

2006年入主五星级YJ宾馆，属于集团的产业链布局。

2009年继山水美地项目之后，2009年开发的RH大地项目夯实了“南宁城市向东发展”的步伐，使凤岭北片区成为南宁城市的新中心。顺应市场及政府的发展潮流，使用了土地低成本战略。

2012年打造的首个旧改项目——山水绿城成为广西形象工程的典范，提升了老城区人居品质，引领行业旧改的新方向。此项运用了差异化战略。

2013年树立了柳州市滨江豪宅的标杆，带动所在城区的迅猛发展，成为柳州新兴核心区域；南宁区域打造出公园墅、公园尊府、公园悦府、公园大道、千千树、大道华府等精品项目，促进了凤岭北区域的成熟；运用的是低成本战略，拿地成本低，项目建成后带动区域的成熟，从而提高本身产品价值及周边地块升值，相对于周边地块成本，具有明显的低成本优势。

2014年引入旅游地产概念，于桂林打造集度假酒店、航空服务、别墅、花园洋房、商业中心为一体的大型文创综合体——桂林林溪府，引领城市旅游度假产业的新方向。该项目应用了差异化战略，给购房者更多的选择和体验，从而提高产品价值，提升企业效益。

2016年度销售额荣获广西销售冠军，充分证实了集团的战略定位精准和战略成本管理运用得当。

2019年全面布局北部湾，入驻北海、玉林、贵港、防城港等城市。北海滨海旅居项目新地标——RH银滩蓝湾，24千米银滩岸线，一线海景风光，滨海轻奢生活，一站式度假配套，海岸封疆之作。RH集团在逐步实现战略布局，按企业的既定战略目标稳定发展。

二、房地产企业价价值链管理和产业链布局

价值链分析是熟悉并加以应用企业内部与外部的联系，提升企业的核心竞争力，强调企业战略的重要性，通过战略性成本信息的收集并加以分析利用，形成企业竞争优势和建立成本持续降低的环境体系。通过价值链分析，可以找出企业内部的不增值作业，以及利用企业价值链来消除不增值作业，或可以通过对竞争对手的价值链分析了解对方的成本情况，从而制定出适合自己的竞争策略。

1.房地产行业价值链相关内容

房地产行业价值链体系不同于其他行业价值链体系，房地产行业自身价值活动量的活跃成本远远高于其他行业。例如房地产企业价值链包含多个层面，如从土地竞投到土地成交，走报批报建程序，购买建筑材料到正式施工以及后期策划销售，项目竣工验收交房，等等，项目周期长，管理内容多，涉及工程设计、招标采购、施工承建、工程监理等专业性较强的阶段和需要通过政府、银行、税务部门、水电气通信专营公司、销售代理公司、物业管理公司等诸多利益相关者。需要大量相关各专业人员进行协调配合才能到达预期的收益效果。

房地产企业价值链必须以战略眼光进行合理延伸，合理有效针对内部价值链与外部价值链进行管理，达到企业降低经营成本的目的。RH集团在房地产开发的各环节，都设置有相应的责任部门。如在投资拓展项目环节，有经营拓展部，专门负责项目拿地、注册新公司、报批报建等项目前期工作。招采部门，负责引入各方面的战略供应商、合同管理、供应仓库管理等，项目部负责施工现场，营销部负责案场销售，客服部负责售后管理。

2.RH集团外部价值链管理

RH集团在施工环节引入战略合作伙伴中建一局、中建三局、中建五局、中建七局等大型建筑公司作为公司的建筑总承包商。RH集团开发体量大，资金充裕。中国建筑公司大型央企，施工经验丰富，资源脉络广。双方合作，大大降低了工程施工管理成本、材料采购成本、加快资金周转，以达到合作共赢。日常管理通过外部评价机构对各项目总包单位、监理单位、公司项目管理团队进行评价和评比，设置奖罚机制，对前三名进行奖励，对后三名或者不及格的项目都要进行不同程度的处罚，有效提高双方工程管理水平和专业技术水平，保障品质。在销售环节，引入一级和二级渠道公司，对渠道公司的带客量和成交量制定标准及奖惩措施，提高渠道公司及业务员的积极性，同时通过网络渠道，进行全民营销，所有人只要通过荣享会注册会员并推荐成交，都能拿到成交奖励。通过渠道公司业务员和荣享会会员的不断拓客，增加销量的同时还提高了企业的名声和形象。

3.RH集团内部价值链管理

图1 RH集团房地产开发环节部分设置

成本核算管理、风险控制、审计评价、运营管理、财务管理、人力资源管理、行政管理等方面的资源配置与管控则是贯穿于整个项目周期。项目拿到以后，制造全景计划。全景计划分一二三级节点，对各部门各工作环节的工作内容完成标准、时间要求、责任部门都进行了明确分工。

4.RH集团产业价值链布局

产业价值链布局：RH集团经过28年发展，已成为一家以房地产开发和不动产经营为主，以物业、酒店、社区康体投资、金融和教育为辅，旗下拥有30多家公司的复合型性大型企业。

(1)房地产开发及不动产经营。拥有中国房地产开发企业一级资质，布局广西多个城市超30盘，开发产品包含有住宅、商业、车位、写字楼等，以45平方米～1500平方米的多元化产品，首创出满足所有置业需求的“RH全产品系”，开启了广西房地产行业的新时代。累计开发面积超1700万平方米，拥有超33万业主。同时也成就了RH集团成为广西本土房企第一品牌的价值，并连续六年荣获中国百强房地产企业。广西本土唯一获得“AA”长期信用评级的房企(由国内两家最著名的评级公司联合信用评级有限公司与大公国际资信评估有限公司评定)。

(2)物业服务。广西RH物业服务有限责任公司成立25年，是广西首批获得国家一级资质的物业公司；广西唯一3次获得全国国优物业企业；全国500强物业公司，管理服务面积达1500万平方米，服务业主群达30万。

(3)金融。2017年9月取得中国证监会核准发行15亿元公司债券批文，并于2018年3月发行8.5亿元,2019年发行6.5亿元。广西唯一成功发行15亿元公司债的民营房地产企业；公司参股的(金融)企业有北部湾银行(出资3.3亿元，出资占比3.02%，累计分红约1亿元)、广西桂深红土创业投资有限公司(拟出资1亿元，出资占比25%)等。

(4)餐饮住宿。南宁邕江宾馆建于1973年，是南宁首个五星级酒店，2006年9月被RH集团纳入旗下，曾接待多位国家领导及外宾，拥有350间豪华优雅的客房，总建筑面积逾4万平方米，每年接待量约10万人次，年营业额近1亿元；桂林KFT酒店于2016年7月1日开始试营业，是一家按星级标准建筑的公寓式度假酒店，酒店客房数量138间。

(5)教育。RH集团是广西首家引进教育地产理念的房地产企业，并出资新建11座学校，其中包括北京大学附属实验学校、天桃实验学校等名校；校区建造面积达10万平方米，教育覆盖近20万人。

(6)社区康体。RH集团为广西首个引进多功能康体机构的企业，辐射项目及区域200万余人群；经过近20多年的长足发展，RH康体机构已成为社区里的明星品牌，并已实现“每个RH社区，都有一个康体机构” 的配套；康体机构满足业务“运动健身、休闲养生、亲子教育、美食社交”等需求，提供全年恒温循环的室内泳池、SPA按摩池、高端健身沙龙、瑜伽馆及儿童娱乐中心等设施。

三、房地产企业成本动因分析

战略成本动因是从企业整体、长远和宏观战略层面来考虑的，是与战略管理有关的成本动因。企业的经济结构和执行作业的程序是影响企业成本的态势，因此构成了结构性成本动因和执行性成本动因。房地产企业的战略成本管理立足于结构性成本动因和执行性成本动因，根据本企业的实际成本管理情况来确定企业的成本管理措施。

2.房地产企业结构性成本动因分析

决定企业基础经济结构的成本动因都是结构性成本动因，它的形成属于企业的重大事项，需要较长时间的评估和分析，一般确认了就很难变动。这些结构性成本动因不但决定了企业的产品成本，也会产品的质量，企业日常运营管理等也会产生非常重要的影响，因此对结构性成本动因的选择可以决定企业的成本态势。

(1)规模经济。所谓规模经济是指在价值链活动规模较大时，活动的效率提高或活动成本因可分摊于较大规模的业务量而使单位成本降低。房地产企业想要实现规模经济，可以通过多种渠道来实现。RH集团通过与大型国企地产集团形成战略联盟，不断扩展新项目进行共同开发实现规模经济。战略联盟可以减少了双方在招投标大型土地项目的前期投入资金，在大型国有土地招投标过程中避免残酷竞争，哄抬地价，从而达到规模经济，实现战略联盟各方共赢的目的。

(2)整合程度。整合是指企业为了使业务领域更广泛、更直接，在业务流中向两端延伸。房地产企业可以利用自身开发的产品进入商业、餐饮、旅游等领域，增加企业经营范围，分散单一产品的经营风险，提高产品和资金的使用效率，增加企业的利润生长点，等等。 RH集团的整合例子见表1。

表1

(3)学习经营曲线。企业价值链活动可以通过学习的过程提高作业效率从而使成本下降。为了应对激烈的市场竞争，房地产企业应该通过不断学习来增强竞争力，创造一个大多数员工认同的核心价值观，激发员工的工作激情。房地产开发项目从项目启动到产品交付涉及专业部门及工作环节较多，需要各环节相互配合协作才能完成。同时各环节工作人员除了要掌握本部门节点的工作外，对其他环节的工作也要学习了解，才能做到更好的配合和协调，整个项目开发得以顺利进行。房地产业是一个各类科学交叉的综合体，要求所有员工都要不断学习和创新才能创造出具有企业自身特色的发展模式。总之，房地产企业学习型组织能充分发挥员工的创造力，使个人价值得到充分体现，企业效益得以提高。 RH集团非常注重人才储备，培养业务能手和优秀管理者。每月都会组织多场员工培训，如近期组织的专业技术培训有“跳出成本做成本，卓越成本管理之跨界协同”“精装赋能，项目精装修工程管理与施工技术经验借鉴”“关于如何审图以及最新项目审图案例总结”；提高管理水平的培训有“努力突破人才发展瓶颈 持续夯实组织建设根基——RH集团储备高管人才培养特训营”“MTP中层管理者能力训练”“明底线、树正气、守初心——企业职务犯罪预防暨合规警示教育宣讲”，等等。RH集团的中层及高层管理者，有50%都是有5年以上企龄，有很大一部分超过10年甚至20年，更有有几个是企业的元老，跟着企业从成立至今。企业财富是需要人才创造的，培养人才，留住人才，“为员工创造机遇”是企业的愿景之一。

(4)技术。技术是企业在日常经营活动中决定成本水平的重要因素。在互联网信息快速发展的时代下，各项科学技术更新换代加速，企业需要建立技术创新机制，提高技术创新能力和管理水平。房地产企业通过技术创新达到成本领先或者差异化优势来保证企业的持续健康发展。如RH集团的户型结构不断优化，精装修效果的不断探索优化，提高客户体验感，得到的广大业主的认同。

(5)多样性。从近30年来看，我国的房地产市场基本处于供大于求的状态，房地产市场竞争同质化现象十分严重。因此要求房地产企业所设计的产品须以市场为导向，深入全面了解客户的需求，制造的产品能达到或者超出消费者对房地产这个特殊商品需要的预期。针对不同城市、不同区域的不同客户群体，应该设计生产不同的产品，不能为了设计成本而对设计方案生搬硬套。如针对豪宅、刚需盘、旅居盘等都需要重新定位设计。房地产生产的产品既要符合城市发展的需求，也要满足各类细分群体的不同需求，房地产的功能设计要同时体现前瞻性和保持后延性。房地产企业实现产品的多样性不仅能满足客户的要求，还能有效地降低成本，提高企业竞争力和影响力。

2.房地产企业执行性成本动因分析

执行性成本动因是指决定企业作业程序的成本动因，企业需要先确定了结构性成本动因，才能形成执行成本动因。执行性成本动因大多数都属于非量化因素，对企业成本的影响也是因企业而异。

(1)价值活动之间的联系及其改造。企业价值链联系分为企业内部各部门组织之间的横向联系以及与客户、供应商之间的外部纵向联系。在横向价值链上，房地产企业开展合理高效的企业内部之间的价值链活动可以降低公司运营成本，提高经营效率；在纵向的价值链上，房地产企业可以进行优势资源的整合，形成良性发展的产业链条，最终发展为复合型企业，以房地产开发经营为核心，业务链条逐渐向房地产产业上下游的相关行业延伸。如RH集团自持商业的不动产经营、成立物业公司服务本集团开发的项目，保证服务质量，维护好产品品质，提高品牌价值；横向发展上，与大型企业进行战略联盟，利用资金优势做金融产品等。通过纵向及横向的资源整合，提升企业核心竞争力。

(2)时间与成本。房地产企业的经营发展，能否在竞争中脱颖而出，时间是一个非常重要的因素，时间与竞争的关系可以从新项目开发到产品成交后客户反馈等来进行考虑。对于时间成本，则需设计与时间成本有关的三个方面：新产品推向市场的时间、客户对产品需求反应时间、生产与销售相匹配时间。RH集团能较好地利用时间因素，抢占先机提早布局了南宁发展重点区域凤岭北，并完美实现了“凤岭北，RH造”的蓝图。

(3)生产能力利用率。生产能力利用率是企业价值链中的一个非常重要成本驱动因素，它需要投入的资金巨大，形成企业的固定成本，直接影响产品的成本水平。经营成本可划分为固定成本和变动成本。房地产企业的固定成本如土地成本、配套费用、管理费用，资产折旧摊销等是相对稳定的。房地产企业要持续发展，就须要保持有一定规模固定成本。在市场经济越发激烈、房地产行业利润越来越薄的时代，房地产企业可以考虑通过合作开发或者PPP项目来分摊和消化固定成本，为企业产生更高的效能。RH集团以投入资金和技术方式积极参与城中村改造项目，未来拟开发的城中村改造项目位于老城区，地理位置较好，周边人气较旺，定位为刚需快销盘，属高性价现金流项目，净利率预计在12%以上。销量较快、利润率较高、回款有保障有利于公司进一步布局南宁房地产市场。RH集团近年来通过不断提升生成运用能力，重视运营管理，不断消除沉没成本，进年来毛利率保持在50%左右，收入及盈利状况虽然受到房地产由黄金时代进入白银时代这一行业大背景的影响，但仍保持了良好的发展势头。随着公司在广西省区域内品牌知名度与区域影响力逐渐提升，公司未来盈利能力将会进一步增强。

通过以上例子可以看出，RH集团精准适时地制定并实施了本企业的战略成本策略和分析了本企业的成本动因，因而能在房地产行情大起大落地波动时，仍能维持较好的盈利水平。因此，制定适合本企业的战略成本，精准分析企业的成本动因，是企业能否稳健持续发展的关键。

四、结论

房地产企业如果想要长期稳定发展，就必须制定和实施与时俱进的、符合本企业发展的成本管理战略。寻求通过降低成本来提高企业的核心竞争力。明确成本动因，消除非增值作业，注重质量管理，提升企业形象。建立技术标准体系、管理标准体系，从提升战略高度方面入手，切实加强自身的综合实力，提升自身的产业价值。在房地产行业利润压缩越来越紧背景下，不断探索增强自身实力，才能在激烈的竞争中立于不败之地。并且如果通过全体人员的不断努力，紧跟战略潮流，做好战略成本管理的实践，房地产企业势必会达成预期的发展目标。