掌控4S店运营的100张图（78）

第93 张图：持续竞争力实现思维

对于职业的4S 店总经理来说，他们的最高使命并不仅仅是满足实现当期所设计的经营目标，或是掌握了组织运营管理实务的一些技能。他们需要带领整个4S 店团队确保实现企业的持续盈利，或者说要始终保持企业在当地市场的持续核心竞争力。鉴于此，导入企业持续竞争力实现思维（图93），就显得非常有必要了。

所谓的持续竞争力，实质是要解决2 个问题：一是组织管理力在市场运营环境中的竞争问题；二是岗位胜任力在运营人力环境中竞争问题。而企业持续竞争力实现思维正是针对这2 个问题所给出的解答。

结合图93 可以看出，左侧图示位置显示的是企业的组织管理力，它也可以被看作是企业持续竞争力实现的主体。在这个由三角形结构搭建的策略结构中，包括系统定位、岗位胜任与运营控制3 个支撑要素组成，管理者正是需要以这3 个管理要素为导向，才能进行有效的企业管理功能设计与落地化管理。而对落地化管理的效果的评价，往往也会体现在是否“形成了岗位胜任力”上。这就意味着，组织层面的管理力必须与岗位层面胜任力协同并举，才是提升企业持续竞争力的不二法门。

图93 持续竞争力实现思维

为更好地掌握持续竞争力实现思维，下面将对组织管理力与岗位胜任力的管理思路作一个简要梳理。需要说明的是，模型涉及的是思维层面，所以这里仅对模型的逻辑线进行梳理，具体应用方法分解会在其他模型中展开。

首先来看管理的主体——组织管理力。组织管理力的思维逻辑线是“按计划——人力——领导和控制”的管理路径设定的。也就是说，卓越的组织管理始于精准的运营系统定位（计划），然后从人力资源管理上确保岗位的胜任度到位（人力），最后是通过精细化的运营控制手段（领导和内控）来实现管理策略与标准的真正落地执行。

再来看模型右侧所示的岗位胜任力。通过图示可以发现，岗位胜任力体现在工作绩效、工作意愿与知识技能3 个方面。毫无疑问，工作绩效是岗位胜任力的主要衡量指标，因为它代表了岗位的工作业绩，而且4S 店高管层岗位的工作绩效表现量化指标在很大程度上，与4S 店组织所设定衡量指标是一致的，由此以直接体现出组织管理力的有效性。

工作意愿与工作技能体现的是，岗位主体想不想做好与是否具备岗位工作技能范畴，反映的是在对工作目标实现的主动性行为与实现的能力。对于这2 个方面的衡量，其实质是在验证工作绩效的过程合规性。如果这方面指标出现了较大偏差，同样是不能保障岗位绩效的持续性。因为当下好的业绩，很可能是当期市场环境或营销行为的偶发性因素引起的。

既然是要从3 个维度全面考量岗位胜任力，必然对应工作绩效、工作意愿与知识技能的设定考核方式、权重与周期。通常情况下，工作绩效采用组织目标的岗位分解——岗位目标作为评价的标准（岗位目标分为结果性目标与过程性目标），评价周期为周月度或季度。知识技能以培训测评成绩为评价标准，评价周期为季度。而工作意愿的评价形式通常为组织的360°评价，评价周期为半年度或年度。对于权重的设定，经销商可结合实际运营需求来制定。

在掌握了持续竞争力实现思维模型的基本逻辑与评价标准后，管理者还有必要掌握持续竞争力管理的侧重点。作为决定企业的发展方向，系统定位应是企业高层（总经理和部门总监）的管理重心。需要补充说明的是，对于公司运营层面的系统定位，如公司愿景、战略目标、年季预算制定以及月度目标分解等，应以总经理为主导，部门经理辅助；而对于部门或业务层面，如销量提升、金融渗透率提升及精品业务提升等，则应由部门经理主动发起，总经理进行协同策划与审核。

此外，对于人力资源与运营控制管理要素，通常的管理建议是由部门经理主导，在基础主管参与下进行。但总经理要负责管理行为的抽检与必要的辅导提升促进。

第94 张图:卓越运营系统构建

在导入企业持续竞争力实现思维后，4S 店的管理者接下来所面对的，就是运用这种思维进行管理实践的策划过程了。如果将这个策划过程用图示的方法表示出来，就可以得到一个卓越运营系统构建的模型（图94a）。

在这个模型中，管理者可以直观地看到，卓越运营系统的主体来源于2 个模型：一个是高效组织管理力模型，一个是岗位胜任力基准模型。高效组织管理力模型也就是持续竞争力实现思维中的组织管理力，体现的是基于系统定位、人力管理和运营控制的管理逻辑；而岗位胜任力基准模型则可以看作是对岗位胜任力评价的基准工具。

1.基于系统定位的管理逻辑

由2 个管理模型要素向下一级扩展，管理者就可以明确管理策略的构建方法。例如，系统定位相关的管理系统构建方法，包括建立运营策略管理体系、组织机制管理体系与运营标准管理体系3 个任务。以建立运营策略管理体系为例，如果再往下一级分解，就是要基于运营策略管理体系架构界定出各层级的具体方案内容（图94b）。

图94a 卓越运营系统构建的模型

图94b 运营策略管理体系架构

（1）品牌定位

品牌定位包括愿景、使命、理念、价值观、口号和运营战略。相关内容的设计方法，我们已经在企业文化打造部分进行过详细地阐述。需要强调的是，对价值观与口号一定要成为员工行为习惯与职业服务意愿。或者说，它应成为岗位胜任力工作意愿评价基准的一个很重要的设定依据。

（2）发展（商业）模式

通常情况下，企业的商业模式要考虑在提升资源竞争力和盈利管理竞争力方面的同时进行布局。如图94c 所示，资源配置与客户价值触点是商业模式设计的主轴链。运营模式通过主轴链与商业联盟和客户关系的有机配合来实现，增值模式通过主轴链与成本结构和盈利模式的有效管理来实现。因此管理者的策划方向就可转化为3 个具体的任务。

图94c 发展（商业）模式设计方法

第一，如何优化内外部资源的配置与组合，如商业联盟、客户开拓、异业联盟、专项服务外包以及组织营销共战等。

第二，如何设计更为丰富合理的客户价值触点，如服务功能和服务产品设计等，以及如何与客户进行触点连接，如借助车联网、APP 和微信等移动互联触点与客户联接等。

第三，如何提高盈利效率，例如服务触点直接盈利营销方案与通过非服务触点盈利营销方案的设计。

很多情况下，这3 个任务是协同提供解决方案的。以服务功能&产品设计为例（图94d），可以基于客户的价值与需求，结合运营利润需求，设计多元化服务产品选择。然后再结合运用GE模型工具，决定哪些服务功能或产品采取什么样的资源提供或组合方式，以实现优化利润贡献结构，提供盈利效率。

图94d 服务功能&产品选择方法

（3）运营发展策略

在企业发展（商业）模式设定好后，管理者还要完成另一项任务，就是对高效运营方式方法的界定。结合笔者为经销商进行运营发展策略规范的实践，经销商品牌创新服务策略通常包括资源整合化、信息智能化、服务一体化、服务差异化、品质卓越化和客户忠诚化6 个部分，具体内容要点可运营发展策略建议图的相关内容要点进行设计（图94e）。需要补充的是，在管理实战中，管理者针对每个管理策略的产出都要结合实际资源提供情况，并从短期与中长期2 个纬度进行设计区分。

图94e 运营发展策略建议图

（4）现阶段业务计划（年/季/月）

对于这个管理任务，管理者一定不会陌生，因为这个业务计划的主要工作，就是对当前（1年内）经营业务进行目标设定与行动策略分解（图94f）。当期行动策略可以看作是为实现经营目标达成需求，将所预设的运营发展策略转化为具体的行动举措。同时，管理者还可以再借助6 大运营发展策略的设计要点，再去重新检视一下这些行动举措是否齐全（MECE 原则），以确保当期管理行为的正确性。

图94f 年度经营目标与策略设定

需要注意的是，在运营策略管理体系框架中，品牌定位、发展（商业）模式与运营发展策略相对稳定，通常是以年为周期进行评估调整。而对于现阶段业务计划，则要求管理者动态地根据当期运营环节进行分析，将运营目标与行动方法设定体现在年度、季度或月度的经营方案中。

与建立运营策略管理体系的方法类似，系统定位中的组织机制管理体系与运营标准管理体系构建，同样也是需要按一定设计架构进行分解。组织机制管理体系的设计依据可包括组织架构、组织目标与KPI 分解以及组织共战与信息沟通等层次；而运营标准管理体系的设计依据则对应为制度、流程和SOP 这3 个层次。这2 个体系的内容设计方法，在前文的人才制胜与运营质量控制中已做过详细的阐述，这里就不再赘述。

2.人力管理与运营控制

接下来我们再来看组织管理力的人力管理要素。简单而言，针对人力管理要素的管理方向，是要确保岗位素质与技能的实现与岗位绩效KPI 设计的合理性。而要实现这一管理目标，就需要以构建资质测评体系、技能测评/提升体系、专项测评/提升体系和岗位绩效KPI 管理体系，作为有力的管理支持保障。

在这4 个管理体系构建中，岗位绩效KPI 管理体系的构建正好把人力管理与运营控制2 个管理要素相关联了。一方面，岗位绩效KPI 管理体系中的岗位KPI 设计属于人力管理绩效设定范畴；另一方面，运营控制中作为KPI 达成实现的保障，如资源保障、绩效辅导和绩效提升，理所当然也应成为岗位绩效KPI 管理体系的主打内容。而且，运营模块管理的方向必须是以管理岗位/执行岗位的KPI 达成为前提的，否则控制也就失去了意义。

当然，运营控制管理的有效性并不仅仅局限在以岗位KPI 实现为导向的跟进管理，还需要借助于质量管理体系、客户管理体系与效益管理体系形成的数据化管理模型，进行精准的数据对标分析，以便及时发现运营状态出现的问题。同时根据问题的根因分析，形成可落地执行的管理举措。

3.岗位胜任力基准

至于岗位资质测评体系、技能测评/提升体系和专项测评/提升体系的构建，都离不开一个评价的标准，而这个标准便是岗位胜任力基准模型。如果没有各岗位的胜任力模型对能力维度与技能需求进行界定，就不能评估相关岗位的资质、技能和专项能力，也必然不能开展相关测评与提升管理。

为此，建议经销商都要结合实际运营需求，分销售、售后和综合3 个方面，制定出相关的岗位胜任基准，包括素质基准、知识技能基准与绩效基准，以作为阶段性岗位胜任力测评与培训提升的依据（图94g 和图94h）。需要注意的是，管理层与执持层对于能力要素分类是有着明显差异化的。通常管理层对于能力分类是基于管理技能的3 个维度，即策略层、人际层与技术层；而执行层则聚焦在基础知识、实战技巧与职业提升3 个维度上来。

图94g 总经理岗位胜任能力要素

图94h 服务顾问岗位胜任能力要素

系统改善体系是卓越运营系统构建过程中的最后一个体系，主要目的是帮助经销商的管理层能够适时地对运营系统进行优化。由模型可知，系统改善体系信息输入的主要来源有两方面：第一个来源为针对运营管理各数据化管理模型（质量、客户与效益）的分析；第二个来源来为岗位绩效KPI 管理体系中当期KPI 达成数据的分析。这两条路径的分析根因将按管理内因的4 维度（流程、人员、资源与管控）进行归类，并生成具体的提升举措。显而易见，流程与资源部分的提升举措，会促使系统定位管理要素中3个管理体系内容优化；而人员与管控部分的提升举措则对应于人力管理与运营控制管理要素中，另外8 个相关管理体系内容的优化。

事实上，系统改善体系也是评价组织管理效能的一个重要维度。笔者在经销商运营咨询时，可以用一个非常简单的方法对系统改善的状态进行验证。即以1 个季度为单位，检查该经销商在运营战略、组织机制与运营标准相关方面，是否本着管理提升促进的方向进行了实质性的内容优化，而且优化的内容有量化的分析依据。如果没有实质性的改变或佐证，就可以判定该经销商改善体系管理效能缺失了。

如此，我们给出的卓越运营系统管理体系就形成了一个闭环持续提升的过程。此时，管理者只需要明确在各系统管理中的任务分工与执行要点，并建立周月度例会跟进机制就可以实现对运营管理的轻松掌控了。

（待续）