公立医院建立人力资源精细化管理体系的探索与实践

宋静

摘 要：公立医院进行精细化管理，这是医院实行的必然手段，对人力资源开展精细化管理，这将为医院的精细化管理打下牢固的基础。公立医院应该建立职务职级为根本，构建发展体系、评价体系以及薪酬体系一体化的人资管理系统，这样能够更好地展现医院中不同岗位类型以及级别的重要性，还能平衡岗位之间的关系，并且建立职级的晋升体系，帮助医院更好地培养人才。

關键词：公立医院;人力资源;精细化管理

目前医院实行的管理制度，是我国基本的医疗卫生制度，也将是我国强化医药卫生变革的重要因素，也是医院实行精细化管理的重要手段。医院在开展精细化管理时，可以引入相关的先进管理理念，并且依照相关的制度和法规，构建符合自身特点的制度，对其进行创新和优化，可以在实践中逐步完善相关的职务职级体系以及评级体系等，从而建立人力资源的精细化管理体系，帮助医院更快更好地发展。

一、基于专业分工的职务职级体系

职务职级体系，主要是人力资源进行评价、激励以及发展的一个衔接，同时也是其管理体系的根本。职务职级体系通常是把工作分析作为基础，从横向角度来看，可以将其划分为职组和职系，从纵向角度看，可以将其划分为职级和职等。职务职级体系的核心精神应该以“事”为核心，从而区分工作的内涵以及对完成此项工作所应具备的能力进行评估，应该通过“事”来设定岗位，利用“事”来评判级别，从而实现人和事的有效结合，保证其管理水平的专业化、现代化以及科学化。比如清华长庚医院，其体系就涵盖5个职系以及4个职等，大概还有64个职级。依照其工作的性质，将其分为医师、护理等五大职系。其中将医师职系划分为规范、专科培训医师以及主治、Attending医师四个职等，它们是跟随职务的升级来提高职级。将非医师职系依照工作的难度、要求以及技术能力进行划分，也是四个职等，职等下面又划分为不同的职级。

二、以教育训练与双梯晋升为特色的员工发展体系

（一）双梯晋升制度

公立医院将职务职级体系作为基础，并且融合事业单位中职务晋升的管理特征，构建了职务以及职级并存的晋升体系，从而帮助构建多元化的发展渠道。在大学附属医院中，将医院的专业职称升级和大学的职称评聘进行连接，并且依照医院的行业特征，在医院中构建职系的职级培育渠道。专业职称升级主要表现在，专业技术能力的不断强化，对于职级的晋升，应该依照医院内部的管理条例来实行，应该对具体岗位的履职能力加强重视。和某一个职级相对应的就是某一个具体的岗位，并且每个岗位都会对工作进行具体的分析，同时在此基础上建立符合的《岗位说明书》。具体明确的说明书，以及职级晋升的渠道，可以促进各个部门明确其相关的人才培养计划和方向，可以对员工的努力起到正向的促进作用，并且能够不断地鼓励员工去学习。

（二）教育培训制度

目前公立医院已经构建了健全的培训体系，即住院医师到专科医师的规范化体系，特别注重利用临床岗位的能力作为指导，应用国际化的临床医学考核方式，针对住院医师采取全过程的考核方式，从而保证培训的效果。构建由科主任带领下的Attending医师责任制度，并且由其负责病人的诊疗过程以及对其实行长期的随访，以此保证每个患者治疗的连续性以及完整性，各个专科之中，都应该订阅Attending医师职务权的范本，根据项目实施的难易程度以及经验等因素，来对医师的职务权进行划分，可以对其划分阶层以及类别等，医院应对其开展全面的培训，通过严格的考核之后才能对其进行授权。可建立相应的训练管理方法，建立护技管人员的培训体系，比如新入职人员的岗前培训、储备干部培训以及共通性培训等体系的构建，并且应该根据职务的类型建立培训的相关标准，将其同人员的晋升和调任进行密切结合，这将是员工进行终身学习所要掌握的。

三、以胜任力为导向的评价体系

医院应该构建健全的考核机制，可以采取岗位的胜任力作为员工开展周期性考核的标准，其考核内容可以有员工平时的工作评估、聘期考核评估以及年终考核评估等。对于平时工作的评估，应包括服务态度、医疗品质以及安全卫生等多项内容开展有效的评估，对于基层的主管以及二级主管，还应该包括其规划计划以及领导管理能力等进行评估。可以每半年开展一次定期考核的工作。对于年终评估的内容应包括对其工作表现、考勤以及奖惩等进行考核。对于合同快到期的员工，应该对其实行聘期评估，对于该考核可以以年度考核作为根本内容，注重对其岗位职责的履行以及聘期任务的实现等状况进行评估，其考核的结果应和其绩效奖金实行挂钩，应该做到赏罚分明，从而才能有效激励员工。

四、薪酬绩效激励体系

医院还可以构建以岗位贡献为重点内容的精细化鼓励体系，对于医师职系的工作待遇应该超过其他的职系，从而保证医师的创造力以及其主体地位。对于不同职系以及岗位员工，其绩效制度都应该遵循一致的原则：对于绩效考核的标准要求应该和医院的发展理念密切结合。对工作进行分析之后，可以针对量化的工作岗位，为其建立准确的标准制度，明确其目标。如果运用团队绩效评估方法，应该依照个体绩效考核方法中，对于积分建立相应的基数，从而鼓励团队成员互相帮助。另外医院应该做好质量和数量平衡之间的工作，如果质量不符合要求，应该构建相应的惩罚制度。

构建医师费相关的机制，医师费是对于医师的工作量完成情况，对医师的绩效进行合理的分配制度，全面地显示出医师工作的风险以及责任，对医师的工作量进行收入的分配，并且应该联系医疗团队实施的特点，采用收入、年资以及科内实行积分，对这些积分进行权利的分配，保证医师的专业性、责任性以及独立性，充分发挥医师的重点创造价值。对于构建单价制度以及费率制度，是可以充分地保证负荷工作的相关医护人员的奖金制度。对于一些工时不好估算并且容易受作业频率等影响的费率制度，应该依照考核的薪酬以及相关的基准收入来建立绩效费率，并且可以每月对其发放绩效总额，和医务人员的收入进行及时的联系。对于工作量不能用标准来进行估算的相关行政服务人员，应该构建预算为中心的绩效制度，对于不同的职级，建立不同的绩效基准以及相应的调整系数，然后依照医务工作收入目标的完成状况，对其实时地进行调整和改变。对于岗位贡献为中心的精细化鼓励制度，应该全面体现其技术以及业务量的实际需要，以及对于资源的分配限制，将医院的人力资源划分得更加合理，促使其更加完善，并且能够可持续性地发展。对于建立人力资源的精细化管理体系，这将为后续医院的全面发展建立良好的前提基础。

五、结论

综上所述，在公立医院管理发展过程中，实行精细化管理是必然的手段，而医院的精细化管理同样离不开精细化的人资管理。拥有明确的岗位说明书，并且有着清晰的培养晋升路线，能够促使每个部门对所应用人力的培养具备明确的方向以及目标，从而有助于调动医院员工努力学习、努力工作的激情。总而言之，建立精细化人资管理体系，可为公立医院健康稳定的发展，打下牢固的基础。

参考文献：

[1]李心.精细化管理视角下公立医院人力成本管理策略简析[J].行政事业资产与财务，2020（24）：41-42.

[2]周月红，柳玉倩，郝志伟.公立医院建立人力资源精细化管理体系的探索与实践[J].中国医院管理，2020，40（12）：74-76.