探讨集团公司资金管控

李雪萍

摘 要：对于企业而言，资金无疑是企业发展的根本，在整个运营过程中，资金起着基础性和主导性作用。尤其是在集团企业中，资金是集团加强对各成员企业管控的有利工具，集团只有健康的现金流，才能保证集团公司的进一步发展壮大。本文就我国集团公司资金管控现状及问题进行分析，并结合当前市场经济环境，对集团公司资金管控存在问题给出针对性建议，希望促进我国集团公司资金管控工作的开展。

关键词：集团公司;资金管控;建议

一、引言

所谓集团公司资金管控，简单而言，就是指集团公司利用各种有效措施及借助有关信息化平台对集团资金进行管理，保证资金有序运转，提高资金使用效益，实现企业利润最大化。与西方发达国家相比，我国集团公司现代化企业制度建立较晚，而我国经济发展速度又十分迅速，制度建设跟不上企业发展速度，从而导致企业内部管理，尤其是资金管理出现较多问题，进而影响了企业战略布局及持续发展。因此，如何有效建立集团公司资金管控模式及体系是当前集团公司急需解决的问题。

二、集团公司资金管控现状分析

目前，在国际上，集团公司资金管控模式主要分为内部结算、内部银行和外部财务机构三种。首先是内部结算，与其他两种模式相比，内部结算比较简单，即在集团公司内部设立结算中心来实现对企业资金的结算、监督和信息反馈。其次是内部银行，内部银行是在内部结算中心的基础上，增加了内部信贷。最后是外部财务机构，即集团公司聘请外部专业合法财务公司，对企业资金，尤其是融资和投资进行管理。而目前我国集团公司资金管理模式上，笔者认为，主要有四种，一种是统收统支资金池管理模式;二种是统借统贷融资管理模式;三种是内部资金结算中心，以统收统支，内部借贷融为一体的管理模式;第四种成立资金运作财务公司模式，对集团会员企业进行存贷款、债券发行、信托等业务，该财务公司具有独立的企业法人，接受银监局和证监局监管。

当然，还有其他的资金管控模式，但不占主流。

三、集团公司资金管控存在的主要问题

（一）资金管控模式比较滞后

目前，我国大多数集团公司为了强化内部资金控制，在资金管理模式上，大多采用的统收统支模式，模式管理比较单一。尽管在集团发展初期，统收统支模式较为简单，便于操作，但随着集团公司发展，资金管理安全风险也会随着上升，管理方式过于僵化，从而不利于集团公司扩张发展。其次，在统收统支模式下，集团公司各部门申请资金后，对资金自行管理，虽然在一定程度上节约时间，提高办事效率，但由于流程较多，设计不合理等问题，容易造成集团公司部分资金滥用，甚至一些管理人员携款私逃等违法问题，给集团公司资金管理造成严重问题，不利于集团公司持续发展。最后，部分集团公司没有根据企业自身实际情况和发展变化对资金管控模式做及时调整，使目前资金管理模式不适用于当前企业经营。

（二）内部控制体系不完善

大多数企业管理者的管理理念和方式没有及时跟上时代的发展和变化，造成企业内控制度不够建全，其执行及落实情况较差。集团公司下属的各个公司之间缺少相互协调和衔接的渠道，集团公司对下属机构的各类信息缺乏了解，同时也缺少一致的资金管理制度实施有效的资金管控，不利于内控执行的高效性。

（三）集团公司资金管理链条层级较多

一般来说，集团公司管理层级越多，管理效率也会随之降低。但随着集团发展，各职能部门、下属单位的建立又是不可避免的，所以，如何平衡二者之间的关系是加强资金管控的关键。当前，我国部分集团公司规模扩大，资金管理层级增多，企业管理层級愈发臃肿，但管理制度却没有得到优化，从而使企业资金管控风险大大增加。同时，为了降低这一风险，部分企业只能投入足够资源对风险进行防范，而这又增加了集团公司经营成本。尤其是资金密集型企业，如涉及房地产开发的集团企业，为加强企业配套设施，相继成立了策划公司、物业管理公司，甚至建筑公司，而在资金管理上，又是集团统一管理，造成了资金链过长、层级过多到引发的财务风险。如果建立健全细致管理流程，又极大降低了企业管理效率。这种问题无疑是当前我国集团公司资金管理痛点。

（四）集团公司信息化管理方式不够合理

目前，我国集团公司在对下属公司管理时，还是通过由下而上的报送，即子公司通过日报、周报、月报等形势向集团总部汇报工作，这种模式不仅工作量大，容易出现数据统计错误，还容易滋生子公司虚报、错报、瞒报等违纪行为，影响整个集团利益，不利于集团战略目标的实现。其次，在运用信息平台大数据管理方式上，一些集团公司仅仅把信息平台当作线上传输工具，没有充分利用大数据的信息、监督功能，不能实现对资金运用风险的防范、发现、处理和解决。集团没有根据自身实际情况，建设针对性的资金管理系统。从而导致在激烈的市场竞争中，集团公司很难对资金进行全过程、全方位的监督管理，企业核心竞争力缺失，进而不利于集团持续发展。

四、加强集团公司资金管控的建议

（一）创新资金管控新模式，加快全面预算管理实施

目前，在我国行政事业单位在预算管理工作方面取得了不错成绩，给单位财务管控即提供了依据，也避免了资金损失和浪费，所以，集团公司可以推广全面预算管理。首先，成立资金结算中心，并实施对资金的动态监控，以集团公司收入来确定支出，利用动态管理原则，对企业资金做出及时调整，从而降低风险。其次，加强对子公司资金管控，对超出预算额度的范围，结算中心可以不予支付，必须由子公司领导提交申请，结合实际情况再进行支付。此外，集团公司应结合自身实际情况完善管控模式，切勿生搬硬套。

（二）完善内控体系，加强资金使用安全，提高资金使用效率

加强内控体系建设是集团公司强化资金管控的关键。首先，公司要建立健全监管制度，明确相关部门职责，并确定双线内控体系，第一条线为分公司、子公司管控部门要对分公司、子公司负责，也要对集团管控部门负责，第二条线则为分、子公司也具有对集团领导的监督权力，从而保证集团整体内控完善。其次，集团公司在实施资金集中管理时，要对企业投融资权、调度权上进行高度集中，确保资金安全。最后，加快资金周转率，提高资金使用效率。如企业要对应收账款、应收票据等进行科学管理，利用“杜邦分析法”来评估企业财务安全，确保资金回流。

（三）简化集团公司管理层架，提高管控力度

当前，我国多数集团公司存在着管理层级过多，甚至交叉管理问题，为此，简化管理层级是集团公司急需解决的问题。在简化公司管理层级上，首先要保证资金安全，其次，实施管理层级的优化，应从审批环节上入手，提高审批效率。如实施财务共享模式，通过标准化信息操作流程，来降低人为审批风险。最后，在审批流程进行优化后，企业可以裁减一些不必要的中底层管理基层，利用信息软件实现上层管理者直接对接基层管理者，进而实现对整个集团公司的把控。

（四）加强企业信息平台建设，创立现代化企业管控体系

大数据信息平台是集团公司实现可持续发展的关键所在，也是提高集团公司市场竞争力的核心。首先，集团要统一内部、分公司、子公司的财务管理系统。其次，制定科学合理的管理权限，保证企业财务数据安全不被泄露。再次，优化财务信息共享机制，尤其是财务与业务信息之间的沟通，集团公司要通过财务管控的加强来提高对业务管理的加强，为下一步业财融合奠定基础。最后，在资金资源分配上，企业要结合目前经营流程合理定制系统结构，能通过财务数据分析来把握各个下属部门及公司经营情况和经营风险，利用资金链的流动性，降低分、子公司财务风险，从而实现整个集团公司的持续发展。

五、结束语

综上所述，在我国目前的经济环境下，集团公司想要更快更好的发展，便必须加强资金管控，优化资金配置，提高资金使用效益，利用资金实现对集团公司的全局把握。为此，集团公司首先要加强资金内部控制体系建设和选择科学合理的资金管控模式，优化资金使用流程，提高对大数据平台重视力度，通过信息系统是实现对资金的全局控制，从而推动集团公司健康发展，实现公司既定的战略目标。

参考文献：

[1]邹美琼.试论集团公司财务资金管控的措施[J].商讯，2020（22）：59+61.

[2]徐丽丽.集团公司财务资金管控的措施探讨[J].现代营销（经营版），2018（08）：186.