员工越轨创新行为的影响因素和形成机制

赵乐 王雷

摘 要： 员工越轨创新行为作为非正式创新的重要形式之一受到学界关注。基于扎根理论，厘清了越轨创新影响因素体系，它包括领导风格、员工特质、心理感知、组织情境4个主范畴，以及对应的28个子范畴;在此基础上，进一步构建了“组织事件→驱动因素→行为动机”的越轨创新行为形成机制模型，并基于此模型提出相关命题。研究结论丰富了越轨创新行为理论体系，也为创新管理实践提出了建议。

关键词： 越轨创新;影响因素;形成机制;扎根理论

Abstract： Bootlegging， as one of informal innovative behavior， is payed attention by academia. Based on grounded theory， we refine the critical antecedents of bootlegging， which includes leadership styles， individual characteristics， psychological perception and organizational situation. we further study bootlegging formation mechanism， build an EDM model and four propositions are put forward. The paper enriches bootlegging theory and also provides suggestion for innovation management.

Key words： bootlegging; antecedents; formation mechanism; grounded theory

一直以來，创新都是企业发展最重要的引擎，然而创新更多地是自上而下的管理产物，还是基于组织氛围和员工创造力的自然涌现？20世纪80年代科技革命和产业变革以来，企业越来越多地在创新管理上面临自主性与规范性的管理悖论，当研发团队的创新方案因种种因素被企业否决时，团队或个体仍然有可能实施相关的创新实践。学界将员工违背管理者下达停止创新研究指令，仍然在等待过渡阶段发挥主观能动性，实施创新活动的行为称为创造性越轨。

事实上，创新活动和职场越轨有着潜在的密切而有趣的关联，历史上越轨创新为企业创造过许多伟大的产品。庞蒂克（Fiero），北美第一辆中置发动机商用汽车，是在汽车设计师违背管理人员下达的停止构建原型等三项命令后诞生的;最终用于惠普一半以上产品的大型静电显示器是由一名工程师在违背高管下达放弃项目命令后研发成功的;被3M誉为其历史上最为重要的流程创新产品之一的胶带分切机是由一名内部工程师发明的，该工程师当初没有理会上司对其下达若不停止研发就被解雇的命令;还有LED，这一价值数十亿美元的照明技术，是由日亚化学（Nichia）的一名科学家发明的，该科学家不断违背首席执行官下达的即刻停止研发的命令。此外，Google的20%时间模式直接孕育了AdSense、Gmail、Google News和Google Talk等多个明星项目，其中AdSense更是曾经贡献了Google每年25%的营收。就连微信，它作为全球最成功的互联网产品之一也不是腾讯规划和管理的结果。

现有研究认为，在完全遵从属于一种基本价值观的工作环境中，创造的可能性较低，而在对越轨行为表现出一定程度宽容的环境中，创造性则较高。在互联网时代，越来越多的伟大产品源于边缘创新，来自企业管理体系外的创新实践给企业带来更多的意外收获，而且即便失败，创新实践的试错过程也为团队或个体的经验累积带来益处。这也从GE、西门子、海尔等大型科技型企业设立自由探索的创新空间可见一斑。然而，以越轨创新为代表的非体系内创新的影响因素是什么、形成机制是怎样的，当前还鲜有相关研究。本研究基于扎根理论系统地探索员工越轨创新行为的影响因素，进而厘清越轨创新的形成机制，从而丰富相关领域的理论体系，并为创新管理实践提供启示。

1 文献回顾

1.1 越轨创新行为的内涵界定

Augsdrfer是最早关注到这种秘密开展、无预算、非官方、预期有利于组织的研发行为，并将其定义为越轨创新行为。之后，Mainemelis进一步对越轨创新进行定义，将组织成员违背管理者下达停止创新研究指令，仍然在等待过渡阶段发挥主观能动性，实施创新活动的行为称为创造性越轨。Criscuolo、Salter和TerWal提出越轨创新行为本身虽然违背了组织规范执行的制度要求，但其行为目的是有助于实现组织目标及其内部成员福利。国内学者黄玮等通过深度归纳与总结，指出“隐蔽性、自下而上且非项目式、双重性”是越轨创新与其他构念相区分的重要特征。

越轨创新行为内含三个假设。首先，越轨创新个体利用一定的工作时间、材料和其他组织资源，擅自以非规范方式（如直接违背命令）从事研发以及完善其创新设想;其次，越轨创新可能需要一次或多次（无论是否连续）违背一线管理人员和/或高级管理人员的命令;其三，越轨创新结果不具备先验性，它可能产生积极的结果，如形成突破性发明和产生创新型产品，也可能导致消极的结果，如浪费宝贵的组织资源。

1.2 越轨创新行为与相关概念

（1）越轨创新行为与建设性越轨行为

建设性越轨行为被认为是当组织利益、员工福祉与组织规则发生冲突时，组织成员在亲组织动机的驱动下，不惜通过违反组织规则，或实施超规范行为以维护组织和个体利益的行为。建设性越轨从行为内涵范畴来看泛指一切超越组织规范的亲组织行为，而越轨创新行为则是以推动企业创新为特定目标的亲组织越轨行为，越轨创新行为属于建设性越轨行为的一种具体行为，也属于一种较为特殊的员工创新活动。

（2）越轨创新与非道德亲组织行为

非道德亲组织行为是指那些不惜违背社会伦理道德，甚至法律法规以促进组织绩效或个体利益的行为，该行为具有亲组织和非道德性两个特点。非道德亲组织行为和越轨创新行为的共性有：其一，两者都是出于以增进组织利益为目标的利他性动机;其二，都不是工作职责所要求履行的行为，两者具有自发性;其三，两者均为越轨行为。两者的区别是非道德亲组织行为违反了社会伦理道德，但该行为既可能偏离了组织规则，也可能与组织意愿相一致;而越轨创新行为则偏离了组织规范，但行为本身并不违反普世伦理。

（3）越轨创新行为与“臭鼬工厂”

“臭鼬工厂”（Skunkworks）是著名军用飞机生产商洛克希德·马丁公司的一个秘密进行的高级研发项目绰号，之后“臭鼬工厂”被广泛用于指代组织内部高度灵活、高度自治、秘密进行高级任务的小组，如Google X实验室、Amazon的Lab126和A9、施乐的Palo Alto实验室等都是“臭鼬工厂”模式下孕育而生的秘密项目。越轨创新与“臭鼬工厂”都是为了组织利益而隐蔽地进行创新实践活动，但两者的区别是前者指的是需要消耗个体正式研究项目时间和资源的，可能为一线管理者知晓的，却不被高层管理人员所接受的创新实践行为;后者指的是隐藏在组织内部的，明确得到高层管理人员批准与支持的科研项目。

1.3 越轨创新行为的相关研究

从现有研究文献看，学界已对员工创新行为有了较为系统的认知。有学者认为让下属感知到上级的支持和信任，能够促进其创新行为的發挥。Smith、Collins和Clark认为，对于科技型企业而言，富有冒险与合作的氛围对其进行知识整合和创新活动有着积极作用，进而影响其创造新产品的速度。Lam、Taylor、Lee和Zhao等人的研究发现主动性人格员工对工作投入程度更高，他们善于与主管和同事建立信赖关系，以便提高创新活动的效率。上述研究都是指向一般意义上的创新活动，对于员工越轨创新影响因素的研究尚比较匮乏。在为数不多的研究中，Criscuolo等人认为，具有高绩效表现的团队倾向于对个体偏离组织规范的行为容忍度更高，愿意为越轨创新者提供其所需的资源，对其创新设想的公开表述表现出较少的敌意，并愿意提供咨询和引导使其越轨创新项目回归到组织正式项目分层管理过程中来。王弘钰和于佳利基于社会认知理论认为组织创新氛围对员工越轨创新行为产生正向影响，具有开放性管理能力和灵活认知能力的领导风格对员工越轨创新具有显著正向影响，更能激发员工利用自身资源推动组织创新发展。

关于越轨创新影响效果，现有研究主要围绕越轨创新对组织创新绩效的影响展开。破坏性越轨流派认为，越轨行为无论出于何种目的，一旦个体行为与组织制度相偏离，其行为总是有害的。建设性越轨流派认为，出于组织利益考虑而不得已打破组织规则的创新行为，将对组织和员工个体带来益处。黄玮等学者的研究构建了正、负向影响两个竞争性的假设，研究结果表明越轨创新总体上对个体创新绩效具有正向影响。

1.4 现有研究评述

从越轨行为领域的研究来看，之前主要集中在一般意义的破坏性越轨和建设性越轨方面。但近年来，国内外学者对越轨创新行为这一细分领域的研究越来越关注，相关研究成果已在国际顶级期刊发表。目前，员工越轨创新行为的内涵定义已获得较为广泛的认同，相关实证研究也验证了中国情境下的员工越轨创新量表，这为我们开展进一步的质性研究和实证研究提供了很好的基础。然而以越轨创新为代表的非体系内创新仍是较新的研究领域，学术界有关越轨创新的专门研究较少且缺乏系统性，关于员工越轨创新行为的研究方兴未艾。特别是当前还鲜有关于越轨创新影响因素的相关研究，以至于我们对“形成越轨创新的动力因素和形成机制”等问题还知之甚少，亟待相关研究能丰富越轨创新的理论体系。

2 研究方法与过程

2.1 研究方法

扎根理论由Glaser和Strauss发展运用，它通过对翔实的调研资料进行科学的归纳、比较和提炼，从而逐步提升概念及其关系的抽象层次，最终升华为理论，它是一种自下而上构建理论的定性研究方法。在扎根研究的过程中通常利用开放式访谈、文献分析、参与式观察等方法，对社会现象进行深入细致的研究和广泛的资料收集，然后对资料进行分类和编码，经过三级编码（开放译码、主轴译码和核心译码）挖掘资料的范畴，识别范畴的性质以及范畴间复杂交错的本质关系。从方法论的角度看，扎根理论作为一种解释性方法，秉承的是建构主义的本体论和相对主义的认识论。因此，扎根理论更适合于理解行动者在缺乏主体间经验的情况下构建内涵的过程，也适合于解释有关社会现象的形成机理。

2.2 数据收集

本研究原始资料主要通过非结构化深度访谈获得，访谈对象包括团队主管以及相关团队成员。本研究访谈问题主要包括：（1）在你看来，员工进行越轨创新的行为动机是什么？（2）在你看来，哪种领导风格会形成员工越轨创新行为？（3）在你看来，什么样的组织运行机制会形成员工越轨创新？（4）在你看来，什么样的员工特质会形成员工越轨创新？

对于访谈对象，本研究采用理论抽样方法，即根据分析框架和概念编译的要求选择具体访谈对象。本研究依托有长期合作关系的上海通用汽车、中国移动、百度、携程等8家科技型企业，访谈对象共有30位，涵盖了研发人员和团队负责人。上述企业与本课题组具有合作关系，在企业人力资源部门的帮助下有助于本研究获取相对丰富、详实的研究数据，这也契合扎根理论注重目标对象的信息丰富度而非样本数量大小的原则。此外，这些科技型企业涉及大量研发与创新活动，相关研发人员的正式与非正式创新活动有助于本研究获得越轨创新影响因素的一手材料。

本研究深度访谈自2016年9月开始至2016年12月结束，历时四个月，每次访谈时间平均约60分钟。在研究样本中，以男性为主（占63.33%），教育背景中本科占56.66%、硕士及以上占43.34%，年龄集中在26～40岁，平均工作年限约为5.21年。

3 影响因素体系建构

3.1 开放编码

首先，对原始访谈资料进行开放式译码（open coding），即将资料拆散、检查、比较、概念化，并进行分类组合，这一阶段被认为是概念和范畴的涌现过程，其目的在于明确现象、发展概念、提炼范畴，最终收集原始材料和研究问题。在开发编码阶段，对访谈原始资料进行系统整理和分析，最终得到242条表现为现象的原始语句，并用“a+序号”的形式进行表示。此外，对上述现象做概念提炼，得到242个初始概念（用“aa+序号”表示），进而对初始概念做规范化处理（用“A+序号”）。最后，本研究仅选择重复2次以上的概念进行范畴化处理，最终得到28个范畴，用“AA+序号”表示。这28个范畴分别是创新资源结构性紧张、动性人格、风险偏好、领导促进型/防御型调节焦点、工作胜任力、心理授权、差错包容、自我效能感、员工创造力、领导开放性、规范遵从、非正式地位、心理安全、工作重塑、组织创新氛围、领导-部署交换、组织异质性、人际信任、内部人身份、团队成员交换、团队活力、组织自尊、工作投入、领导认知、变革型/交易型领导、公平激励、组织承诺、权力距离。开放编码部分示例如表1所示。

3.2 主轴编码

主轴编码是借助Strauss和Corbin提出的“前因条件→理论现象→脉络背景→中介条件→行动/互动策略→结果”这一典范模型，进一步整理和分析访谈资料，明晰范畴间关联，最终得到主范畴。根据上述研究范式，本研究得到4个主范畴，分别是领导风格、员工特质、心理感知以及组织情境，并且每个主范畴都能形成可以验证的典型模型的证据链。以员工特质为例，前因条件是主动性人格;理论现象是组织自尊;脉络背景是团队成员交换和非正式地位;中介条件是工作胜任力和员工创造力;行动/互动策略是工作投入和规范遵从。通过主轴編码形成的主范畴及其内涵如表2所示。

3.3 选择编码

在选择性译码（selective coding）阶段，需确定核心范畴，并将所有的访谈资料整合、精炼、融合在一个比较宽泛的理论框架之内。通过对4个主范畴的考察和深入分析，同时结合原始访谈材料进行比较和分析，发现可以用“员工越轨创新的影响因素”这个核心范畴来概括其他所有范畴和概念，于是将其定义为核心范畴。

我们以“故事线”的形式将各个变量纳入一个相对简单和紧凑的理论框架中去。围绕该核心范畴的“故事线”可以概括为：在一个创新氛围浓厚的企业里，新奇的点子和想法总是很多，但是组织未必有足够的资源能支撑每一个创新想法得以实施。显而易见，很多好的想法往往会被老板无奈地砍掉。可是在这样的组织里，员工的顶头上司往往是一个所谓促进型调节聚焦管理者，他们一方面通过行为示范、语言框架和积极反馈给予员工正向激励，一方面对员工的创新绩效有着很高的要求。因此，在组织和领导双重外部驱动因素的作用下，一个具备较高工作能力和职场创造力的员工，同时他本人也对自身职业发展和自我价值实现有着较高的要求，他就有可能绕开企业的条条框框，实施以越轨创新为代表的非正式创新活动，以求实现自己的创新想法，进而体现自身价值，并获得成功的满足感。

进一步分析核心范畴与主范畴之间的关联，可确定核心范畴是由组织事件（Event）→驱动因素（Driving）→行为动机（Motivation）的作用机制下形成的。这一作用机制过程简称为EDM模型，图1完整地反映了越轨创新形成的证据链条和作用机制。

3.4 理论饱和度检验

理论饱和度检验是指进一步深度访谈无法获取额外有价值的信息使扎根研究进一步发展出新范畴的状态，它是决定停止原始资料采集的标准。本研究对经过编码的访谈数据进行随机抽取，发现没有形成新的范畴和概念，理论饱和度检验通过。

4 模型阐释和研究发现

EDM模型涉及4个主范畴：领导风格、员工特质、心理感知、组织情境。围绕这4个主范畴，领导风格和组织情境通过组织事件构成了外部驱动因素，员工特质构成内部驱动因素，内外部驱动因素共同形成员工心理感知，进而产生个体行为动机，并最终形成员工越轨创新行为。在EDM分析框架下，从领导风格视角可得到以下基本命题。

（1）基本命题1：领导风格影响员工越轨创新

一直以来，领导风格对于组织创新氛围的塑造是首要因素，通过领导的创新意愿和积极行为影响员工个体的行为导向和反馈预期，是企业创新管理的重要方式。对于领导风格主范畴，Higgins认为，促进型领导风格源自管理者强烈的内在理想、“获得—无获得”情境构成以及成长需求，因而此类管理者更关心成绩和愿望，他们对是否能获得奖励更敏感，并在实现个体目标过程中采取促进型目标实现策略，从而在解决问题的过程中显得更富创造性，面对风险时表现得更加积极。他们通过创新的方法来持续寻求工作上的改良，但极少关注对组织常规程序的遵从以及对错误的避免，并通过行为示范、语言框架以及反馈行为向员工示范、引导、默认和强化通过创新获得竞争优势的行为模式。相反，防御型领导风格在工作行为上关注对组织程序和规则的遵从，即使这种规则的打破是合情合理的，或者这种规则的打破是获得工作成功的必然条件，他们仍然遵循内心“损失—无损失”的情境，尽量规避“不必要”的创新活动所带来的风险，以避免来自上层的批评。因此，员工越是感知到管理者对自身的创新期待，越会尝试实践创新活动，甚至效仿促进型领导风格的管理者搁置规则和程序从事越轨创新，他们更愿意将认知资源运用到创新思维活动中，实现自身的创造潜能;反之，当防御型风格的管理者表现出对创新风险的保守态度时，员工会认为创新并不重要，或与他们工作相关性不高，从而违反组织规制实施创新活动的可能性较小。因此，提出基本命题：领导风格影响员工越轨创新。

（2）基本命题2：心理感知影响员工越轨创新，并在领导风格与员工越轨创新之间起到中介作用

社会认知理论认为组织环境、个体认知和员工行为三者是交互作用的，因而员工越轨创新的形成机制本质上是由个体心理动机传导机制所决定的。领导风格是构成组织环境最重要的因素之一，领导风格决定了组织文化，并通过员工与员工、员工与领导、员工与组织的互动来传导个体行为导向，进而启动自我价值评估和自我决定认知，最终形成行为动机并作用于员工行为之上。具体而言，促进型领导风格传达了管理者对于创新行为承担风险、积极推动的态度，特别是强调了管理者与员工就创新活动的良性互动关系，从而营造了较好的组织创新氛围，同时也对员工个体传达了实现创新绩效的任务压力。促进型的领导风格形成了员工个体积极的心理认知，强化了个体感知到的心理授权，形成了创新实践的行为动机，最终促使员工越轨创新行为的实践。相反，防御型领导风格传达了管理者对于创新行为患得患失的保守心态，这种消极规避的态度也反映在管理者对于员工自我评价与认知的刻意矮化，消弱了个体感知到的心理授权，从而使其失去实施创新实践的自信和价值归因。基于此，提出基本命题：心理感知影响员工越轨创新，并在领导风格与员工越轨创新之间起到中介作用。

（3）基本命题3：员工特质在领导风格与员工越轨创新之间起到权变影响

在员工特质主范畴中，员工创造力是具有代表性的范畴。Criscuolo等认为需要通过越轨方式来实现的创新主张，往往具有边缘性、超前性和高难度性。而创造力水平较高的员工在知识获取、吸收和运用上能力更强，从而有助于其在这些新兴领域实施研发，并取得进展。此外，越轨创新并未获得组织的正式许可，有的越轨创新活动甚至受到管理者的反对，因此个体很难从正规渠道直接获取组织创新所需的资源。而创造力水平较高的员工个体所集聚的创新资源往往较多，而且其有能力通过其他多元化渠道进一步获取创新资源，并在相对有限的资源水平下实现创新目标。基于此，提出基本命题：员工特质在领导风格与员工越轨创新之间起到权变影响。

（4）基本命题4：组织情境在领导风格与员工越轨创新之间起到权变影响

现有研究认为对员工个体工作行为的研究应当纳入组织和环境因素，基于组织情境和个体禀赋等内外部因素的研究能将员工工作行为的形成机制探究得更为完整。个体-情景理论也指出，组织情景特征、个体特质与员工行为有着密切的联系，它往往能解释员工特定行为的大部分变异。在组织情境主范畴中，创新资源结构性紧张是具有代表性的范畴。Cohen认为当组织系统性地开放或关闭员工追求其获得规定目标所需资源的正当渠道时，其越轨的可能性较大。可见，当存在以创新资源结构性紧张为代表的组织情境因素时，管理者要求员工停止创意实施的概率有可能上升，在这种情况下由于组织整体上是鼓励创新的，所以员工追求创意动机的发生概率也有可能提高。促进型领导风格和防御型领导风格为组织提供了积极或保守的创新氛围，当员工内化了创新这一组织目标时，创新氛围对于员工越轨创新的影响作用受到以创新资源结构性紧张为代表的组织情境主范畴的权变影响。基于此，提出基本命题：组织情境在领导风格与员工越轨创新之间起到权变影响。

5 结论和讨论

5.1 研究结论

本研究基于扎根理论方法，对员工越轨创新行为的影响因素和动力形成机制进行了探索性研究，重点探讨了：员工越轨创新行为有哪些影响因素？这些影响因素如何发挥作用机制，促使员工实施越轨创新行为？本研究得到以下结论：（1）领导风格、员工特质、心理感知、组织情境4个主范畴，以及28个范畴、242个概念组成了员工越轨创新影响因素体系。（2）本研究构建了组织事件（Event）→驱动因素（Driving）→行为动机（Motivation）的越轨创新行为形成机制模型，描述了各影响因素及其相互关系对员工越轨创新行为的作用路径和分析框架。（3）基于越轨创新形成机制模型提出了基本命题：领导风格影响员工越轨创新;心理感知影响员工越轨创新，并在领导风格与员工越轨创新之间起到中介作用;员工特质在领导风格与员工越轨创新之间起到权变影响;组织情境在领导风格与员工越轨创新之间起到权变影响。相关命题的提出为后期的实证研究打下了基础，也对相关理论的发展具有一定的促进作用。

5.2 研究启示

首先，领导风格是员工越轨创新行为形成的外部驱动因素，同时本研究的动力模型表明，领导风格对员工个体特质的形成和作用也有着外部效应。从领导风格这一主范畴来看，以领导促进型创新聚焦行为为代表范畴是让员工形成自我认知和创新动力的重要驱动力。企业应当积极管理和培育中高层管理者的创新意识和创新能力，鼓励管理者通过身体力行塑造良好的创新氛围，使创新溶入组织的血液，成为组织重要的基因，并通过压力传导机制让每一位员工具备创新意识和行为预期。Merton指出，如果组织环境能有效鼓励其成员为实现个体目标而努力的话，则组织目标就更有可能达成。因此，管理者应当采用多元化方式干预员工创新导向，比如通过首席执行官和高级管理人员公开演讲的正式交流方式，明确阐述鼓励创造的导向，通过集体故事、创新楷模和其他组织内部的实践促进创新文化的形成。此外，组织还可将创新设定为考核指标，通过要求员工实现既定的创新目标等措施来激发员工的创造性。

其次，组织情境因素对组织创新带来不确定性。本研究的结果表明组织情境因素会形成某种形式的组织事件，这是员工越轨创新行为前期触发条件。当创新型组织出现以资源结构性紧张为代表的组织层面因素时，更有可能发生越轨创新行为。然而，组织无法预测追求创新是否会导致正面结果，这为组织管理引入了高度不确定性。特别是由于资源结构性紧张造成管理者不得不停止某些创新尝试时，我们很难判断这一命令是否是最佳决策;同样，容忍越轨创新也会凸显越轨和创新这两大要素所形成的不确定性。但是，管理者不能因为创新资源结构性紧张就刻意地削弱组织内部的创新动机，这会损害组织整体为提高创新能力所做的努力。同样，管理者也不应担心越轨创新带来的不确定性而严格执行组织规范，这可能导致造成员工的创新恐惧症（neophobia）以及形式主义的氛围，即员工严格遵从规范，但却逐渐降低自身的创造性抱负。相反，越轨创新让缺乏正当创新途径的员工能够以非官方的方式追求创新梦想，同时能让组织以非正式的方式试验众多新创想，其中部分新的创想可能带来创造性的产品。因此，在不会触发极度混乱的越轨创新的前提下，管理者可以容忍一定程度的越轨创新，这样能让组织保持较高水平的创新动机。

其三，内外部驱动因素作用下的心理感知构成了越轨创新行为动机的前置条件。因此，管理者应基于情绪事件理论创造积极的情绪事件和氛围，促使形成正面的員工行为反馈，并且根据调节聚焦理论在组织内部推行消极情绪疏导和积极情绪培育，促使员工对于创新活动形成促进型的调节聚焦。具体而言，管理者要积极实践创新活动，成为创新风险的积极承担者，进而培育良好的创新氛围，引导员工形成促进型聚焦行为。此外，管理者在管理风格上应体现更高程度的开放性，即要通过积极的行为示范、语言框架和情绪反馈，给予员工创新行为以最大限度的鼓励，让其对自身的工作能力和个体特质产生积极认知，逐步培养员工来自组织的心理授权感，让其更为自信于创新实践。

最后，鑒于越轨创新对于企业管理潜在的风险，管理者一方面要保留非正式创新给组织带来的活力，另一方面应当积极引导，通过多元化渠道来保护、疏导和满足员工的创新需求。Erickson认为员工越轨行为通常可以改变社会环境中的规范边界，但它无法推翻所违背的规范本身，因为越轨行为并未提供一个更好的备选方案。就越轨创新而言，它在一定程度上缓解了组织固有的资源紧张情势，但并未在根本上改变创新资源的结构性问题。针对上述情况，通用电气、西门子、保洁等科技型企业开始尝试构建企业化众创空间。这类平台由企业一次性投入，供企业内部员工和产业链上下游企业的创新团队从事创新活动，相关具备市场潜力的创新产品和技术可由母公司优先投资或收购。这一模式对于创新需求旺盛的企业而言，既保护了内部创新需求，又整合了外部创新资源，在一定程度上缓解了组织资源结构性紧张的问题。因此，管理者可以尝试构建开放式的公共创新平台，集聚行业内的创新资源，引导组织内部的创新需求得到合理有效的满足。

5.3 研究不足

本研究存在的不足之处在于：（1）本研究是基于扎根理论的质性研究，由于不涉及实证验证，所以归纳过程难免存在一定的主观性。未来，有必要对相关理论模型做进一步的定量研究，从而验证其有效性。（2）本研究所构建的模型相对复杂，所涉及的范畴较多，在未来的实证研究中可能需要进一步精简模型，并基于EDM分析框架构建可实证的定量模型。

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