难忘的攻坚战

季立敬

今天，我记述一段在原上海自行车厂大场分部工作时的难忘回忆。

服从命令去上任

事情还得从1993年2月说起，记得当时时任厂长徐全禄突然把我叫到他办公室，聊起了大场分部的情况，说经厂党政班子研究决定，调我去大场分部担任主任。徐厂长还下了一道死命令，要求我在3个月内改变大场分部面貌，为今后车间整体搬迁，成立大场分厂，进行材料复制专业化生产做准备。当时，我心里直打鼓：我曾从事政工工作3年，总务后勤工作7年，但到生产第一线去搞行政工作，心里没有底；另外我对大场分部情况早有耳闻，班子换了一茬又一茬，只看见正职进去，副职出来，弄得不好身败名裂，而我对现在总务科科长的工作已经驾轻就熟；更重要的是3个月时间，弹指一瞬间，太仓促了。我对大场分部情况根本就不了解，要改变面貌谈何容易！为此在徐厂长面前，我只能婉转地做解释。但徐厂长就三句话，组织决定，你去合适，我们相信你。我软磨硬泡想回绝，不料徐厂长就反复说这三句话，看来是没有商量余地了，我只好认命了。

大场分部原来是上海自行车公司下面的材料复制厂，20世纪80年代中期，为解决上海自行车厂场地紧张的困难，划拨给我厂。它主要生产管材和板材，有制管车间、压延车间，还有配套的大型退火炉、变电站、自来水站、油库、运输车队。麻雀虽小，五脏俱全。它的人员结构较复杂，有上海自行车公司早年组建冷轧带钢厂时从上海自行车厂、上海自行车三厂抽调的材料复制车间的部分职工，有“征地吸劳”的农方职工、外聘职工，还有从小去三线回沪分配进厂的职工和上海自行车厂后来的职工。由于管理上存在一些问题，大场分部与本部准备车间相比，虽说人员、规模均高出一筹，但生产能力只有准备车间的一半，为了应付厂部的材料配套，只能把部分管子外发加工。

联系群众拆铁门

1993年2月29日，徐全禄厂长、金伟成副书记、王国良副厂长、贺瑞林主任及王尔祥科长（人事科）等领导带我去大场分部报到就任。在大场分部全体干部大会上，厂领导宣布了任命我为大场分部主任、吴彭勤任党总支副书记、徐志良任副主任等决定，并提出了殷切希望和要求。会后，我送别厂领导，眼前是热闹后的寂静和一个陌生的环境，这预示着一场攻坚战即将拉开序幕。在回办公室的走廊中，一道紧闭的铁门映入了我的眼帘，我问办公室人员，为什么要在主任办公室外设置一道铁门？他说怕部分员工来闹事。我想这道铁门不就是干部与员工之间的一道鸿沟吗？这是要切断干部与员工联系的纽带吗？于是我当即布置拆除。第二天，铁门被拆除了，员工发现了，心里有点舒坦了。

拆一扇门是简单的，但如何打好日后3个月的攻坚战可没有那么容易了。我们领导班子经过深思熟虑后，决定从调查研究着手，召开各类人员座谈会。通过一系列的座谈会，大家归纳出3大问题：一是干部的工作作风问题，造成员工心情不舒畅；二是分配不公，挫伤了员工的工作积极性；三是现场脏、乱、差，环境亟待改善。

整肃作风治懒政

工作目标确定后，干部就是决定因素。不久，大场分部发生了一起轰动的“打耳光”事件。那天，生產科负责人值夜班，管理煤场的女职工来反映，煤场的煤快断档了，建议尽快进煤，以免影响大炉间供暖、供气。负责人说某某地方还有一堆煤，女职工讲，这堆煤也用光了，不信去看看。本来是十分正常的工作沟通，但由于工作作风粗暴，负责人动了粗口，女职工回了一句，不要骂人好吗！那负责人自以为触动了他的“威势”，说骂你又怎么了，随即上去就打了女职工一个耳光。这下可把事情搞大了，把我们新班子也顶在了“杠头”上。第二天，我们一上班，就看见有员工在窃窃私语，那女职工也早早在办公室等候告状。为此，我们大场分部保卫科刘洪庆对此事件进行了调查。是非曲直分明，可如何处理？我们党政班子为此事专门进行了集体讨论。讨论会上，大家对于对这个干部要进行教育是无异议的，但在其留任和离任问题上产生了不同意见。有的认为，这干部长期负责生产，有一定的人脉关系，一旦调离岗位可能会影响生产，对刚调整后的新班子不利。还有一种意见认为，这是抓干部工作作风的契机。会议中意见不统一，竟出现了3比3的局面，也就是说我的一票将“定乾坤”了。我认真思索后，最后同意后一种意见，并建议赵维贵副主任兼任生产科负责人的工作。会议最后做出了对这名干部给予撤销生产科负责人的职务、罚款100元的处理，另外责令其赔偿女职工的医药费。这件事在大场分部的震撼还是蛮大的，员工们认为新班子敢碰硬、动真格、讲原则，对干部不护短、不包庇。

由于干部工作作风问题积重难返，一件事解决了，其他事又冒出来了。一次，我们发现冷轧酸洗一条龙设备的酸洗缸泄漏，酸液渗透到地下，会造成环境污染，腐蚀设备的基础，而酸液流失还会增加生产成本。当务之急需停用设备，然后进行抽干酸液、清水洗涤、红外线烘干、涂刷环氧树脂等步骤做维修保养。但任务下达后，有一名技术干部却提出发放加班费、营养费等一系列条件，扬言不满足条件，就不维修。我们班子共同讨论后，认为这名技术干部不能急前方生产所急、热心为生产服务，不具备当干部的素质，就给予下岗处理。还有一次，厂部生产材料告急，但运输组负责调度的干部寻找各种理由就是不送料，经我们多次督办，他仍“岿然不动”，对这名无大局观念的干部，我们宣布其立即下岗。

通过整肃干部工作作风，大场分部的干部精神面貌发生了变化：联系群众的多了，服务意识增强了；工作中雷厉风行的多了，执行力增强了；无私奉献的多了，大局观念增强了。

改变面貌打组合拳

干部作风变化了，我们随后就打了一套“组合拳”，以完成厂党政领导交给我们“3个月改变大场分部面貌”的死命令。

运用经济杠杆作用，调动员工的工作积极性。原来大场分部在分配上存在一些问题，员工的工资、奖金是保密的，由个别人说了算，还存在肆意克扣职工工资的情况，挫伤了员工的工作积极性。为此，我们询问了厂劳资科，获悉厂里采用的是内部核标，各部门、车间的工资奖金包干，各部门、车间的负责人有自主支配的权力。于是负责劳动工资工作的杨威，把公司下达的各项指标任务进行分解，率先试行定编、定岗、定产、定质，与员工签订上岗合同。在公正、公平、公开的原则下，奖勤罚懒，多劳多得，调动员工的积极性。这一招还真是管用，如原来制管一条流水线需要7个人来操作，实行上岗合同后，机长主动提出只要4个人就可以了，结余的劳动成本，合理地分配给多付出劳动的岗位员工，使他们增加收入。

又如冷轧酸洗一条龙车间，则采用吃饭轮流、停人不停机来超额完成产量，多劳多得，甚至常常出现上一班还没交班，接班的人已经在机床旁等候的情况。

开展多种经营，节流创收凝聚人心。员工的工作积极性调动起来了，问题又来了，分流下来的人如何办？因此，我们决定首先清退外聘职工，把岗位留给大场分部的员工。同時，我们决定成立永立工贸实业公司，自主经营、自负盈亏、独立核算，来消化被分流的员工。永立工贸实业公司开设了电机维修、食品小卖部等经营项目。而这三产创造的利润用处可大啦，除一部分利润给员工支付工资以外，剩余的购置了厂车，方便路远的职工上下班；节假日组织职工免费聚餐，增强凝聚力；改善单身宿舍设施；提高了职工的积极性。

回收外加工业务，降低生产成本。通过运用经济杠杆原理，员工收入增加了，心情舒畅了，工作积极性被调动起来了，工作效率提高了。但又碰到生产能力过剩的问题，如何办？我们就适时收回发无锡外加工φ13 mm管子的业务。

整顿生产现场，改善生产环境。一次，我们发现压延车间酸雾弥漫，员工连呼吸都困难。究其原因，原来是一台大功率排气扇，由于酸腐蚀，电机损坏了。据电工说，这电机型号我们大场分部没有，一时也难于修复。于是我们立即联系厂电机仓库，急调一台同型号电机，以最快的速度使排气扇运转起来，改善员工的生产环境。

原来踏进制管车间，厂房昏暗，地上污水横流，成品管、次品管、刨丝等任意堆放，连走路通行都感到困难。为此，我们推行定置管理，划出指定地方，做好明显标识，有序堆放，使生产现场由无序变为有序。同时，在厂基建科的大力支持下，对厂房、办公楼、围墙进行了全面粉刷，修缮了厂区道路。通过现场整顿，厂房明亮了，道路畅通了，环境改善了，员工心情也舒畅了。

3个月瞬间就过去了，一场攻坚战也接近了尾声，大场分部的干部精神面貌发生了变化，员工脸上露出了笑容；环境得到了改善，产量从当初700 t一跃达到1 500 t，翻了一番。为此，原老厂长、时任轻工业局技术处的王世封处长莅临我大场分部关心、指导工作时说，大场分部变了，为今后转制为大场分厂进行专业化生产创造了条件。1993年6月2日，《永久报》刊登了题为《跳动的“快四步”——大场分部采访录》 的文章；6月23日又刊发了 《链罩、大场上去了，我们怎么办？》和《计件考核后的新工资——大场制管工段专访记》的专题报道。在6月6日的厂部司务会议上，厂领导对大场分部进行了表彰；《永久简报》第2期，还刊登了大场分部的工作经验，并分发到各车间部门；《上海工业经济报》在11月3日以题为《永久新人谱新曲》的文章对我们进行了专访报道。

大场分部的工作经历，也为我日后的自主创业积累了经验，这场攻坚战虽苦更甜，让我一生获益匪浅！