中西医结合发展路径下的医院托管实践与思考*

承建国 帅 力 马玉琴 杨兴辰 段增杰 许 苹*

1 上海市宝山区卫生健康委员会 上海 201900 2 解放军海军905医院卫勤处 浙江 舟山 316000 3 海军军医大学军队卫生事业管理学教研室 上海 200433 4 海军军医大学第二附属医院 上海 200003

随着社会经济的快速发展，居民的健康需求发生了较大改变，优质卫生资源供给与需求不匹配，城市中的优质医疗资源多集中于繁华市区，卫生资源配置不均衡等问题日益凸显[1]。推进医疗资源纵向整合的医疗联合体建设是落实国家医改要求，推进公立医院改革的重要抓手。国务院在《关于深化医药卫生服务体制改革的意见》中指出，有条件的大医院可以按照区域卫生规划要求,通过托管、重组等方式促进医疗资源合理流动[2]。2008年，由某区原卫生局牵头，区级中西医结合医院交由大学附属医院进行托管。经过十年的探索，两家医院在整合优质医疗资源和创新托管模式方面取得了良好的效果，为其他医疗机构托管提供了可借鉴的经验。

1 托管背景

医院所在区2017年常住人口约203万人，现有公立医疗机构40家[3]。区级中西医结合医院2008年之前为两家医院，分别为区级医院和区级中医医院，合组前医疗卫生资源相对分散，人才相对紧缺，综合水平相对薄弱，对当地居民吸引力相对有限。2008年，为有效满足区域居民就医需求，提升区域整体医疗体系服务能力，原卫生局决定将两家医院合并，并委托某大学附属医院管理，以期依托优质医疗资源的下沉带动该地区整体医疗水平提升。

2 主要做法

2.1 明确医院发展目标

附属医院严格履行托管协议，将医院领导班子成员和专业管理团队派驻到区级中西医结合医院长期工作，附属医院院长出任被托管医院院长、法人。在引入附属医院品牌的同时，托管管理团队还将三级医院的质量管理、成本核算等管理方法引入到该院，推动医院管理体制不断优化。

建立托管关系后，管理团队分析该区医疗行业发展现状，与被托管医院骨干充分沟通，达成共识，确定被托管医院以建设大学非直属附属医院为阶段战略引导，并通过周会、年终总结、职工大会等途径将发展目标贯彻到各级员工，发展路径清晰明确。

2.2 针对性提升学科建设

管理团队到任后，分析区级中西医结合医院学科发展现状，将全院学科进行分类，突出精准帮扶。对被托管医院发展较差的学科，例如缺乏学科带头人或技术水平落后的科室，直接选派上级医院年富力强但未担任科室领导的中青年业务骨干担任科室主任，并制定科室建设目标。对于被托管医院发展一般的学科，例如新技术、新业务开展较少的科室，选派适宜的离退休老专家担任顾问，指导被托管医院技术骨干开展新技术、新业务。被托管医院发展较好的学科，例如眼科，采取强强联合的形式，与上级附属医院共同开展科研课题研究，并吸收其为上级医院研究生导师，补齐了被托管医院优势学科科研和教学上的短板。

2.3 以激励机制激发工作活力

为有效调动医务人员积极性，不断激发医院发展内生动力。被托管医院引入上级附属医院绩效管理思想和考核办法，吸收BSC平衡记分卡、KPI关键指标和MBO目标管理等方法，并在分配中突出业务量、工作质量、成本控制、岗位风险等权重，树立“多劳多得，优绩优效”的理念。

2.4 外引内培结合，补齐教学科研短板

被托管医院注重人才培养，坚持外引内培相结合。区级中西医结合医院在全院范围内启动“西学中”活动，与上级医院专家形成“师带徒”关系，鼓励本院员工报考上级医院专家研究生、博士生。区级中西医结合医院与上级医院联合申请研究课题，上级医院对之进行指导和帮扶。

2.5 打造中医特色品牌

区级中西医结合医院紧跟国家大力发展中医药事业的大趋势，不断强化中医特色，促进中西医深度融合发展。2013年至2017年，医院传统中医门诊诊疗人次提升了13.2%。医院先后建设成为“全国中医诊疗模式创新试点单位”“国家中医药管理局全国中医预防保健能力建设单位”“第一届上海市中西医结合医院建设重点单位”“上海市基层中医药适宜技术推广基地”“上海市传统医学示范中心”“上海市中医预防保健治未病科示范单位”等，确立了区级中西医结合医疗核心地位。

3 托管成效

3.1 医院规模提升，服务质量明显改善

2012年区级中西医结合医院等级率先实现突破，成功由二级甲等医院升格为三级甲等中西医结合医院。2013年至2017年，医院规模逐步扩大，固定资产增长了243.4%，实际开放床位数由484张扩展至721张，上升了49.0%，卫技人员由750人上升至920人，增加了22.7%。2017年门急诊量达到151万人次，出院3.8万人次，手术1.5万例次，院内感染率稳定在0.15%，非计划二次手术率稳定在0.02%，在区医疗机构内处于领先位置。

3.2 学科持续发展，人员结构优化

该院目前已建成眼科、中医肛肠科、急诊科、肺病科、儿科等5个市级重点学科，以及妇产科、儿科等2个区级特色专科。经过托管，医院硕博比例由8.94%提升至17.39%，高职称人员占比由11.87%上升至12.07%，高学历、高职称人员比例不断增长，人力资源结构不断优化。医院于2012年成为上海中医药大学和南京中医药大学的教学医院，现有两个硕士授予点以及两个住院医师规培点，合计培养规培生150余名。2014年医院实现国家自然科学基金零的突破，课题数和课题经费区域内领先。在满意度调查中，80.4%的员工认为托管后本学科科研能力“显著提高”或“大幅提高”。

3.3 员工收入改善，满意度大幅提升

绩效考核和分配方案优化后，2013年至2017年医院毛收入由5.68亿元上升至9.37亿元，提升65.0%，员工人均收入由20.7万元上升至30.0万元，增长44.9%。76.3%的员工认为托管后收入有“显著提升”或“较大提升”，医院各项业务量和医患满意度均大幅上升，员工的工作活力持续增高。

3.4 中医特色凸现，业务指标稳步上升

传统中医门诊诊疗人次由28.0 万人次上升至31.7 万人次，出院患者数由1 580 人次上升至5 699 人次，传统中医平均住院日由10.8 d下降至7.2 d。2017 年，每医生门诊4 748.90 人次、出院106 人次、手术45 例次，平均住院日6.54 d，在区范围内处于领先水平。

4 经验体会

4.1 高效的管理团队是托管成功的基础

托管医院是一项创新性工作，派驻的医院管理团队水平影响着托管工作的效果[4]。

本案例由上级医院院长兼任被托管医院院长，且地理位置上处于同一城市，这为保证医院在人力、物力、财力等资源上的协同，提供了体制、机制上的保障。派驻的管理团队实现了管理的传帮带，不仅建立了上下级医院间的协同机制，同时帮助下级医院建立和完善了管理体系，确保留下一支带不走的高水平管理队伍。这有利于被托管医院与托管医院保持战略发展目标上的一致性，最终实现双赢。

4.2 针对性技术帮扶是形成合力的关键

既往托管实践中，有的上级医院对各个科室均派驻专家担任科室领导，形成全方位接管的局面。有的选派退休时间较长的老专家，因老专家精力和体力难以胜任繁重的工作，造成顾而不问。这都可能间接造成派驻专家和本地专家未能深入合作，甚至产生相互掣肘等不良情况。只有因地制宜、因科施策，针对性选派适宜的专家，才能形成上下合力[5]。

本案例的技术帮扶突出中西医结合特点，一方面引导被托管医院医务人员加强中医技能学习;另一方面，上级医院派驻专家提供医疗服务，提升医院知名度。根据被托管医院所在区域人群患病特点，结合上级医院学科特色，确定针对性技术帮扶方案，帮助科室巩固学科发展基础。

4.3 有效的激励机制是发展的动力

医务人员是医院的主体，只有激发医务人员的工作积极性，才能激发其工作动力。在托管过程中，应注意改善医务人员的工作环境和条件，提高工资及福利待遇，从而使薪酬与付出的劳动成正比[6]。

本案例在实现员工层面的融合方面，重视医务人员个体的发展，将其作为医院文化建设的主体，尊重员工全方位的发展需求，使其共享托管的成果。通过先数量后内涵的方式，关注医院党建、医务人员的工资及福利待遇、医院环境建设等与医务人员满意度密切相关的方面，推动被托管医院形成积极向上的文化合力，为医院的可持续发展提供了保障。

4.4 优良的学科梯队是医院建设的后劲

被托管医院对患者吸引力相对较弱的原因很大程度上因为医疗人才的稀缺。因此，托管后优质医疗资源下沉，帮助被托管医院打造优良的学科梯队，是托管机制长期运行的关键[7-8]。托管医院要以培养学科为牵引，以培养人才为手段，帮助被托管医院打造过硬的“内力”，最终实现依托自身实力满足区域居民就医需求。

本案例上下级医院学科间融合度高，依托上级医院加快了新技术、新项目的引入。同时，建立了教学和科研梯队，引导下级医院提高人才培养的能力，确保学科梯队建设的持续发展。