试论核电项目FCD前投资控制策略分析

陈世愚

中国中原对外工程有限公司 北京 100044

伴随我国经济飞速发展的过程中，普遍面临着能源供给不足与环境污染严重等一系列问题，自党的十九大报告提出：“文明生态建设作为中华民族实现永续发展的历史大计，需树立与践行绿水青山即金山银山的概念”。核能属于低碳化清洁能源，对于推动我国经济的稳健发展战略性意义重大，核能建设的大力发展是我国能源中非常重要的一项政策。但在相关因素的影响下，全球愈发关注核电站项目本身的安全性，并在一定程度上选择严谨保守的管控态度。核电项目在FCD前，需要高度关注核电站现场的安全性，否则稍有差池势必会引起公众恐慌，从而影响到核电项目的实际建设。故此，核电项目在实施FCD前加强投资控制尤为重要。

1 核电项目的特征

核电项目有着严格控制、建设周期较长、投资数额较大等特点，还会受到社会公众的高度关注以及受政策的严重影响。例如，投资两百万台机组的核电项目，最佳工期为前期2-5年的准备时间，获得路条的行政许可之后1-2年就能得到核准，项目核准并由核安全局颁发建造许可证后即可进行FCD，再通过4-5年的时间建安施工及调试，如果顺利的情况下，即可进行装料试运行，再有半年就能进行并网发电[1]。两百万台机组核电项目成功建设的成本约为数百亿元，FCD前就能完成大约几十亿的投资。

2 核电项目投资控制的基础原理

2.1 基本概念分析

核电项目投资指的是项目从可行性分析至竣工投产所需的所有成本，根据成本性质可以分成项目成本、准备生产成本、行政管理成本、质量保证成本、员工成本、财务成本。另外，在核电项目的投资控制中，需按照其的可控性分成可控性投资与不可控性投资。通常项目投资仅是对可控性投资展开的控制工作，而不可控性投资，只可以负责核算支付而尚未进行合理控制[2]。在核电项目的投资流程，不仅牵涉我国法规政策投资与按照既定利率计算融资财务成本，还有可控性项目投资。

在大型核电项目的建设中，为了有效管控核电项目可控性投资，通常需根据投资职责中心的方法需求在各投资部门分配项目投资，并开展区域性分头管理，实现综合归档管理，分区快控制，选用经济职责制管理方法开展投资管理。比如说，将项目整体预算当中的项目成本、准备生产成本、行政成本、质量保障成本、财务成本分别通过由生产部门、项目部门、行政部门、质量保障部门等负责管控，财务部门的成本处进行归口管理。其中项目部门管辖范围内的成本在项目基建总成本中约占90%，需专门配备投资管控部实施专项管理。

2.2 基本原理分析

基于控制论科学界定而言，控制指的是根据相应条件与预定标准，对一个流程或者事件产生影响，使其满足既定标准有组织、有计划的一个活动；或是指系统通过传递某信息、交换、处理，发布相关指令，对另一种系统进行调节，使其根据既定轨道稳定运行，从而满足既定目标。

投资控制属于经济控制活动，作为用于经济范围的控制论原理。所谓的核电项目投资控制，就是在既定投资目标范围内对系统输出进行控制，满足最终预定的控制目标[3]。核电项目的投资控制对象作为此期间出现的全部可控性项目投资。核电项目投资控制系统属于核电项目业主的专职控制部与各层管理部，因核电项目的投资数量较大，其控制系统是由多层有机复杂的控制系统构成。通常来说，业主或者承包商领导层负责整体项目投资的宏观决策，并利用中间层为基层提出准确的控制方案，各层投资职责部门基层需根据领导层下达的命令对项目进行微观控制，并直接调整项目的开展流程。业主或者总承包商投资控制部需要对投资控制目的开展状况全面监督，随时对各个投资责任部控制投资的实际情况展开预算检查，及时客观的评价各个责任部控制投资的工作绩效，找出存在的问题并及时纠正，便于后续控制工作的合理开展。

2.3 核电项目投资反馈、前馈、流程控制

按照核电项目的投资控制概念，对其开展时间顺序的调整与分类，核电项目的投资控制可以分成三个控制流程，即反馈控制、流程控制、前馈控制。(1) 流程控制。指的是投资发生流程的控制，就是控制项目采购、施工等活动的直接行为，控制开展和投资出现基本处于同时开展的状态，所以项目投资更加及时与直接。例如，控制合同承诺、合同变更、合同支付都是该流程的控制方案，自然流程控制也要将反馈控制信息当成参考，由于缺乏反馈信息，使流程控制无法实现对控制方向明确掌握[4]。(2) 反馈控制。对项目投资流程中发生的或者支出行为进行控制，并提出随时比对实际投资和投资目标的要求，并将存在的偏差信息向投资控制系统传递，方便投资控制系统进行及时调整，确保投资目标有效实现。如阐述核电项目的预算控制方案即为典型投资的反馈控制方案。(3) 前馈控制。指的是投资控制系统在出现偏差前期，按照预测数据，即可选择合适的方法进行控制，让被控制系统根据规范投资目标运行，不会出现投资目标的偏差情况，例如，核电项目立项的控制方案即为投资前馈控制方案。

3 FCD前投资控制方法

FCD前相关的投资控制观念具有以下两个：一种观念以为FCD前投资不需要控制，也能实现以建促批。诸多人认为核电项目所需成本都是国家提供的，成本投入越多，国家压力也就越大，若是批得，可能是审批人员的工作力度不足。另外一种观念以为，FCD前投资属于不可控属性，由于受到政策的严重影响，考虑项目能否正常开展或者何时开展，这些都难以做主，导致自己无法掌控项目命运，使项目或多或少都存在不可控因素。鉴于核电项目特征而言，以上两个观念都属于可以被理解的，但在开展管理工作时，核电企业应具备着合理开展FCD前投资控制工作的能力。

(政府核准投资项目的管理办法)中提出，核准前期金融机构不能发放贷款，核电项目在核准前期采用母公司以及出资人本金，核准后期就算可以发放贷款，但若是尚未对FCD前投资进行控制，资本金也会伴随投资量增加根据比例进行上缴，这就会增加母公司财务方面的压力。国资委已经很多次提出让央企降低杠杆的要求，并对两金、债务投资进行严格控制，这就要求从根源上对FCD前投资强化控制。

4 核电项目FCD前投资控制策略

4.1 FCD前的分时段控制

需要细分FCD前成本为获取政策许可前阶段、获取政策许可到核准前阶段、获取核准到FCD前的后续阶段加以管控。按照有压、有控、有保原则落实成本管理。(1) 项目获得政策许可之前，尽可能的不展开实体工作，不仅有专业工作，还能安排费用进行设计技术输入的合理开展，方案通过比较和分析，合理布置费用的宣传工作，从而对成本进行严格管理[5]。(2) 获取政策许可后到项目核准前期，需保证专题和取文成本，设计成本的投资也要进行初步设计审核，各种技术方法都要通过专家评审明确；公众应该全面铺开宣传，成本可以相互配合；承包商进场时，需根据项目公司审批合格的人力资源及年度工作进展进行相关工作的布置，向承包商支付的管理成本包括开办成本和相关匹配工作。(3) 项目在核准以后，根据标准项目的进度规划分成年度项目规划采购设备、制造、前期施工、建安采购等。年度投资规划和工程规划相互匹配，并及时分析规划的落实状况，并向投资规划反馈。若是发生大角度偏差，需通过对合同支付的控制进行投资进度的严控。原则上需要保证FCD前2年工作和成本根据规划开展。

4.2 FCD前的成本分类型控制

FCD前成本具体包括专题等建安成本、设备成本、技术服务成本、管理成本、征地成本、准备生产成本等。根据任务指令和管理分离原则展开投资控制，也就是通过投控部计算并进行各种成本控制目标的下达，各个专业部以及分管领导进行管控，并将合同的支付关严格抓好，并研究投资统计。(1) 设备和建安成本，需要将我国现行法规相结合后合理开展，按照投资项目的相关管理方法规范提出，对未经过核准就擅自进行的项目，必须立即暂停建设，并追究负责人的法律责任。能源局按照项目渗径和审查相关细则中的相关规范，要求项目在获取发改委同意开展前期工作许可前，不可以进行项目场地的平整、海工施工、通路通电、设备订购合同的签订等项目建设的实质工作。另外，项目核准前可以展开设备或者建安的采购招标，核准以后才能签订合同。还需通过核电项目目前的供求关系特征，尽量促进前期成本支出的减少。(2) 专题技术的服务成本，对于满足招标条件方，需通过招标的方式确定[6]。专题具备着实效性特征，分阶段的选择开展专题，尽可能防止专题工作重复开展以及重复支付成本的状况；专题成本并无时效性，针对可以预先进行的就要提前进行；有些专题需要后期输入专题，并进行综合思考。建议专题总承包服务的引进，就是通过核岛设计院类似的单位负责落实全部专题服务，使用责任总包及成本总包方法，保证项目公司在报批时可以顺利通过审批，而且专题承包商也要配合项目公司取文，负责开展取文公关、成本、以及相关事务工作。(3) 管理成本，对核电项目FCD前人力资源的安排严控，并对其承包商管理成本的支付行为严控，不仅要保证FCD前1年承包管理成本，其他年限不明确的管理成本需按照工作内容进行核算或者限额控制。(4) 设计成本，建议尽量优化技术方法，提前就能完成初稿的初步设计以及概算，对于其中存疑处或者技术难点、控制核心等方法进行比较研究，通过召集专家交流探讨，通过建安施工部门与设备提供商的具体经验，切实掌握设计方案，不可以将完工的项目图纸改下名称就在新型项目中直接使用，这样容易在新项目中移植完工项目中的潜在错误[7]。必要的时候，可以践行个别系统及子项，甚至于全厂进行限额设计。(5) 征地成本，伴随我国经济发展与公民意识逐渐提升的同时，征地工作难度和成本随之增多。可以通过核电厂相关保护条例以及政策，对厂址进行多角度保护，通过增强政企合作，保证提前征地或者租地。

4.3 FCD前总盘子的控制思想

按照核电项目的规律，与项目整体投资相结合，将FCD前产生的各种成本明确计算，掌握FCD前各种成本的控制目标，项目成本据实出现，管理成本突破预算，需使用总包预付款的方式进行预借。例如，核岛管理成本，FCD前各方产生的管理成本分别进入前期的操作成本与管理成本范围。通常FCD前核岛承包商支付的管理成本约为一亿左右，FCD前每年产生的管理成本约为几千万元。多数项目因信赖FCD时间定会在获取许可之后的3年以内实现，需要让核岛承包商提前进场，并按照约定每个月支付的管理成本约为数百万元，若是FCD时间延迟1年，管理成本也就随之增加5千万，如果以此类推延迟2年，管理成本大约就要增加1亿，这对于任何一方无疑是沉重的负担[8]。有关这种风险，需在协议中约定好FCD前管理成本的总盘子，在正常状况下支付方法，异常情况下处理机制，都能约定利用总包预付款方法进行成本预支，向核岛承包商支付。对核岛承包商提出此类原则需落实于分包商的合同内容之中的要求，保证主分包商在进入现场后产生的支持成本具备落脚点。并要求核岛承包商在没有签订合同前，报审分包计划及合同价格等。

5 结语

总之，伴随核电项目的市场化进程，其经济性已成为社会高度重视的热点课题。如何将核电项目的投资控制做好，首先项目决策层要提高投资控制的重视程度，并构建和投资控制方法与思维相同的管理方法与机构。以此为前提，通过各管理部与技术部紧密协作，提升基层员工的参与程度，才能实现FCD前投资控制的合理开展，从而保证核电项目FCD前投资控制目标切实实现。