新形势下我国大型公立医院多院区协同发展SWOT分析

■ 周 莹 王春鸣 周亚旭 李 瑾 戴慧莉 李卫平

为顺应公立医院全面改革的要求，越来越多的大型公立医院通过多院区布局谋求发展，提升医疗服务能级。如何促进多院区可持续地协同发展成为医院管理者关注的重点。本文以我国大型多院区公立医院为主要对象，运用SWOT分析法，结合新形势、新政策进行全面剖析，为科学制定大型公立医院多院区协同发展提供策略，旨在解决多院区运营管理面临的重点难点，为多院区医院高效协同发展提供借鉴。

1 公立医院多院区管理SWOT分析框架

大型公立医院通过开办分院区，开展多院区运营管理，带来诸多益处的同时也存在诸多问题，既是医院发展的机遇，同时也带来了新的挑战[1-2]。研究以“医疗卫生体制改革”“公立医院改革”“多院区管理”等为关键词，查阅整理近年来相关学术文献和国家地方政策，并通过向大型多院区公立医院中层管理人员发放问卷200份（回收174份），对其中的8位行政管理部门主任或副主任以及10位临床科室主任或副主任进行访谈，运用SWOT分析系统梳理公立医院多院区管理优势因素、劣势因素、机会因素、威胁因素相关因素，建立多院区公立医院发展综合分析SWOT矩阵模型（表1)，提出多院区协同发展SWOT策略，为医院发展战略制定与核心竞争力的提升提供指导依据。

表1 公立医院多院区管理SWOT矩阵

2 大型公立医院多院区管理SWOT分析

2.1 优势

2.1.1 多院区布局，为可持续发展提供动力。大型公立医院作为区域医疗卫生服务提供的核心力量，普遍拥有悠久的建院历史，医教研全面布局，拥有完善的基础设施、先进的医疗设备，汇聚了顶尖的医学人才，形成了良好的品牌优势，享有较高的社会知名度与美誉度。借助新技术不断优化服务，致力于为患者提供优质高效便捷的医疗服务与体验，业务量逐年大幅上升，吸引全国及周边国家或地区的大量患者前来就医。这些都为开拓多院区奠定坚实的软硬件基础。另一方面，多院区的拓展有助于克服在发展中均存在地域、格局等限制阻碍，保持良好的发展势头；进一步扩大品牌影响力，丰富病人来源，保持医疗业务的持续增长；为学科优化布局提供可能，通过资源的有效整合，促进不同分院区亚专业发展，加强医院学科专科全面发展；多个岗位的设立，为学科人才梯队的完善与发展，特别是后备学科带头人和行政管理干部的培养提供摇篮。

2.1.2 多院区管理，有利于管理水平提升。通过落实医改新政，我国医院在不断发展的同时，医院管理水平日益提升。大型公立医院作为龙头，在务实推进现代医院管理制度建设上不断探索，初步形成可复制推广的经验和做法，逐步形成一支管理理念先进、管理方法得当、分工明确的专业化管理队伍。注重应用前沿的管理理论与方法，向管理要效率，在以病人为中心，提升质量与效率方面做了诸多改革与创新。相比较早期粗放式、经验式管理，科学高效的精细化、现代化管理方法与手段，为更好地开展多院区协同管理奠定了坚实的基础。通过体制机制革新、流程再造、服务模式创新等形式，在多院区背景下不断实践的同时，也促进管理水平与效率的不断提升[3-4]。

2.1.3 多院区发展，有助于功能的快速调整。大型公立医院的公益性质，决定了其功能定位除了为群众提供安全、有效、方便、价廉的医疗卫生服务以外，还需承担公共卫生及突发卫生事件等责任。作为国家公共卫生应急管理体系建设中极为重要的一环，大型公立医院多院区的布局与发展，有助于医院功能的快速转换，调整各个院区定位，及时有效地应对如重大疫情等突发公共卫生事件的发展变化，提升医疗服务体系应对重大公共卫生事件能力。如在新冠肺炎疫情期间，地处战疫前线的华中科技大学同济医学院附属同济医院承担了大量的医疗救治工作，得益于一个主体多个院区的布局，根据疫情防控需要，快速地将中法新城院区、光谷院区转化成为重症患者收治的定点医院，在抗击新冠肺炎疫情中发挥了积极的引领作用[5]。

2.2 劣势

2.2.1 各院区存在差异，同质化管理难度加大。相对于单一院区医院而言，随着机构规模的扩大、院区地域的分散、制度流程的差别、技术水平的差距、资源配置的差异等复杂因素，大型多院区公立医院如何实现各院区的同质化管理是最大的核心问题，集中体现在医疗同质化、管理一体化、文化协同化等方面难度增大。首先，面对各个院区多方面的差异，尤其是新院区在建立初期各项力量均较为薄弱，如何实现分院区与主院区的医疗服务质量同质化,确保患者处于不同院区也能够体验到高效优质的服务与质量，从而维护医院品牌内涵，是多院区医院建设的重点，也是难点。其次，目前我国对于多院区管理构架建设并无固定模式，普遍存在缺乏管理构架顶层设计、各院区责权利界定不清、集权与分权尺度把握不足、管理联动和保障机制不足等问题，一定程度上降低了管理的效率和效果，为医院发展带来风险[6]。此外，医院文化整合的重要性不可忽视。医院的文化建设具有其长期性和复杂性，不同院区的功能定位、学科布局、人员配置等均有差异，不可避免存在一定的文化冲突，造成各院区间文化整合难度增大，势必对管理同质化的实现带来不同程度的影响[7]。如何发挥医院文化的协同性和向心力，通过内化作用促进同质化步伐，应该引起多院区管理者的重视。

2.2.2 学科人才布局，合理性有待提升。学科人才的合理布局与调配是事关多院区医院未来可持续发展的重要一环。然而，多院区医院形成时间不长，其学科布局调整的引导机制和配套措施尚在探索中，政策还不够系统全面，对优化学科布局的激励引导效应不足[8]。首先，各院区原有学科整合比较困难。由于在多院区医院形成前各院区已形成自身独立的学科体系和专业特色，要调整涉及内部人员、资源以及利益格局的重新整合，区块间矛盾和内部阻力都比较大。其次，各院区学科的互补互助性不足。由于历史、观念和地域等原因，各院区学科交流不够积极主动，相互间协同协作不够；院区间学科调整和规划不尽科学理性，整体资源调配不尽合理，相互间辐射支撑不足，有时甚至形成相互竞争压制。第三，医院学科发展激励引导机制不完善，学科涉及人才队伍、发展方向以及资源平台等多方面，布局必须整体考虑。第四，多院区布局对医院人力资源储备及管理也带来巨大的挑战。尤其是新院区由于发展刚刚起步，短期内人员不足，人员结构总体偏年轻化，吸引优秀专业人员落户存在一定劣势。

2.2.3 运营成本增加，管控难度加大。在医院发展过程中，成本对于衡量管理效率有着重要意义，也是指导未来决策的重要依据。有效的成本管控，有助于提高医院的管理水平，增强医院的核心竞争力。然而，大型医院多院区布局在一定程度上增大了成本管控难度[9]。首先，新院区的开办与运营，必然会涉及到成本增加的问题。随着院区的增加和发展，人员数量呈高速增长的状态，大大增加了人力成本，同时设备物资等各项资源配置的复杂性决定了在各院区难免存在一定程度上的重复设置，医院成本的增加直接增大了成本管控的难度。这使得多院区医院管理者不应仅需要考虑开源，也应该注重节流。其次，成本核算复杂性增强。各院区间各项资源共享，尤其是人员流动，无形中也增加了管理的难度，成本界定存在困难。

2.3 机遇

2.3.1 城市群一体化发展，便利医疗资源优化布局。随着全球化的不断深入，以核心大都市圈带动城市群发展的战略，在引领国家发展和赢得全球竞争中具有重大意义。人口和经济的空间格局优化、交通基础设施一体化等系列城市群一体化发展红利为大型公立医院多院区发展提供机遇与便利。与此同时，公共服务共建共享是实现城市群全面健康协调可持续发展的重要支撑,也是人民对美好生活的新期待中最为关注的领域，其中区域医疗卫生资源的合理布局与水平的整体提升又是重中之重。在我国，大型公立医院为代表的优质医疗卫生资源往往集中在核心大城市，跨城市群医疗卫生资源总体配置区域失衡现象长期存在[10]。加强区域医疗卫生互联互通是发展的必然。在长三角地区一体化发展政策背景下，上海多所大型综合公立医院根据自身条件和实际情况，以多种形式积极参与区域医疗合作，其中跨省区开设分院和建立城市群医联体就是最为有效的两大途径。通过扩大区域医疗服务共建，加速优质医疗资源下沉，让老百姓在家门口得到及时有效的治疗，缓解跨省就医、大医院病人扎堆现象，加快形成区域医疗健康事业融合发展的新格局。

2.3.2 高新科技快速发展，赋能全新服务模式提供。当今社会科技飞速发展，日新月异。5G、人工智能、云计算、大数据、物联网等新兴技术的崛起，对各个产业产生了深远的影响，也推动医疗卫生工作发生重大变革，医疗走入智能化时代。借助科技的力量，在推动技术创新与医疗卫生创新融合的同时,为多院区协同管理存在的难点与关键点提供良好的解决方案。传统的多院区信息管理，往往面临信息系统众多、数据分散等关键的共性问题[11]，不利于患者跨院区就诊，数据维护量加大，同质化管理难以实现。新兴技术的应用，实现了数据共享、互联互通，让远程医疗、远程办公变为可能，极大地促进了管理质量与效率的提升。数字化发展已成为各大医院十三五乃至十四五战略规划的重要内容。新冠肺炎疫情期间相关政策陆续出台，为互联网医疗发展带来红利，也将推动多院区医院全流程、全数据的数字化转型。

2.4 挑战

2.4.1 随着医改不断深入，要求效率提升。随着我国医药卫生体制改革的不断深入，对大型公立医院提出了越来越高的要求。一方面，全面推开城市公立医院综合改革试点，建立布局合理、分工协作的医疗服务体系和分级诊疗就医格局，要求公立医院建立新的体制机制和运行模式，进一步控制成本、提高管理效率，不断满足人民群众日益增长的多元化健康服务需求。另一方面，根据国家卫生资源规划，未来将严格控制大型公立医院单体规模，不鼓励大规模扩张建造医院，但同时又要加大优质医疗资源的辐射面，因此建立多院区布局，促进各院区规模化、集约化、协同化发展，也是发展的思路所在。

2.4.2 多元办医格局初步形成，市场竞争激烈。近年来公立医院发展的外部环境发生了变化，国家发布多项政策鼓励国内外优质民营资本进入医疗市场。作为医疗资源的有效补充，同时鼓励医师开展多点执业或组建医生集团，创新医务人员使用、流动与服务提供模式[12]。纵观世界各地经验，尤其是西方国家，私立医疗发展良好，也有较为广阔的发展空间。虽然我国社会办医起步晚、底子薄，发展仍需培育，但近年来取得了长足进展，多元办医格局初步形成。截至2020年2月，民营医院数量达到2.2万所，占比64.7%，床位、人员、业务量占比保持稳定增长。在上海，大批具有外资背景的国际一流医院及机构进驻新建的浦东和虹桥两大医学园区。这些外资医疗机构有着灵活的运行机制、先进的经营理念、高效的管理模式、温馨的优质服务，良好的商保沟通，这些正是公立医院所欠缺的，在一定程度上对医务人员流动、客户分流等有所影响，势必对公立医院的发展带来新的挑战。医疗机构间的竞争已从单纯的医疗服务，变成了综合实力和经营理念的较量。

3 大型公立医院多院区协同发展SWOT策略分析

大型多院区公立医院发展过程中，应科学分析大型公立医院的特质，发挥优势、克服劣势，抓住机遇、迎接挑战。通过多院区管理，规避规模发展所带来的瓶颈，更好地整合资源，实现各院区相互合作与影响，产生集体协同效应，共同促进医院整体高速可持续发展。

3.1 SO策略：抓住外部机会，发展内部优势

大型公立医院多院区布局，需注重规划引领，凝聚发展合力。首先，注重政策引导，积极发挥区域统筹。多院区布局和规划的重中之重，应聚焦如何最大程度地优化卫生资源配置，从而产生最佳的功能与效益。因此在规划时应充分考虑区域一体化发展要求及医疗卫生配置需求，重点考察包括辐射地区经济发展水平、医疗卫生现况和需求、院区所辐射的医疗卫生服务人群和同区域内已有或规划的医疗机构分布等因素，合理进行区域统筹。在分院区建设时，将区域公共卫生等功能定位纳入规划中，也是今后大型公立医院发展规划的趋势所在。其次，建立全面统一的发展战略，稳步推进品牌辐射效应。科学合理规划，聚焦各院区精准定位、错位布局、差异化发展，实现各院区优势互补，同时易于实现功能转化。通过统一规划、统一建设、统一运营、统一管理、统一宣传等，有效规避各项资源重复配置，从内到外树立同质化品牌形象。

3.2 ST策略：发挥内部优势，克服外部威胁

学科发展与人才培养是大型公立医院发展的永恒话题，也是大型公立医院获得与保持竞争优势的关键所在，而多院区布局为进一步拓展这一核心竞争力提供了后续发展动力。大型公立医院应不断地探索与完善，重视提升自身竞争力，依据医院的总体规划及发展战略，划分各院区的学科定位和布局。组建专职化的学科规划管理部门，多院区医院学科建设涉及医务、科研、教学、人事等多个职能部门，相互职能割裂，缺乏系统性和全面性，应该由专职机构统筹考虑，全面规划和主体推进多院区的学科布局；制定科学合理的多院区学科布局规划，由医院学科规划部门通过深入调研分析，结合多院区历史现状和医院未来发展战略，制定完整的各院区学科发展规划，并结合专家及相关人员的建议进行完善，形成比较科学合理的总体学科布局规划；出台推动学科布局调整引导机制和配套政策，根据多院区学科布局规划，由医院组织制定相应的激励引导机制，出台相关配套措施，从财力、物力投入以及人才梯队建设等方面加大支持力度，推动多院区形成差异化、各具特色的学科发展格局；同时，体现大型公立医院责任与担当，发挥区域医疗中心作用，支持辖区内各级公立医疗机构和社会办医机构发展，形成良性的合作促进关系，提供学科建设引领、疑难杂症指导、人才培养通道，为人才流动提供平台，建立良性共赢发展的医疗生态圈，逐步形成区域优势学科聚集效应，建设区域医疗人才高地，为区域大健康整合做好布局。

3.3 WO策略：利用外部机会，克服内在劣势

随着科技的发展与变革，高新信息技术的运用对解决大型公立医院多院区布局存在的诸多问题有着积极的促进作用，为实现多院区高质量协同发展增添新动力。大型多院区公立医院应聚焦创新发展理念，大力推进多院区数字化、信息化、智能化建设，运用创新信息技术为手段，发挥信息资源共享共用效能，推进多院区各平台深度融合，为多院区业务落地保驾护航，建设无围墙的单体多院区现代化智慧医院，促进多院区协同发展。聚焦管理同质化，利用5G、物联网布局，实现数据资料高速、安全传输，助力远程医疗建设，简化医疗、管理流程，推进多院区远程办公的开展，促进“被动管理”向“主动管理”转变；聚焦医疗同质化，推动“互联网+医疗”理念，建设以大数据、云服务、区块链为核心的医疗共享平台、电子健康档案，实现医疗数据安全高效流通共享，建立“以患者为中心”的医疗模式，实现全过程标准化医疗流程，在各院区形成一体化的医疗服务，为各院区间病人的跨院区治疗、手术提供可能，全面提高医疗安全性和质量；聚焦服务同质化，利用人工智能AI等技术，以个性化、精准化、智能化、一体化服务丰富服务提供模式，并通过辅助诊疗、手术，大幅降低运营成本。充分发挥信息化驱动引领作用，促进医院多院区管理的效率与质量，实现各院区医疗资源的有效配置与调度，实现全流程智慧医疗服务，构建多院区协同管理全新服务模式。

3.4 WT策略：减少内部劣势，回避外部威胁

面对发展环境中的威胁与挑战，在医药卫生体制改革大背景下，大型多院区公立医院应在始终坚持公益性质的同时，增强医院竞争意识，强化经营管理理念，加强全面同质精细化管理，促进多院区医院转型提升，实现各院区医教研协同发展、资源优化配置和高效运行。建立高效精简的多院区组织构架，建立职业化管理队伍，探索主院区垂直化、分院区扁平化的行政管理模式，明晰各院区责权范畴，强化各院区交流、沟通与反馈机制。探索建立科学有效的多院区岗位评价体系和绩效考核机制，在保持队伍稳定的前提下建立适度的人员轮岗制度，并通过新院区补贴、职称晋升、人才培养等政策倾斜，促进人员有序良性的流动，并通过大力推进多院区文化整合，增强凝聚力。统一建立多院区成本管理体系，发挥信息共享优势建立各院区一体化资金、资产等资源集成管理机制，强化全员成本意识，通过精细化成本核算与全面预算管理，引入科室等基本单元运营管理理念，严格控制成本，提高医院运营效率，为多院区一体化持续性发展提供坚实经济基础。