汽车企业零部件供应商管理探讨

2021-04-01高阳

机械管理开发 2021年2期

高阳

（中国重汽集团大同齿轮有限公司，山西大同 037008）

引言

2000 年以来，我国已经逐渐发展成为汽车制造、生产、销售第一大市场。由于世界各大车企进入中国市场，国内车企面临的竞争压力越来越大。在全球经济一体化的大背景下，企业之间的联系越来越密切，成为合作共赢相互依存的关系。在激烈的市场竞争中，汽车企业要赢得先机只有通过不断优化产品性能，提升产品质量、缩短交货时间、降低生产成本和完善售后服务等各方面入手，严抓管理才能经得起市场考验。汽车企业只有提升零部件供应商管理水平，加强合作结成战略联盟，就能有效缩短产品从研发到销售的周期。国外汽车企业管理体系比较成熟，从他们的管理经验中我们可以看出加强供应管理的重要性。但国内汽车企业在自主品牌汽车供应链的管理技术、意识与管理方法上，同跨国汽车企业存在较大差距，尚处于从传统的供应采购关系向采购供应协同的转型过程。

1 供应商管理的含义及重要性

1.1 供应商管理的含义

随着经济改革推进，供应商管理体系快速发展，已经不是简单的商品与资金的互换关系，汽车企业在供应管理方面已经取得一定的研究成果。传统供应商管理控制的重点在产品价格、质量和供应效率上，以保证上游企业生产正常运转。而发展到现在，新型供应商管理不仅要关注传统要素，还要结合市场特点调整管理理念。在经济一体化的发展思路指导下，构建新型的战略合作伙伴关系，实现合作双方共赢的管理机制，成为企业未来关系发展的必然趋势[1]。

1.2 供应商管理重要性

首先，完善的供应商管理体系能促进产品质量提升。从国外的管理经验来看，德国、日本等汽车工业发展成熟的国家，汽车企业使用的零部件60%都是外部采购的，由此可以看出并不是整车零部件都自产才能保证质量。反之，汽车企业把工作重心都放在核心业务上，把自己不擅长或没有生产条件的非核心业务采用外购的方式。外部资源丰富，可选择市场广阔，整合供应链实现优势互补，这是提升产品质量最有效的途径。

其次，新型的供应链管理体系是基于战略高度的协作关系。合作双方有共同的目标和利益关系，双方的有效沟通比传统的合作方式增加了。双方采用协同研究设计，协作生产管理的方式，完美解决了汽车制造业对零部件的供应时间、细节质量及成本管理的平衡关系[2-3]。

最后，传统供应管理中只关注交易价格计较边际利润，制造商只想压低价格，却忽视了其中的供应风险也在增长。基于战略合作的供应关系是为了发展成为长期合作伙伴的关系，所以供应风险是双方共同承担的，这样就大大降低了管理风险。

2 我国汽车企业供应管理现状

2.1 当前我国汽车企业供应商管理水平

首先，随着我国汽车市场对外开放发展，国内汽车企业供应商管理水平逐渐提升。主要表现在受国外先进管理理念影响，国内汽车企业逐渐开始了和供应商共同协作的精益生产模式。但是和国外大规模管理成熟的零部件供应生产体系相比，我国汽车供应商比较零散，规模不大、并且产品质量参差不齐，自主研发水平不高。国内老牌车企的零部件供应商都是由历史上本公司的零部件生产厂演变而来，企业零部件采购份额会主动倾向这些零部件生产企业，形成保护机制，但这种生产方式不利于双方发展，一方面汽车企业没有融入全球采购择优而选的采购体系，不能有效实现降低成本提升产品质量的综合诉求。另一方面汽车零部件厂商缺乏竞争机制的良性引导，技术、成本和质量的优化速度适应不了市场发展竞争的要求。

其次，国内汽车企业与供应商生产依然以预测性生产模式为主，在过去汽车市场不饱和的情况下，商品需求大滞销风险较小，随着国内市场份额紧缩，消费决定生产的势头越来越强，只有以市场为导向建立反应性生产机制，才能降低风险。

2.2 国内汽车零部件供应企业存在的主要问题

国外汽车零部件生产企业进入我国后，国内企业与之相较问题越来越明显，主要表现在：

1）国内汽车零部件生产企业创新精神不足，产品结构单一，自主研发能力比较弱，因此同类产品在市场上竞争压力大[4]。

2）零部件供应商与上游企业合作不够紧密。如果双方不能形成紧密的合作机制，零部件供应商不能共同参与产品研发，那么新品开发的时间肯定会被延长。再者双方没有建立共赢的合作关系，信息不能有效共享，风险不能共同承担，那么双方竞争能力和抗风险能力都会降低，不利于双方发展。

3）汽车零部件成本控制能力需要提升。随着国内人工成本的不断增长，原材料价格不断上升，而整车价格由于市场竞争激烈呈下调的趋势，所以控制配件成本压力越来越大。

4）汽车企业供应商管理中存在风险问题，整车企业与零部件厂商合作不够密切，对零部件实际成本不够了解，因此不能有效管理采购成本。这会造成两种后果，要么供应商在原材料和工艺上压榨利润，这样提供产品质量安全就会有风险；要么零部件生产企业在价格压力前退缩；汽车企业无法培养成熟的合作伙伴，零部件供货时间、供货质量就不稳定。

3 汽车企业零部件供应链管理的影响因素

3.1 技术壁垒因素

由于存在竞争关系，所以若产品规格、质量、技术指标不达标就不能进口或出口。比如我国对汽车尾气排放标准就有特别规定，排放标准不达标不准进口，同样出口产品如果不能达到某种技术标准也不能出口，如限制高科技产品和生产技术、生产工艺出口。所以国际先进的零部件加工技术和生产工艺不能进入我国，现阶段我国零部件加工以自主开发应用为主。

3.2 社会因素

中国在改革开放40 多年中能取得这么优异的成绩，主要原因之一就是中国社会包容性强。我国人民深受儒家文化熏陶，所以商业合作中讲究仁信礼仪，具备和谐发展的文化氛围。再者我国人口基数大，加上经济高速发展，所以是巨大的消费市场。而且近年随着我国高精尖人才不断增加，吸引世界各国一流汽车企业不断来华投资，这有利于促进国内汽车市场的完善发展。

3.3 政策管理制度因素

企业的发展要依托稳定的政治环境和良性的政策、法律、法规来保驾护航。但各国也会结合本国经济发展和世界经济发展趋势对某些产业进行调整。例如受能源供应和环保减排要求，我国规定2020 年7 月1 日起，只允许符合国六排放标准的汽车销售和登记，各地已经陆续开始实施。各国对新能源汽车的扶持力度越来越大，世界知名车企已经开始规划停售燃油车的时间表，因此汽车行业的发展受政治影响较大。

4 汽车企业完善零部件供应管理的策略

4.1 选择培养供应伙伴

汽车企业培养有竞争力的供应合作伙伴，对于供应商成本问题、零部件精度、质量问题以及交货时间等关键环节能有效控制。企业选择和培育战略性供应合作伙伴的具体措施包括：一是在现有合作伙伴中选择管理水平较高的制造商，给予优惠的激励政策，在资金和管理方面给予引导，推进和其他供应商的兼并重组，扩展企业规模。二是优化内部供应商结构。最好采用模块化管理，例如划分为发动机模块、前桥模块、玻璃模块、轮胎模块等。这种管理方式，能按照生产线特点清晰规划科学管理。集中化管理也能缩短生产线，减少人工，生产效率更高，按市场反应合理下单减少零部件的库存量，这样零部件采购工作能高质高效完成。三是提升企业与供应商的协作水平，汽车企业与供应商合作制定生产经营计划，指导和帮助他们进行技改工作，使产品完全符合采购要求。了解供应商产品的成本结构，结合市场价格制定合理的采购价格，既要保证供应商盈利能力，也要满足企业控制成本的需求。这样通过实实在在的帮助能取得供应合作伙伴的互信，双方合作更加密切。

4.2 构建完善的供应链管理体系

当前我国经济发展环境好，无论市场消费能力还是政府政策都比较适合汽车企业发展。因此国内外企业涌入中国汽车市场，竞争非常激烈。国内汽车公司必须建立符合自己生产要求的零部件供应链，提升自身核心竞争力和降低配件成本，与零部件供应商建立战略联盟，为了共同的利益而努力。构建零部件供应链首先要保证供需双方信息交流自由畅通，创新技术成果能共享，协同决策建立完善的生产流程。供应链的协调性主要取决于核心配件企业及其生产活动的集成性。如企业的供应商、供应商的供应商、各级物流都集成起来，这样能高效组织管理供应链上各项资源，使信息、资金等这些投入的资源发挥最大效率。

4.3 建立供应商风险管理制度

首先要对选择的供应商进行评估，从生产能力、技术水平、产品质量、研发能力等方面综合评价，评估供应企业是否存在风险或潜在问题，对于问题严重的高风险零部件或供应商要详细注明并备案。汽车企业要与入选供应商针对潜在风险问题讨论出解决方式，在日常管理中要重视对潜在问题的监督管理，把风险降到可控范围内。在实际生产中由于风险问题控制工作不到位出现问题，影响产品质量或工作进度滞后的供应商，汽车企业不仅要责令其限期整改，并且设置熔断机制，也就是连续发生类似事件，汽车企业有权利暂停履行合同，直至供货上整改完毕检查合格后再继续合作。

4.4 大力整顿零部件供应商

建立高效的市场信息部门，这样对市场的变化能及时做出反应。尤其当新标准新技术出现，汽车企业要及时与零部件供应商开展研讨，组织各种培训进行技术公关，提升合作伙伴的创新研发能力。其次帮助零部件供应商不断对生产工艺和生产线设备进行调整优化，工欲善其事，必先利其器，新工具和生产工艺能提升产品质量，提高供应商质量控制能力及创新水平。最后可以选派优秀的技术力量，辅助供应企业完成产品研发和创新研究。