光伏企业精细化管理体系构建的探讨

王 磊，吴孙阳，李宗佰，王春成

(阜宁协鑫集成科技有限公司，阜宁 224400)

0 引言

随着科学技术发生翻天覆地的变化，从电气化时代、自动化时代到现在的智能化时代，社会分工逐步细致化，专业化水平越来越重要，对于企业管理的要求不断提高，精细化管理水平也随之提高[1]。企业的精细化管理是一种管理方式、一种管理理念、一种企业文化，是社会分工和服务质量的精细化，也是对现代企业管理方式的基本诉求。企业的精细化管理是建立在企业基本管理模式的基础上，结合现代企业管理的理念、模式、方法和思路，将企业基本管理模式进行深化的一种理念和管理模式。精细化管理追求的目的是最大限度地降低管理所占用的资源和时间，以及控制管理成本。

自2018 年5 月31 日开始，截至本文写作时间，在这1 年多的时间内，受到国内光伏发电平价上网和国外光伏反倾销政策的影响，光伏企业对精细化管理的呼声越来越高，各光伏企业开始着手推行一系列的管理措施，在不同层面积累了一些精细化管理的经验，比如全员设备保全(total productive maintenance，TPM)、5S 管理(即整理、整顿、清扫、清洁、素养)、持续改善管理(continuous improvement management，CIM)等。但是这些精细化管理方法仅针对单一类型的工作或区域，并未对整个光伏企业的管理模式进行变更，导致这些精细化管理方法的可持续性不强，在光伏企业推行了一段时间后就因各种原因停止了。

企业实施精细化管理，必须建立一套从确认目标到制定计划、执行、检查执行情况、判定执行结果、明确责任和实施奖罚等完整的实施过程，同时需要结合资源配置、过程管理、测量分析、持续改善等全过程的管理体系，并结合先进的管理理念和管理技术，把精细化管理理念和措施应用到企业的管理、经营和生产业务中，形成企业独有的管理方式，才能确保精细化管理理念和管理措施能够长久有效地执行。

本文以光伏企业精细化管理体系的构建作为研究对象，分析了光伏企业进行精细化管理的必要性和紧迫性。通过光伏企业的实践经验，构建出光伏企业精细化管理体系的框架，并对体系框架中的方法论、基础系统、决策系统、运行系统、改进系统和测量分析进行了论述，确认光伏企业精细化管理体系框架的可操作性；同时，以阜宁协鑫集成科技有限公司(下文简称“阜宁集成”)的实践数据为例，验证了所构建的光伏企业精细化管理体系框架的实施效果。

1 精细化管理的内涵及实施的必要性

1.1 精细化管理的概念

精细化管理是一种以传统企业管理模式为基础，结合现代企业的管理手段和科学的管理理念，把传统企业管理模式深化的企业管理理念。国内著名的精细化管理推行专家汪中求认为：精细化管理是通过把标准化和精细化引入企业管理，把制程管理的产品进行数据化和精准化，让各部门的管理方式变得更加精确、数据管理更加准确，且具有连续性，整体实现企业管理“四化”，即专业化、系统化、数据化和信息化[2]。

1)企业管理专业化。专业化管理是指企业在从筹建到成长期间需要具备专业化发展的构想，以模式管理加速对事物的反应速度和完善程度，从而不断改进并提高工作效率[3]。专业化管理是企业实施精细化管理的前提，其能够促进企业发展差异化、响应迅速化、管理高效化等。

2)企业管理系统化。系统化管理是指全面、科学地对公司各部门进行细化，制定完善的部门各岗位职责说明书，明确各部门人员职能和岗位职责，优化岗位配置，做到物尽其能、人尽其才；完善系统人员管理模式，明确岗位晋升方向与晋升要求[4]。

3)企业管理数据化。数据化管理是指通过健全的基础统计报告制度和数据分析制度，对企业的业务工作进行清晰核算，以及科学和准确的定性分析，并以数据报告的形式进行记录、查询、报告、宣传和存储的过程。数据化管理是企业实施精细化管理的关键要素[5]。

4)企业管理信息化。信息化管理是指将现代信息技术与先进的管理理念相融合，转变企业生产方式、经营方式、业务流程、传统管理方式和组织方式，重新整合企业的内、外部资源，提高企业的运营效率和经济效益，增强企业竞争力的过程[6]。

1.2 光伏企业实施精细化管理的必要性与紧迫性

当前，企业生产自动化、信息化发展的客观要求，市场供需变化的要求，以及系统管理变革的要求都体现了光伏企业实施精细化管理的必要性与紧迫性。

1.2.1 企业生产自动化、信息化发展的客观要求

从光伏企业自身的生产活动来看，具备资金需求大、生产工序多、人员需求相对多等特点，任何环节的重大异常均会造成光伏企业的生产活动停滞不前。而由此产生的后果，轻则造成产品无法及时交货，重则造成光伏企业经营成本大幅上升，导致光伏企业发展严重受阻。

在过去10 多年间，光伏企业经历了从粗放式管理到逐步正规管理方式的转变，但是光伏企业经营者和现场管理者对现代企业管理的理念及方法论的知晓程度不一，导致光伏企业的现代化管理水平参差不齐。与此同时，自动化流水线、高精度自动化专业设备，结合制造执行系统(MES)、智能仓储系统(WMS)、AGV 自动配送、DCS 智能控制、APS 高级计划与排产系统等信息化技术已经逐步在光伏企业中应用，原有的企业管理方式已经无法适应现有的科学技术发展，因此，管理模式的变革势在必行，光伏企业必须实施精细化管理。

1.2.2 市场供需变化的要求

受2012 年光伏“双反”及光伏发电平价上网等政策的影响，光伏产品的价格持续下降，再加上国内光伏产业从2018 年开始实施的大规模扩产，导致供需关系发生转变，供大于需，使产品单价变化迅速，最终导致整个光伏市场的竞争白热化。与此同时，光伏产品中使用的玻璃、铝边框、托盘等非仅用于光伏产业的产品的价格却略有上涨；并且光伏产业从业人员基本工资连续5 年上涨，累计上涨幅度达27.56%。

在原材料、人工等成本上涨但售价降低的情况下，光伏企业要想保持一定的利润空间，就不能“萧规曹随”，而应从优化资源利用、简化工作流程、提升产品质量、提升人员工作效率和资源合理回收利用等方面展开积极探索。而光伏企业若要制定成本优化和流程简化方案，就必须结合精细化管理的方式和理念，使降本措施能够持续进行。

1.2.3 系统管理变革的要求

自2015 年以来，光伏企业利用企业资源管理(ERP)、MES、WMS，从资源管理、产品制程管理到成品仓储管理，使光伏产品的生产过程形成了系统化管理模式；同时，光伏企业还引入了先进的管理手段，如采用ISO9001、ISO14000、ISO45001、TS62941 等系列标准，品质管理圈(QCC)等，进一步促进了光伏企业管理的精细化。虽然上述方法在特定环境条件下实施可产生一定的效果，但对于整个光伏企业而言，缺乏整体的系统管理，导致这些系统化的管理方法整体的实施结果不理想，持续性不强，再加上实施后期领导的重视度低，最终导致失败。因此在进行系统管理变革的基础上，光伏企业必须进行精细化管理来提升系统管理水平。

2 光伏企业精细化管理体系的构建

精细化管理需要借助完整的管理体系才能发挥其优势，从精细化管理的概念及光伏企业的生产特点出发，光伏企业的精细化管理体系应该包含方法论、基础系统、决策系统、运行系统、改进系统和测量分析。光伏企业精细化管理体系框架图如图1 所示。

图1 光伏企业精细化管理体系的框架图Fig.1 Framework of lean management system for PV enterprises

2.1 基础系统

精细企业文化和精细企业制度是光伏企业实施精细化管理的精神内容的延伸和规范化的保证。光伏企业实施精细化管理，必须把精细企业文化作为重点，营造精细化管理的氛围。

协鑫(集团)控股有限公司(下文简称“协鑫”)以《协鑫》、《协鑫人》、《鑫读者》和《协鑫科技》等刊物作为精细企业文化的宣传载体，同时以“协鑫大学”作为协鑫人成长教育的摇篮，不断对协鑫人进行精细企业文化的培训与教育。在协鑫的制造生产基地，结合咨询企业的帮扶模式，将5S 管理和“零缺陷”理念融汇到企业的生产过程中，培养员工“第一次就把事情做正确”的工作理念。与此同时，通过对协鑫精细企业制度的完善，形成覆盖全面、操作便捷、合理合规的规章制度，以制度来管理人，从而以制度来促进协鑫企业精细化管理更好地实施。

2.2 决策系统

决策的基础是“责任、权利、利益”的清晰与合理。光伏企业建立精细化管理模式，应当明确每个部门业务的运作及其相关责任，按照“责任、权利、利益”对部门业务进行精细化再分配。

阜宁集成以“坚持简化考核流程、优化业务流程、删减冗余流程、改变单一直线式职能管理模式”为目标，由总经理带领中层干部，利用晚上业余时间学习阿米巴管理方式，初步把阜宁集成的考核模式变成2 大块：以利润为中心的“利润型”考核方式和以费用为中心的“费用型”考核方式。

进行“利润型”考核的部门从上往下逐渐形成“小阿米巴团队”，以利润为中心，以标准作业指导书、操作规程等为标准化行为准则，对产生利润的生产、销售等部门进行考核。进行“费用型”考核的部门则需要建立以部门整体费用上限为考核目标的管理体系，细化到每月的费用支出，对有过费用支出的财务、人事、行政等部门进行月度费用降低率的考核。

2.3 运行系统

产品生产过程的精细化管理应以产品质量为中心，建立以顾客为导向的质量过程管理体系。从采购的原材料的质量到生产过程中的每一个半成品/成品的质量，都需要满足客户的需求，并需要细分客户的技术需求和质量需求，实现有针对性的管理。

为满足客户的定制需求，阜宁集成改变原有的统一式操作规程，针对每一个产品、每一道工序建立产品/技术规程，明确特定产品的技术要求、质量要求和关键工序的工艺参数要求。同时，在质量管理方面采用“事前规避、事中可控、事后总结”的管理要求，从而确保定制产品的生产全过程在可控范围内。

产品的生产过程应结合准时制生产方式(JIT)，把推动式生产变为拉动式生产；设备管理采用全面设备保全(TPM)和设备综合效率管理(OEE)，与此同时结合ISO 质量管理和环境管理标准，建立一体化的整合型管理体系，减少流程的交叉和重叠，提升整合型管理体系的运行效率。把所有标准化的流程、业务等全部维护到公司的信息系统中，让所有工作都在公司的信息系统中执行，以避免人工输入信息报告等手工作业带来的误差。

2.4 改进系统

不断改进(持续改善)是企业实现创新、保持生机和活力的源泉，改进系统包含对目标、管理过程、管理方法、评价方式和评价结果的改进。对目标进行阶段性的修正，对管理过程进行逐步微调，对管理方法进行不断深化，对评价方式进行逐步简化与标准化，对评价结果进行不断修正，最终能够有效促进未来经营目标的持续提升。

以阜宁集成生产中的管理方式为例。公司开始采用经营型企业管理模式，对企业的经营目标进行了改进，由原来的加工费用管理方式变为净利润的管理方式；同时公司改进了考核方法，对各部门的考核指标进行逐一改变，注重考核过程的改善力度，提升考核过程的质量。

2.5 方法论的支撑

光伏企业实施精细化管理的方法众多，针对不同的场景，应该采用不同的方法。阜宁集成结合自身的生产特点及不同生产流程自动化程度的差异，建立了一套符合阜宁集成的方法库，同时编制了方法的使用范围和培训链接，鼓励现场管理人员根据实际工作需求选择合适的管理方法。

与此同时，应定期对公司实施的方法进行效用评估，以便及时调整方法论的应用环境，把效果明显的方法直接应用到工作流程中，形成标准化的企业管理文档。同时，要引入外部资源，学习和应用先进的思想和方法。在日常工作中，要不断总结经验，培养符合企业特色的工作方法，形成本企业精细化管理的特色。

2.6 测量分析

企业的改进应建立在标准化的测量分析上，测量分析是对现有方案和改进方案进行对比分析的重要手段，其贯穿于企业运行的整个系统过程。在进行测量分析时，应引进标杆管理，从行业内选择合适的标杆企业，建立定期对标机制，全面、高效地开展对标分析，针对每一项指标都应遵循“与自己的过去比较，掌握现在的发展趋势；与同行比较，找到自己在光伏行业中的定位；与标杆企业比较，找到自己的差距；与竞争对手比较，明确自身优、劣势”的原则。建立标杆管理模式，探索现象背后的原因，找出缩小差距的方式和方向，制定改进措施，超越标杆企业。

3 光伏企业精细化管理体系的应用案例

阜宁集成从2019 年10 月开始实施精细化管理工作，截至本文的写作时间已实施约6 个月。阜宁集成实施精细化管理前、后的数据对比如表1 所示。

表1 阜宁集成实施精细化管理前后的数据对比Table 1 Data comparison before and after implementation of lean management in Funing GCL System Integration Technology Co.,Ltd.

从表1 的数据可以看出，通过约6 个月时间的精细化管理的实施，阜宁集成在产品良率、太阳电池碎片率、加工费用等方面均有不同程度的改变。

4 总结

本文探讨了光伏企业精细化管理体系的构建，对体系框架中的方法论、基础系统、决策系统、运行系统、改进系统和测量分析进行了论述，确认了光伏企业精细化管理体系框架的可操作性，并通过阜宁集成的实践数据验证了所构建的光伏企业精细化管理体系框架的实施效果。

精细化管理不是某个单一项目、某个局部环境的精细化管理，其必须借助完整的管理体系，才能更好地发挥精细化管理的价值。通过分析光伏企业的实际发展现状，结合精细化管理的技术和手段，从局部单元的精细化到整个企业的精细化布局，形成长期有效的推行机制，从而才能保持精细化管理的强大生命力，促进光伏企业管理更加精确、细致。