矩阵式项目管理模式在重型钢结构企业的应用分析

展多武

上海振华重工(集团)股份有限公司 上海 200125

第一阶段（2014 年-2015 年），强矩阵式管理模式；第二阶段（2016 年-2017 年），平衡式矩阵管理模式；第三阶段（2018年-2019 年），强PMO 平衡矩阵管理模式。

1 第一阶段（2014-2015 年）强矩阵式管理模式

1.1 背景

2014 年钢构事业部起步实体化运营，现状：①用户粘合度低；②没有自己真正的主业，以“重、大、特”为主业，导致项目成功率成底；③事业部体制刚刚建立，管理上漏洞多；④项目少，人员较充足，但人员结构不完整，整体素质一般。

1.2 管理模式选择及具体分析

基于以上背景，事业部最终决策以强项目制运行。

2014 年事业部项目数仅有5 个，抽调事业部职位、技术、管理经验最丰富的一批人组建专业项目部，员工的考核归项目经理，另外一个方面，在现有的生产实体上，直接复制集团公司生产基地的成熟生产管理体系，积极配合项目经理部的要求，做好配合和服务工作。这一阶段通过优异的服务态度，灵活的需求应对，事业部迅速占领市场，扭转多年来不利的局面。实体化后第一年就扭亏为赢，并通过项目赢得项目，新签合同额也到了历年的新高。整体而言，通过强项目制的管理，从结果上讲是取得成功的。但人均营业额和利润相对并不高。员工专业素质、技术没有快速提高，经验得不到沉淀，员工缺少归属感[1]。

2 第二阶段（2016-2017 年）平衡矩阵式管理模式

2.1 背景

①随着14、15 年各项目运行的成功，迅速打开了市场，新签合同额迅速提升，年营业额和利润均有了客观的增长；②但随着项目数量的提升，抢资源的现象愈发突出，渐渐变得应接不暇，整体效率变低，甚至出现了项目工期延误的严重现象；③职能部门机构框架、职能比较明确，人员结构完整。

2.2 管理模式选择及具体分析

在资源总量有限，单位资源质量提升的基础上，钢构事业部重新调整了矩阵式管理模式，从强矩阵式管理调整为平衡式矩阵管理，减少了项目资源过度集中的现象，强化职能部门作用，由项目管理部和生产管理部共同作用，做好整个钢结构事业部的资源调配工作。整体而言，这个阶段人力和工厂资源较为紧缺，强化项目管理前期策划和后期收尾作用，弱化中间过程管控作用，强化职能部门在项目具体实施阶段的技术管理和资源调配作用。实际从结果上看，事业部还是保持了良好的增长势头，也并未丢失市场，比较客观的人均产值和利润较第一阶段均有了非常显著的提升。通过优化管理模式，做到了资源的优化还保持住了项目的灵活性。

3 第三阶段（2018-2019 年）强PMO 平衡式矩阵管理模式

3.1 背景

经过四年的打拼，钢结构事业部得到了市场的高度认可。同时由于国内新基建和风电场的大力开发，事业部的主营业务市场有着大利好，新签合同额增加迅速乃至可怕。主要矛盾反而变成了日趋增长的项目需求和有限的公司资源之间的矛盾。另外一方面，上层建筑也无法具体关心过多项目的方向和需求，进而出现了亏损项目，决策失误项目。同时也出现了各个项目部之间资源不平衡，忙闲两极分化的现象。随着项目增加、公司领导目光难以顾及，部分经验和技术有所欠缺的人员开始走上项目管理岗位，公司也开始产生项目方向性偏差，项目经理决策失误，对公司整体造成了一定伤害[2]。

3.2 管理模式选择及具体分析

根据公司和市场的实际情况，不得不重新思考如何提升核心领导层的战略决策比重，增加中层干部管控，避免较为低级的失误。选择了对整体管理制度进行进一步调整，由平衡矩阵式管理进行了进阶调整，调整为强PMO 平衡矩阵管理模式，强化了项目管控中心的作用。

具体方式是成立三大中心：营销中心、项目管控中心、生产管控中心。营销中心作用是项目投标阶段的牵头作用，此阶段项目管控中心重点参与，做好项目前期成本测算和运行策划。项目中标后，项目管控中心开始牵头进行项目具体策划和落实，确定项目运作模式，选择合适资源和团队，做好任务分工，特别是项目开始前的各项准备工作，例如成本切块、物资筹备和图纸准备工作。项目开始真正生产之后，生产基地由生产管控中心为中心，具体牵头和组织项目的具体生产工作。但等到项目收尾阶段，再由项目管控中心进行具体牵头，做好项目的收尾、结算以及二次经营工作。

表1 三个阶段管理模式的对比分析

表2 钢构事业部今年来各项统计数据对比表

通过这种模式的运行状况，事业部的市场份额、人均营业额和利润更上新高，真正意义上做到了6 年的时间营业额上升10 倍。

为了更好的对比三个阶段对资源、人员的要求，各种管理效果，本文从10 个方面对三种管理模式进3.4 三个阶段管理模式对比分析行对比分析，具体见表1、表2。

图1 钢构事业部指标折线图

从上述图表可以看出，从2014 年到2019 年，钢结构事业部的整体钢结构吨位、营业额、项目数量、利润乃至单位员工的营业额完成情况均是逐年提升[3]。

4 结语

通过分析XXX 公司钢结构事业部的具体背景、实际情况、项目特点，分析事业部2014 年到2020 年间的员工数量、项目数量、营业额、利润、新签合同额等具体数据，结合事业部实际运作模式，将其整体管理模式分为三个阶段，而这三个阶段的管理模式分别契合强项目制、平衡矩阵式、强PMO 平衡矩阵式。

当项目少，职能部门体制不完善，人员充足但各专业人员结构不完整，客户粘度差，没有完善的项目管理体系，市场基础差的情况下，选择了强矩阵式管理以增加客户粘性，通过项目员工在项目上的责任心和成就感弥补事业部整体管理的不足。

当项目多，资源不够，职能部门相对体制完善，但人员不够，有一定的市场基础时，选择了平衡矩阵式项目管理。

当项目很多，资源必须共享，职能部门体制完善，人员结构完善，有良好的市场基础，选择了强PMO 的矩阵式管理。这种平衡矩阵式管理模式下，企业人均营业额和利润更是进一步加深，但对项目经理整体策划管理思维要求，对公司中层干部的具体管理能力，以及对公司上层建筑的战略思维能力和对公司掌控能力有了更高的要求。

项目管理模式本身没有好坏，企业应该根据自身资源、行业特点、市场需求、企业背景找到最契合的项目管理模式，才能发挥项目管理本身的价值，才能真正提升企业的创造力和运营效率。管理模式好不好，市场说了算。本文比较好的是找到了矩阵式管理模式的理想契合对象，而XXX 公司钢结构事业部这几年的成功发展也进一步印证了不同阶段不同模式矩阵式管理模式是适合、适用的，而随着市场、公司内部的变化，管理模式的改变也是正确的，也给行业类其他企业一个参考。