大数据时代背景下企业如何构建财务共享中心

曹利，雷丽，温锦

（吉首大学，湖南 湘西自治州 416000）

引言

财务服务中心的构建,帮助企业提高效率,降低成本,是20 世纪80 年代全球大型企业管理发展的一个重要趋势。伴随着这个信息化经济时代的发展步伐的迈进以及我国网络经济速度的不断加快,数据的应用价值也在不断地攀升,企业时刻都在面临着这个大数据经济环境的快速变迁所可能带来的巨大机遇与严峻挑战,现如今,我国许多大中小规模民营企业已经赶上了这个大数据经济时代的发展潮流,迅速投资建立起了财务管理共享数据服务中心,成功分得财务流量和大数据的一杯羹,财务数据的分析规划和财务统筹管理能够有效帮助更多企业更快地进行收集、整理、分析、报告,以便于满足不同企业财务数据监控、财务管理规划与企业战略决策的不同需要,财务管理共享数据服务信息中心已发展成为专业支持万达集团下属企业财务管理决策的重要服务信息中心。

1 财务共享服务中心的概念

近年来,随着财务数据共享的重要优势逐渐得到凸显,财务管理在众多企业日常运营中广泛应用并不断优化升级，[1]企业的经营财务管理工作也正在不断经历着从传统模式逐步跨越不断升级优化的成长过程,为了充分有效实现整个企业财务资源配置,降低整个企业财务管理成本,需要我们去不断探索开发出一种更高效、更有价值的企业财务管理解决模式,而财务数据共享信息服务数据中心在此大背景下产生,在一些企业集团中应用的领域范围越来越广泛。

财务信息共享客户服务中心管理是将企业集团下属企业各个财务基础经营业务管理单位的已经标准化的各个财务基础业务集中处理,再集中进行管理流程上的再造和业务统一化,由财务共享服务中心对其统一集中处理的一种财务管理工作模式,从而达到降低管理成本、提升基础业务集中处理工作效率、改进客户服务执行质量、提升广大客户服务满意度的目的。[2]目的主要在于通过高效的“流水线”计算模式判断是否将财务会计信息及时地进行共享,解决低效率和高成本的难题。定位为集团总部管控的重要抓手、高性价比的共享服务提供商、财务大数据信息的基础创造者。[3]财务数据共享中国服务中心主要业务适用于中国规模较大的大型海外跨国企业、跨国和地域跨国企业和大型跨国企业管理集团,并非完全适用于所有不同类型的跨国企业。目前,大多财务共享服务中心内部经营业务包括基于全球化的财务核算、财务审核、智能结算、会计处理、进项税核对、智能单据柜等基础业务,还包括总账税务、财务控制、专业咨询、合并报表分析以及智能产品输出等增值管理业务。作为自我驱动型的学习型组织,财务共享中心广纳各类人才,并量身定制职业生涯规划线。

2 大数据经济时代下集团财务数据共享与云服务数据中心对中国集团下属企业的重要意义

与我国传统的现代企业经营管理模式建设相比,财务数据共享综合服务信息中心建设存在以下的重要意义:一来即是利于我国企业管理集团的整体战略经济发展,提高公司经营核心业务的能力和管理能力，也就是对公司财务信息的综合管理和综合利用,使财务与经营业务一体化,有利于公司核心经营业务的快速健康发展；二来即是统一的企业财务数据集中管理信息平台，更有利于企业集团财务总部及时掌握和管控各个部门基层的财务变化，从而把握企业整体财务状况和企业经营管理成果,易于做到客户跨业务地域、跨业务部门及时整合财务数据,提高企业经营管理效率并且同时节约大量人工成本,财务管理工作水平与经营效率大幅提高,更有利于提高财务管控水平；三是财务风险管控机制是集团经营管理各个环节的有机组成部分,实现有效控制风险,增加股东权益是终极目标。

3 集团下属企业在构建集团财务信息共享金融服务管理中心过程存在的一些问题

3.1 业务沟通成本大

财务人员工作流程分工精细可以帮助整个集团公司大大降低运营成本,然而每个人只能够从事整个公司财务工作流程的其中的某一个很小的工作环节,这样就会导致公司会计核算更加机械。同时，这样会导致财务人员的工作压力随之加大,工作热情随之下降,思维容易逐渐形成错误定型,出错的风险也随之大大增加,甚至会直接造成公司财务报表的整体质量水平下降。

3.2 岗位分工不明确

岗位职能管理业务链条周期过长,职能管理机构庞大,人员资源结构臃肿但又无从得到减重；一些岗位人员编制不尽合理,缺乏按人定岗岗位定编按人定员的岗位标准规范和有效岗位操作方法指导；一些岗位职责不明确,不同职责岗位之间往往存在相互矛盾、推诿卸责现象,工作效率不高。在我国现实情况中,有不少企业用人单位对于制定的管理制度不严谨,对于重要业务岗位没有自行设置明确的岗位责任说明书,一旦岗位出现责任争议,往往因认为无有效事实证据可以证明自己的责任主张而败诉。这就要求用人单位建立完善聘用制度,明确聘用岗位责任,在聘用管理中必须做到有据可依,处理得当,让人信服。企业资格不规范,招人总是根据陈旧的选人制度，确定人才招聘标准,而非依据人才招聘时的岗位具体条件要求招聘优秀人才。

3.3 个人职业素养

财务人员的报酬常常与其所需要处理的业务量直接挂钩,因此这种情况会导致财务人员对于业务持应付态度,使他们单纯地关心于业务的表现方式或者是否满足了流程中所有条件的规定,而对于业务的具体实质内涵却无暇关心,对于经济活动中的事项信息真实性也缺乏复核,对于业务的伦理道德风险及法律的风险也就缺少必要的指导和监管。

4 集团下属企业项目构建金融财务数据共享金融服务数据中心的四种有效途径

4.1 打破传统观念

要想成功架设建立和规范运行集团财务数据共享信息服务中心,首先,集团所属企业从各级总公司到各级分公司,从企业高层经理到全体员工,需要不断打破我国传统管理观念,去除各种抵触情绪,不断加强协调、支持和帮助企业转变财务思维、工作方式和不断创新财务管理工作方式,克服管理变革的各种障碍,接受和适应变革。[4]结合企业发展战略,建立新的思维模式为企业做大做强提供强有力的后盾,在财务共享实施过程中,应当选取部分规范化部门或者板块进行试点,设定期限为半年左右,以固定周期的审核考察为基础,通过对报表的编制处理,对财务共享中心进行严格的绩效考核,对于出现过的问题以及可能出现的问题实施风险预警机制,及时更正或扩大试点规模。同时在企业内部应当给予员工一定的支持和帮助,权力下放,给该试点工作人员一定的话语权,增强他们的信心,保障工作进展顺利,推动财务信息化进程。

4.2 加强培养管理，重构财务组织和流程

由于企业职员专业素养不一致，业务水平参差不齐，财务人员缺乏独立解决问题的能力，企业应当重视职员个人职业能力的培养，不仅仅是培养员工的专业素养，还要针对启用新制度以及公司战略方针改变进行针对性的培训，更好地帮助员工过渡企业转型期。拥有一批可以独当一面的财务人员，对企业尽快完成财务转型以及后期的财务管理工作是至关重要的，同时好的团队的向心力、凝聚力会为企业的发展贡献力量。[5]长期以来，会计人员从事的工作多以账务处理为主，而财务共享的出现，可以做到“因材施教”，让能力突出的财务人员从事决策分析等业务，而将一些水平合适的人员往精细化业务处理的方向培养，也使得专业化程度增高，避免了很多麻烦与失误。

支持重构财务组织和再造重塑财务流程，制定统一的标准，对当下各个业务现有财务流程进行合理的调整，上收财务权限，集团总部集中简单基础的会计处理核算工作，形成财务信息整合和规模效应，并制定一套适合覆盖集团企业内部所有业务单元模块的业务流程。

4.3 建立信息系统平台

建立完善、集中并且统一的信息系统平台，为企业管理等工作提供基础技术支持和保障，提高企业运行效率，实现协同发展和集中统一管理。最后，集团企业需要贯彻持续改进改革的理念，不断优化流程和提升财务工作的价值。

财务共享中心的诞生是信息化时代的产物，而随着云端数据的开发和维护做得越来越好，也让更多人看到了财务共享的便捷和安全，“云会计”一词也应运而生，财务信息共享不仅提高了财务工作人员的效率，也降低了企业的管理成本，这也必将成为财务发展的主流之势。随着互联网计算机的发展以及区块链技术的日益更新，财务共享功能将进一步扩展，对内将纳入更多部门，财务共享带动资源共享、人资共享；对外可以将上下游企业的财务信息进行共享，再将银行商旅税务等进行整合，使得财务工作一体化，财务工作专业化程度提高，信息公开共享，帮助企业及时更新发展，做大做强。[6]财务共享中心可以外包业务，也可以作为平台发布会计任务，帮助企业做业务，也把一些承包来的业务分包出去，从中获取利润。使得企业的财务人员更多地聚焦在风险分析、投资融资等方面来，帮助企业谋取最大利益。

5 总结

随着云计算等新技术的不断发展和应用，传统的财务组织不断会被新型共享财务组织取代，快速向基于业务财务一体化的智能财务共享、基于人工智能的财务服务、基于商业智能的管理会计体系发展。财务共享正快速地迈入财务共享时代，是机遇，更是挑战。财务共享服务的广泛应用和普及更是大数据时代财务组织改革的必然结果，集团企业应当结合自身需求关注时代的要求和变化，构建并且不断完善财务共享服务的平台，利用好创新模式，更好地降低人工成本，提高企业运行效率和再造优化财务组织结构，加强财务管控能力，提高核心竞争力。