大型炼化项目进度管理措施及实施效果分析

韩庆国，陈新瑜，王光宗（吉林梦溪工程管理有限公司， 吉林 吉林 132021)

1 项目进度管理的特点和难点

某大型炼化项目是国家投资重点项目。该项目涉及土方工程量 58.5 万 m3、混凝土工程量 11 万 m3、钢结构总量 2.5 万 t，关键工艺设备 2 000 余台套、工艺管线超520 km、工艺管线焊接当量约 35 560 m（140 万英寸），电器仪表等小型设备 4 400 余台套、电力电缆 990 km、仪表电缆 1 030 km。另外，项目中新建项目及改造项目同时进行，建设期间的施工与生产相互制约和影响，给老厂的平稳运行和新项目的正常施工带来了一定的挑战，项目建设难度比较高，施工工作量大且异常繁重。

项目计划工期 18 个月，项目建设工期紧、任务重，项目进度管理难度非常大。项目各参建单位都将面临严峻的考验，尤其在资源配置能力、队伍业务素质、项目管理水平等方面将迎来前所未有的挑战。

2 项目进度管理的措施

2.1 项目进度管理的原则

大型炼化项目进度管理的主要原则如下。

（1）分级管理。进度计划管理体系分为 4 个层级，不同层级的进度计划由相应管理部门负责管理。

（2）合理统筹。合理统筹安排每个计划时间节点，科学编排每条作业的逻辑关系，使整个计划具有较强的可执行性。

（3）及时跟踪。定期对项目进度计划进行跟踪和检测，动态反馈项目执行情况对整个项目进度的影响。

（4）科学调整。结合项目特点和相关要求，对项目进度偏差进行准确分析，科学地进行计划纠偏和计划调整，确保项目进度计划的时效性和可行性。

2.2 项目进度计划的编制

科学、合理、适用的进度计划是项目进度管理的重要依据，是实现项目进度目标的关键保障。在项目策划阶段，项目管理单位在对项目建设的关键线路、逻辑关系等进行详细梳理、认真论证的基础上，根据总体进度计划目标要求，完成项目一、二级进度计划的编审、报批等工作。在项目开工前，项目管理单位根据项目总体部署和项目一、二级进度计划，组织承包单位完成三级进度计划的编审、批复和发布工作。

在项目进度计划的编制过程中，要求项目各参建单位的设计、采购、施工相关负责人必须深度参与项目进度计划的编制、讨论、审批等工作，从源头上保障项目进度计划编制的合理性和适用性，杜绝设计、采购、施工计划不匹配、两层皮的问题出现，为项目的顺利实施提供了保障。

另外，为了确保设计出图进度满足现场施工需求，需要组织设计单位编制详细设计出图计划，对项目关键设备的制造状态和到货情况进行有效跟踪，组织采购部门和各承包单位编制关键设备的到货计划。为了对各施工单位的施工人力投入情况进行有效跟踪，还组织各施工单位按照项目进度计划，编制详细的人力资源配置计划。

以科学的方式制定切实可行的进度计划，确保了各项工作能够在合理的时间内执行，从而为整个项目工程建设工期目标的实现奠定了基础。

2.3 项目进度信息的收集

为了全面、准确地收集项目进度信息，需要建立计划执行信息的收集渠道。本项目采用的收集途径主要有两条：一是落实项目进度周（月）报制度，要求各施工单位、总承包单位、监理单位和各工程项目部每周（月）编制、提报项目进度周（月）报（关键工作还要求提报日报），对项目执行过程中的进展信息、存在的问题等进行动态跟踪和反馈；二是组织建立项目信息平台，对项目实施进度关键信息及时进行反馈、充分共享。

目前，我国大部分工程建设项目对项目建设进度信息的收集、跟踪、梳理、汇总等，都是由项目各参建单位（部门）通过线下人工推动实现的，往往会造成项目信息流过于冗长且不透明，导致项目各参建单位对项目信息的收集、反馈、分享不及时、不准确，严重制约了项目各参建单位对项目存在问题的及时发现、快速决策和有效整改。

为了杜绝以上问题的发生，项目管理单位组织建立了一个基于 PC 端和手机端的一体化项目管理信息平台，要求各相关单位每日对项目实施过程中的 “设备采购”“施工人力配置”“主要施工任务进展”等项目建设关键环节中的重要数据信息进行实时跟踪、录入，并且每日通过信息平台将以上项目信息自动推送到各参建单位（部门）相关负责人的手机端。这既充分保障了项目信息收集、传递的真实性、时效性和准确性，又能够做到信息透明、广泛共享，从而极大地提高了项目各参建单位及参建人员间信息交流与传递的效率，为项目各参建单位的项目决策提供了重要支持和帮助。

2.4 进度信息的整理归纳和对比分析

对收集到的项目进度信息进行系统整理、归纳，形成《项目进度简报（周报）》《项目进度月报》等进度报告文件。

对照项目进度计划和收集、整理的项目进度信息，进行项目进度偏差分析和趋势预测，形成项目进度分析报表及进度讲评材料，提出处理意见，为项目进度纠偏、项目决策提供依据。

在项目执行的过程中，共形成《项目进度简报》50 余期，《项目管理月报》20 余期，项目进度讲评材料 50 余份，及时对项目进度计划的执行情况、存在的问题及下一步的主要工作等进行了梳理和反馈，为项目决策提供了必要的支持和帮助。

2.5 项目进度计划的纠偏

针对项目实施过程中存在的进度偏差，项目管理单位及时组织召开进度协调专题会，分析存在的问题及问题产生的原因，研究制定相应对策与纠偏措施，并落实责任单位及责任人。

对于可以通过进度纠偏措施消除或缩小的进度偏差，应采取增加施工资源、调整专业或工序间的搭接关系等措施进行纠偏；对于已经发生了较大的滞后偏差，且无法通过有效的纠偏措施进行纠偏的，应按照计划变更程序，对进度计划进行调整、变更，同时要求相关单位提出书面的进度变更申请，按照进度计划不同的管理层级，经相应单位（部门）负责人审批同意后实施。

2.6 项目进度计划的考核

本项目进度计划的考核方式主要分为两种，一种是进度款考核，另一种是劳动竞赛考核。

2.6.1 进度款考核

在项目实施过程中，项目管理单位以进度计划（主要是三级进度计划）为依据，对各承包商项下项目的进展情况进行监督、检查和动态跟踪、考核，对进度计划完成较好的单位予以嘉奖，对进度滞后比较严重的单位予以考核，嘉奖及考核款项在当月的项目进度款中予以支付或扣除。考核的主要依据是《承包商考核及清退管理实施细则》以及承包商合同中相关的条款约定。

考核的主要原则是：嘉奖为主，考核为辅。对关键线路上关键工作的施工进度提前的承包商进行嘉奖，对关键工作滞后的承包商进行考核；每月对进度计划完成率（主要是三级进度计划节点完成率）较好的承包商进行嘉奖，对计划完成率较低的承包商进行考核。

2.6.2 劳动竞赛考核

在项目安装作业高峰期，项目管理单位组织开展了以设备及工艺管线安装、电器仪表安装及工程收尾为主线的两个“百日劳动竞赛”活动。在竞赛过程中，设立流动红旗，定期对各单位进行评比排名，对优胜单位进行表彰和嘉奖，对进度滞后单位予以通报批评，同时将嘉奖及通报材料以函件方式发送给各参建承包商的公司总部。

在项目实施过程中，通过严格进度计划考核管理，充分调动了项目各参建单位的工作积极性，保证了工程建设按计划有序推进。

3 项目进度管理效果分析

3.1 项目进度管理总体实施效果

在项目实施过程中，通过有效落实以上一系列项目进度管控措施，保障了项目在执行过程中未产生大的进度滞后偏差，各装置（单元）均按项目预定节点陆续收尾和中交，实现了项目按期、高标准中交，高水平开车的整体进度目标，创造了大型炼化项目建设进度的新记录。

3.2 项目进度管理存在的主要问题

项目进度管理的关键是统筹管理，统筹管理的重点是对项目各参建方工作界面的统筹、协调和管理，既包括了对众多参建方之间的界面协调，也包括了对设计、采购、施工界面间逻辑关系的协调和管理，还包括了对施工过程中各专业、各工序间的逻辑关系的衔接管理。本项目在执行过程中，出现了不少因界面间管理、协调不到位而造成设计、采购、施工以及施工各专业、各工序间相互影响、相互制约的问题，进而对项目整体进度造成较大影响。

（1）设计单位提供的部分材料采购指导书（以下简称“设计 MR 文件”）发出时间滞后或存在遗漏，影响设备、材料的订货，进而导致部分设备（材料）到货进度滞后，影响现场施工进度。

（2）部分设备厂家反馈设计条件的进度滞后，导致设备基础图、地管施工图、钢结构备料图等出图时间滞后，进而对现场土建及给排水施工、钢结材料订货等造成了较大的制约和影响。

（3）因部分钢结构、设备、工艺管材等到货进度滞后，影响了钢结构、设备及工艺管线的施工进度。

（4）在施工过程中，因土建基础施工进度滞后，导致后续给排水及钢结构框架施工未能及时展开；又因钢结构施工进度滞后影响了设备安装及工艺管线安装的大规模展开，同时也对后续的电缆桥架（槽盒）的安装、电缆的敷设等工序造成了较大的影响。

正是由于各工作界面间环环相扣、相互制约问题的存在，本项目各装置（单元）在项目三级进度计划的执行上产生了不同程度的滞后偏差，并对项目二级进度计划节点的管控造成了很大压力，在项目后期不得不通过增加劳动人力、调整作业时间等一系列非常规手段来弥补进度方面的偏差。虽然本项目最终实现了中交的整体工期目标，但是来自项目进度管控、中交深度等方面的风险和压力始终贯穿于项目始终，项目的界面管理仍有进一步优化的空间。

4 总结和建议

在项目实施过程中，通过采取有效的进度管理措施，最终保障了项目按期、高标准中交，实现了高水平开车并取得了良好的实施效果。本项目的成功实施，对其他类似项目的进度管理具有积极的指导意义。

4.1 关注 “五个不协调”

（1）设计与采购的不协调：因设计 MR 文件的发布时间滞后或存在遗漏而造成物资采购滞后或遗漏，因设备厂家反馈设计条件的进度滞后而造成设计出图时间滞后。

（2）设计与施工的不协调：因设计出图进度滞后而造成现场施工进度滞后。

（3）采购与施工的不协调：因物资（尤其是长周期设备）到货进度滞后而造成现场施工进度滞后。

（4）专业、工序间的界面衔接不协调：因各专业间或各工序间施工安排不合理、衔接不到位而造成施工进度滞后。

（5）现场施工资源的投入与进度需求不协调：因施工机具、人力等资源的投入与现场施工进度要求不匹配而造成施工进度滞后。

4.2 落实好对“五个界面”的协调管理工作

（1）注重对项目的设计、采购、施工这三个环节的总体统筹、协调管理。在项目实施过程中，以施工为驱动，通过施工提出的需求，明确项目设计出图时间和物资到货时间；统筹、协调好设计 MR 文件发布与设备采购和设备厂反馈设计条件与设计出图的界面管理工作，确保项目设计、采购、施工的协调统一。

（2）重点落实对各单位、各装置（单元）界面接口碰头的协调管理。各单位之间以及各装置（单元）之间的界面接口碰头处，是最容易产生设计错误和设计漏项的部位，也是各单位施工交叉和作业冲突最严重的薄弱部位。在进度管控方面，应重点关注并协调管理这一交叉界面的设计、施工等，组织界面相关单位提前确认界面接口条件，尽早发现界面交汇处的设计漏项和错误，同时要合理规划安排不同单位交叉作业面的施工顺序。

（3）重点落实对各专业、工序间的界面协调管理。在项目实施过程中，随着项目的不断推进，各项施工作业将逐步进入深度交叉阶段，妥善处理各专业、各工序的界面、接口的衔接关系是进度统筹的关键。通过树立系统工程观，全局统筹考虑各专业、工序的逻辑关系、起止时间、界面条件等，明确各条线路上的工序收尾和衔接时间，提前做好材料、人力、机具等资源的准备工作。只有这样，才能确保各项高度交叉作业忙而不乱，按计划有序推进。

（4）对于公用工程的投入使用与各装置对水、电、气、风的需求，必须加强协调管理。在项目进度管理方面，要根据各主装置（单元）对水、电、气、风的需求时间，合理统筹安排公用工程的中交时间。

（5）重点管控项目施工与开车准备的界面衔接工作。实施全过程管理，应当采取“三查（查设计漏项、查未完工程、查工程质量隐患）四定（对查出的问题，定任务、定人员、定时间、定措施）”原则。生产单位相关人员在施工阶段应尽早介入项目的“三查四定”工作，按专业分类明确“三查四定”的起止时间，编制“三查四定”工作计划，及时发现并处理影响装置开车的相关问题，确保项目施工与开车的有序衔接，为项目按期投料开车提供保障。

4.3 重点关注项目主线、兼顾项目支线

（1）对于不同层级进度计划的管控有所侧重。在项目实施过程中，重点跟踪、管控项目一、二级进度计划，这是项目进度管控的根本。对于一、二级进度计划中的各个节点目标实施严格管控，不允许突破；对于项目的三级进度计划和四级作业计划，根据项目实际情况，在不突破二级进度计划的前提下进行了适当的完善、调整，确保了计划的适用性、可行性。

（2）对不同装置（单元）的进度管控有所侧重。对全项目各装置（单元）的进度管控，抓主线和长线，重点对渣油加氢、催化裂化、连续重整、外网管廊等主体装置（单元）的工程进度进行跟踪和管控，确保项目主线施工不产生大的进度偏差。

（3）对项目执行不同阶段进度管理方面的关注和侧重点也有所不同。①在项目开工初始阶段，设计出图、设备订货、设备厂反馈设计条件等工作的深度交叉、相互影响最为严重。为此，该阶段的工作重点是跟踪和管控设计出图（尤其是基础图和地管图）、设计 MR 文件发布（尤其是长周期、关键设备采购用设计 MR 文件）、设备订货（尤其是长周期、关键设备订货）、设备厂家反馈设计条件（尤其是对土建基础、地管施工出图产生直接影响的机泵厂家的反馈设计条件），每日组织召开设计、采购专题对接会，对设计 MR 文件发布、设计出图、设备订货、设备厂反馈设计条件等信息进行跟踪、统计和反馈，协调、解决设计部门、采购部门、设备供应商、施工单位之间的界面关系、工作需求和存在的问题，并委派专人赴各设计院蹲点催图。通过以上措施，基本保障了项目前期设计出图、设备订货、设备厂家返资、现场基础及地管施工等工作的协调一致，为项目的连续施工创造了条件。②在钢结构施工阶段，工作重点是跟踪、管控钢结构材料的到货进度和钢结构的安装进度，每日对各单位钢结构到货情况及施工进展情况进行梳理、统计、分析、汇报，重点关注反应器-再生器框架以及各主管廊的钢结构到货进度和现场安装进度，确保钢结构材料及时到货并安装就位，为后续的设备安装、工艺配管创造施工界面和安装条件。③在工艺安装阶段，重点关注设备安装完成率和工艺管线焊接完成率这两项关键数据。通过抓设备安装完成率，督促各单位长周期（关键）设备及时到货、安装，为钢结构框架封闭以及工艺配管的大规模展开创造了界面和条件；通过抓工艺管线焊接完成率，督促各单位焊接作业人员以及配套的工艺管阀件等及时配置到位，确保工艺安装作业快速推进。④在工程收尾阶段，重点关注管线试压和机组试运这两项关键工作。通过抓工艺管线系统试压，督促工艺安装作业及时收尾，确保工艺系统的全面贯通；通过抓机组试运，督促机、电、仪、电信各专业与管道、变电所、机柜间、控制室全面联络，为项目控制系统的全面贯通创造条件。