建筑工程施工成本管理与控制分析

2021-03-30李亚芳

建材与装饰 2021年26期

李亚芳

（山西建设投资集团有限公司，山西太原030001）

0 引言

建筑工程项目从决策、设计、项目实施、竣工结算每一个阶段都会对工程成本产生巨大影响。因此如何控制项目成本、杜绝资源浪费、降本增效，也成为项目管控工作的关键内容之一。建筑工程施工成本管控工作要在确保项目质量和安全，进度管控等前提条件下，对施工中产生的各项费用，利用有效的控制与协调等相关活动来实现其预期的成本管控目标，从而降低成本，实现企业最大化经济利益的一项管控过程。

1 建筑工程施工成本控制存在的问题

1.1 成本控制意识淡薄，成本控制责任不明

工程项目实施过程中，项目部管理人员各司其职，成本管理意识淡薄；项目经理也只是在形式上执行一些制度，而不在实质意义上真正落实。技术负责人在施工方案的选择上除考虑施工方法、质量外是否考虑过方案的经济效益；材料员在采购材料时是否考虑同等质量货比三家；如选择质量优，价格高的材料是否也能有效降低成本；施工现场负责人除负责生产、进度、安全外是否考虑如何合理安排人材机，降低各项费用支出。

项目部无明确的成本分工，未设置完善的激励、处罚机制。比如在施工过程中，因工程质量问题导致返工，造成成本增加，结果因职责分工不明确，最终不了了之，使项目成本遭到巨大的损失；或项目技术负责人提出了一个经济可行的施工方案，为施工项目节省了几十万元成本，而项目部和公司认为这是其份内的工作，不奖励也不肯定，挫伤了技术人员成本控制的积极性，也影响了其他项目管理人员参与成本控制的积极性。

1.2 人材机管理不严，浪费现象严重

人工费约占整个工程造价的25%～30%，当前由于劳务价格的一直上涨，造成实际人工费与预算收入相比亏损严重，因此选择优质的劳务队伍非常重要。工程项目部在劳务队伍选择时除了需要考虑价格之外，还需要考虑其信誉和技术等综合能力。还应分析价格偏低的劳务队是不是存在相应的报价遗漏，导致施工发生签证工；或工人由于施工技术差造成材料浪费严重，延误工期等问题。

材料费用约占建筑工程整个项目造价的60%～70%，而材料费用盈亏会直接影响整个项目的盈亏。但工程项目部没有严格执行相应的限额领料和用料相关制度，在仓库领料时没有施工相关负责人所开具的限额领料单，领料数量笼统，造成材料的大进大出，且余料无回收，材料浪费严重，无法控制；或材料用量计算不准确，损耗率超标。或现场租赁材料看管不严，丢失严重；施工现场材料随意堆放，造成材料二次搬运，增加材料损耗；出现材料亏损问题。

机械费约占整个工程造价的15%～20%，项目部在施工时不能合理安排机械，造成机械台班停滞；或施工现在不能有效利用机械，降低机械生产效率，造成机械费用亏损。

1.3 忽视工程质量、合同工期与成本关系

优质的工程质量会直接增加成本，但不能因此把质量与成本对立起来。应市场需求，项目部实行现场文明标准化管理，工程质量创优、创杯。因而大幅增加了项目临设，安全文明、环境保护等各类措施费用的投入，造成项目成本亏损；在合同工期内完成合同约定全部施工内容，是施工合同完美履约的重要条件之一。工期过短会增加赶工措施费，工期过长会造成窝工等情况，都会增加项目成本。工程质量及合同工期也直接影响项目成本。

1.4 成本核算流于形式，指导意义不大

一般来说，项目部要配有预算员和核算员两个岗位，但目前施工单位由于从事预结算人员较少，项目部往往只配有一人，身兼数职。项目预算员为完成企业要求的各项工作，经常依据个人经验完成成本测算，成本分析等相关成本工作，忽视了全员参与工程成本管理工作。加之奖励机制不够健全，无法落实奖罚方式，其成本超支也与个人收入不存在任何联系，所以管理人员对于施工成本状况不够了解和重视。虽然每月召开成本分析会，项目部大部分管理人员只是参加会议而已，成本管理基本流于形式。

2 改善建筑工程施工成本管理办法

2.1 增强成本意识，明确控制责任

作为项目管理人员，应当认识到项目成本管理的重要性，要主动学习这方面知识，具备一定的成本管理意识。项目在正式开工前，应由项目经理组织项目部主要管理人员依据标后预算工程量进行成本测算，依据成本测算指标，将成本责任分解到项目主要管理人员。例如现场主要负责人要综合考虑如何安排零工和机械可合理降低成本，技术负责人选用哪种方案既能保证质量，又能降低成本等。项目主要管理人员依据岗位不同，分别缴纳风险抵押金，将成本消耗与项目管理管理人员利益相结合，以此调动管理人员的工作积极性，增强成本意识，让管理人员充分认识到工程项目成本管理与每个人都是息息相关的。

2.2 加强规范项目实施过程成本管理

2.2.1 人工成本管理

在选择和应用劳务队伍过程中，应采取合理的招标制度。对于参与投标的劳务队伍应进行公正和公平的打分，应选取实力强和信誉好，以及综合素质较高的队伍。在劳务合同签订时，应仔细测算单位工程平米含量，分部分项工程的工程量等，以免影响合同价格；合同条款应严谨、详细，以免结算时出现争议。劳务合同应明确施工工期、质量标准的奖罚以及对材料节约浪费奖罚办法。每月末项目预结算负责人依据工长签发的施工任务书对其当月工程量进行有效核实，待其相关负责人签字之后进行工程款的结算拨付。

2.2.2 材料成本管理

材料用量控制，合理计算材料损耗量，材料用量需控制在定额消耗量之内，严格执行限额领料。周转材料加强维护，组织流水施工，合理安排周转次数，延长周转材料使用寿命。砌体、墙地砖等依据材料规格尺寸提前做好排砖施工图，要降低材料方面的损耗。现场材料合理堆放，减少二次搬运，降低损耗。尽量使用新技术、新工艺降低材料消耗量。控制材料价格，大宗材料由公司材料部门集中采购，降低材料单价。项目部自购材料，在保证质量的前提下，货比三家，考虑现金购买或年结支付利息等资金时间价值问题。如遇新型材料或品牌材料虽然单价稍高，还需综合考虑是否使用此种材料会减少材料用量或能提高使用性能，降低后期维护费用等问题。项目部还应制定材料节约浪费奖罚制度，规范材料管理。

2.2.3 机械设备的成本管理

依照施工进度，要安排大型机械设备进退场的时间，以及设备配置及使用，强化机械租赁配置管理计划，从而避免有安排不当所引发的设备停滞现象。合理安排施工进度，提高机械设备生产效率，上机人员应与辅助人员配合，提高机械台班产量。

2.2.4 其他费用管理

随着行业要求的规范标准日益提高，施工项目对现场安全文明，临时设施、环境保护的等方面的费用投入越来越多，这些投入大幅降低项目利润。因此项目部更应该合理安排组织措施费用的支出，例如临时设施的搭设，应依据现场情况合理布局，尽可能就地取材搭建临设，考虑是否采用租赁集装箱与彩板房配合使用，工程收尾时及时减少临设，退租集装箱，降低临设成本，或者考虑临时设施是否可采用永临结合的办法，工程竣工交付使用时，只做内部改动即可移交建设单位等办法来降低成本支出。安全、文明、环保等费用也应合理安排材料、机械等投入，既符合现场要求，又能降低成本。

2.3 完善工程质量、安全、工期与成本管理关系

工程质量越优，项目投入的成本也越大，但也因此会对企业信誉造成良好的影响，有利于企业继续承揽后期工程。企业也因此对项目部合理奖励，弥补项目部的成本投入；项目部也要尽量采用科学合理、先进的技术方案，最优化的施工组织设计，新型节能材料等办法在提高质量的同时，尽可能降低成本。

工程项目部应正确处理施工工期和成本控制之间的关系，拖延工期会致使业主出现索赔现象，而工期越短，其成本就会越小；但是当缩短工期到一定范围之内时，工期措施的成本就会增加，所以施工时要合理安排工期，组织流水施工，测算工期与各项成本的投入关系。

2.4 提高成本管理的可操作性，真正落实成本管理

项目核算员是项目成本的负责人，项目的各项费用支出均有核算员签字审核后方可支付，以便真实掌握成本数据，并定期将计划成本、预算成本、实际成本三算对比，形成成本分析。同时预算负责人也要对项目签证变更、涉及经济技术方案、施工影像资料等及时收集整理，做到预算成本数据计算准确。项目经理做为项目成本的第一责任人，应组织管理人员从项目开工进行成本测算，制定责任成本，定期召开成本分析会，及时掌握施工过程中项目盈亏问题，责任到人，对亏损问题采取措施改进，直至项目竣工结算完成，最终分析盈亏数据。项目材料负责人应按月做好材料报表。公司应制定相应约束和激励机制对预算员行使职权提供必要的保障。相关人员要主动学习这方面知识且接受定期的培训和专业指导，逐步提高专业素质以及对成本管理工作的认识水平。