用互联网思维改革国企组织结构的设想

李向阳

（中国石化润滑油有限公司西北分公司，河南 郑州 450001）

组织结构是组织在责权利方面的动态结构体系，其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。党的十九大报告中提出要深化国有企业改革，培育具有全球竞争力的世界一流企业，也必然涉及国有企业组织结构设计与优化问题。

1 互联网对企业组织结构改革的影响

互联网的特点是互连性、开放性、共享性、兼容性和技术架构的多样性，组织管理由多层次向平缓化、网络化、生态化转变，对企业组织结构的设计和整合的影响主要有两个方面。

1.1 互联网让企业组织结构正在发生变化

一是组织边界模糊化。管理的物理边界逐步正在模糊甚至取消，要求全通道无边界管理。企业各部门的职能和界定依然存在，但部门间的边界却打破了过去的僵硬界限，组织作为一个整体其功能大大增强，已经超过各个部门功能的总和。二是组织形式虚拟化。组织结构越来越弹性，网络式、矩阵式组织机构越来越多，企业组织结构由过去的封闭型日益转向开放的网络型。三是组织结构扁平化。管理层级不断减少，管理幅度不断增大，要求去中心化、去中层化、去组织化，打破现有“金字塔”组织架构和科层管理，打破管理幅度和行政级别限制，要求“扁”“平”，以适应对市场快速反应的要求。

1.2 互联网让企业关系结构正在发生变化

传统的组织合作主要是以职能部门为基础进行的合作，而现在主要是以人为主体的团队。由于去中心化，每个人或每个部门都是节点，工作关系由以前的串联发展到并联再发展到互联。

过去组织内部的协调主要是基于官僚结构中的权利和权威，下属和同事之间的协调必须来自于上级。即一个部门内部的员工或者两个部门之间的员工，原有的横向工作关系是彼此间没有管理与被管理的关系，只能通过上级进行协调。而互联网思维要求有工作接口的员工之间彼此可以协调，只要彼此工作有接口，那就是上下级关系，就是协调与被协调的关系。

这就必然导致组织的协调从中心协调向平行分布协调乃至下属协调转变，从自上而下的官僚主义组织到无中心的分布式网络结构的自组织，再到自我管理组织，决策不再是来自于一个中心，而是广泛分布于离用户较近的分散点，行动不再来自于预先设计，而是按需行动，协调不再是来自上级，而是自发的协作[1]。水平工作关系逐步替代行政命令，达到理想状态的分布式决策，社会化自发协同，从而实现组织管理向生态化转变。

2 当前国有企业组织结构存在的主要问题

国有企业特别是大型国有企业大多具有地域广阔、单位分散、点多面广、管理层级多等特点，随着国企改革“双百行动”持续推动和“三年行动”的开展，一项很重要的内容就是通过精兵简政，实现瘦身健体，强干弱枝，控“三定”、建“三能”。

2.1 机构臃肿、职责不清、人浮于事

普遍部门林立、专业分工明显、条块分割比较严重。大型国有企业同时还拥有数量较为庞大的分支机构，且往往不具备独立法人资格，在法律地位、治理结构和运行机制上面临复杂多样的局面。

2.2 管理层次多、管理链条长、集权化程度高

大多数国有企业的组织架构是在综合考虑了历史沿革、企业规模、业务模块特别是行政级别而形成，具有结构稳定、机制固化、缺少活力、组织僵化等特点，表现为市场反应迟缓，信息传递的速度较慢，协同效率低下，影响决策效率，上级组织对基层组织赋能不够。

2.3 因袭历史、固守传统、等级森严

去“行政化”不充分，目前，国有企业名义上没有行政级别，但与行政级别挂钩的管理规定为数不少。而不少国有企业是从部委转变过来的大型中央企业，思想观念和实际管理中行政色彩还比较浓。

3 基于互联网思维的国有企业组织结构改革

过去，国有企业关注于组织机构数量的增减而不是流程再造，很难跳出“压缩—鼓胀—再压缩”的怪圈。当前要打破这一死循环，就要不断更新观念，以互联网新理念、新视角，新技术、新手段，对国有企业组织结构进行必要的调整和重构，确保企业适应互联网发展趋势。

3.1 用扁平化手段压机构减岗位

扁平化就是去掉中间层，压缩职能部门和机构，按“纵向穿透”的思维，打破纵向职级边界，使企业的决策层和操作层之间的中间管理层级尽可能减少，以便企业快速地将决策权延至企业生产、营销最前线，着力解决机构小而全、部门林立、沟通不畅、信息迟缓等问题。

1）管理层次扁平化。很多国有企业在一级子公司下面，还有大量二级、三级、四级子（孙）公司，组织结构链条过长，层级过多，要大大压缩组织纵向层次，扩大管理幅度，努力做到垂直管理、一管到底，不宜超过三级管理。

2）管理部门扁平化。推行大部制，将原来几个职能部门合并整合；在职能部门内部不设科这一层级，所有管理人员可按人才通道及岗位进行管理；在较大部门内部可设多个团队（小组），每个团队可指定负责人，没有行政级别，不形成管理层，也不设专职管理岗位，由科层治理进化到网络治理。

3）生产单元扁平化。将与生产相关的储运、物流、工艺、动力及检维修、分析化验等车间单位或业务进行整合，成立类似于中心的机构，业务和人员直管，不设下属机构和部门，统一集中办公，简化基层的生产管理流程，提高管理效率。

3.2 用平台化方法抓集成减人员

“扁”是纵向的，“平”是横向的。按“横向共享”的思维，打破横向组织边界，在“扁”上发力的同时，在“平”上深化，将原来分散在各部门、各单位的共性职责、流程以及业务，集成到一个平台上，着力解决管理幅度过窄、横向沟通不畅、重复工作等问题，打造“前端专业化、后端平台化”“大平台、小前端”的水平工作关系和管理模式，实现全通道无边界管理。

1）按“平台＋特战队”，将一线业务、相同业务专业化

一是缩小经营单位，阿米巴经营。所谓阿米巴经营，就是把组织划分成一个个小团体，各自独立核算，同时在公司内部培养具有经营者意识的领导人，让全体员工参与经营，实现全部参与型经营。主要方法有划分小集体、明确其职能，建立迅速应对市场变化的柔性组织以及打造激情燃烧的团队等。如以销售单位整合为例，作为业务单位，内设岗位均为销售，所有人承担业务指标，剥离行政人事、财务及市场管理、产品协调等职能，由平台负责处理。

二是专业化重组，一体化经营。专业化重组是指按照企业不同的业务类型，将业务以及与该业务相联系的资产、机构、人员等要素作为一个整体与其他业务要素进行分离，然后与企业其他同类业务或上下游配套业务重新组织并由专业化的企业专门承担这些业务的行为。如将存在于原各个下属企业中的采购、运输、仓储职能分离并重新组合形成一个新的部门或单位，统一负责原来分散在各下属企业中的上述职能，达到企业生产的专业化和企业管理的精干化效果。

2）按“平台＋客户”，将保障支持、服务业务平台化

如前方军队只负责打仗，部队需要的装备、后勤、通讯等支持、服务全部由后端平台提供、保障，后台人员全部服务于一线作战人员，“大平台、小前端”，促进企业组织机构从“自我为中心”向“以用户为中心”的转变，极大地提高服务市场的专业化程度和快速响应速度。

3）按“流量＋大数据”，慧聚企业数据，将管理工作、数据工作进行集成化

通过运用信息技术、互联网技术等手段，实现原来传统管理不能实现的集成，将分散的业务和流程进行整合，将以前多人多部门干的工作，集成为一个平台完成，投入的是硬件服务器，产出的是智能化大数据管理，从而极大提高协调效率，达到便捷、高效、大容量、低成本效果。

4）按“平台＋部门”，打通部门职能壁垒，将虚拟组织与实体组织嵌套化

相关专业部门、单位由“唱戏”向“搭台”转变，成为适应市场发展需求而打造的管理平台，可挂靠在相关专业单位和部门，以达到“不增设机构、不增加编制、不明确行政级别”的目的，一体两翼，向灵活机动、平台与人力充分融合的形态转变，条件成熟后再独立运作。

3.3 用市场化导向调结构强一线

组织机构调整和完善的最终目的是贴近市场、贴近用户，及时响应和服务市场需求，最大限度地满足客户需求，引领市场发展，促进企业发展。

1）组织机构向“哑铃型”演进。传统国有企业以生产为中心，适应市场竞争的能力不足，企业组织结构像“橄榄型”，生产以及管理的机构和人员占据中间大部分，而技术以及销售的机构和人员分别占据两头的小部分。在互联网环境下，为了适应市场竞争和技术发展，要在机构设置和人员配比上，将企业组织结构调整为“哑铃型”，让管理和生产成为“哑铃”的中间，让技术和销售成为“哑铃”的两端，占据企业核心资源，成为企业发展最具活力的部分和核心职能。

2）人员结构向“倒三角型”调整。在传统的组织结构中，主导模式采用的是“领导者—管理者—基层员工”的“正三角”模式，像金字塔一样，顶端依靠指令的层层传递开展组织活动。在“客户导向”的组织结构中，即所有内部单位或部门都应以创造“客户价值”为导向开展工作，“客户体验”是第一定律。直接服务客户、服务市场的人员要成为金字塔的底部，占绝大多数，直接面对客户和市场，他们关于产品、营销有更多发言权，其反馈意见能成为金字塔顶端的参考，形成“倒三角”模式，这种组织模式才是互联网时代最正确的组织模式[2]。

3.4 用网络化方法促转型提素质

随着企业组织结构调整向平台化转变，企业会逐步成为互联网中的一个节点，平台上的组织单元就具备了网络化特点。要充分利用互联网技术和大数据管理，建立企业管理神经系统，创建新的企业管理生态，让企业变得更加柔性和敏捷。

1）管理部门大脑化。在“放管服”的基础上，运用互联网思维，减少审批但不减少监控。管理重心进一步上移，下级单位更强调执行。上级管理部门制定的各类文件、方案等，在实施和执行上要一步到位，能让下级单位直接操作，不能要求下级单位再制定相应文件、方案，坚决杜绝以文件落实文件，以方案落实方案的形式主义，真正做到服务管理一体化、垂直化，把总部管理部门打造成战略型、管控型、服务型、智慧型总部。

2）强化管理与业务的融合。对兼具管理职能又有业务职能的部门、单位，业务直管，减少层次，向业务集成式管理转型，既要防止管理部门既当运动员又当裁判员的情形，又不能把管理部门和业务部门简单的截然分开。在平台化和专业化相结合的基础上，发挥矩阵组织作用，以销售为例，行业、区域等划分的同时，按矩阵组合采取不同的开发方式和开发策略，确实让组织机构释放员工的主观能动性、积极性。

3.5 用职业化精神抓班子带队伍

搞好企业，关键在人。国有企业实现高质量发展，关键在于吸引和充分调动人的积极性。而人积极性调动和发挥，离不开组织结构体系的有效运转和内在激励与约束机制的建立和完善。

1）建立赋能型组织结构

在企业组织结构设计和改革中，应特别注意使企业由上而下地释放权力，为组织赋能，尤其是释放员工自主工作的权力，最大限度发挥个人才智和潜能。阿米巴员工自主经营管理“1532”模型有很强的借鉴意义，即一个经营哲学：以经营人才为核心的经营哲学；五大系统：划分系统、核算系统、反馈系统、人才系统、管控系统；三张报表：价值核算表、价值评估表、价值分配表；两个提升计划：组织效能提升计划和员工效能提升计划[3]，从而由“管控为主”转向“帮一线打仗、创造价值”为主。

2）建立市场化组织结构

一是加快“去行政化”。无论是企业还是企业内设组织，均不再套用行政级别，淡化并逐步取消行政级别。二是按岗位管理领导人员。加快推进职业经理人、契约化、任期制等制度制定和实施，特别是职业经理人制度，是推进“去行政化”和落实用人权的重要制度安排。三是在具体方法上，积极探索领导人员岗位、职级、机构级别等分离的机制，并根据市场、效益、业绩变化情况，实行动态化管理，以激发干部队伍活力，调动积极性。