房地产财务成本管理问题及应对措施的相关思考

2021-03-27

现代营销·经营版 2021年2期

（山东聊城当代集团有限公司，山东聊城 252000）

与西方崇尚自由和独立不同，家对中国人来说具有非常独特的意义，是为人遮风避雨的港湾，房子则是这种幸福的载体，房子在每个中国人的心中都占有非常重要的位置，是安身立命之所在，中国人拼尽一生心血的终极目标就是有一套自己的房子。这种大环境下，使得中国的房地产行业非常发达，为国家贡献了巨大经济效益，但是行业的发达也意味着竞争会异常激烈，房地产企业如何保持市场竞争力，是每个房地产企业管理者都在为之思考的重要问题。探索中发现，财务成本的管理能极大促进房地产企业的进步，是企业想获得可持续发展的根本核心，房地产企业应寻找最贴合企业发展现状的成本管理策略，才能从根本上提高企业的核心竞争力。

一、房地产企业控制财务成本的重要性

房地产财务成本主要指房地产企业在开发商品房的过程中所支出的全部费用，包括开发成本、管理成本、施工成本、营销成本和财务成本等。房地产企业根据发生的成本制定相应的管理策略，能帮助企业有效减少运作成本，为企业增加经济效益。有效的成本管理能帮助企业精准分析当前管理模式中的漏洞与问题，能为企业运营提供资金保障，房地产财务成本管理能帮助企业在开发项目时预测规划项目资金，在项目进行中开源节流，项目结束后对资金运用进行考核分析，构成有效的循环模式，确保企业健康运转[1]。房地产企业进行财务成本管理能力有效提升企业的综合实力，为管理者的决策决议提供参考借鉴意义，完善企业内部管理制度，提升管理者的管理水平，以上要点是企业想要获得良性运转、提升核心竞争力的根本，是企业在发展中应当放在首要位置的关键因素[2]。

二、房地产企业财务成本管理中存在问题

（一）管理人员对财务成本管理重视不足

有效的财务成本管理应该在工作中的每一个环节都有体现，对于房地产公司来说，既是在项目立项开始之前，对项目的投资进行预测；在项目进行中加强对成本的控制和不必要浪费的监督；在项目完成后总结资金流向，将项目中的各项成本支出进行存档，为企业未来的运转提供参考，在每个环节中都能合理规划资金。房地产项目开发是一个非常复杂且工作量庞大的工作，企业管理者的大部分精力往往会被项目的设计、建造、营销、售后等环节牵扯，加之部分管理者对财务成本管理认知不足，单纯认为财务成本管理只是财务部门对员工薪酬的控制，轻视其重要性，严重影响企业内开展有效的财务成本管理工作[3]。

（二）欠缺成熟的财务成本管理体系

房地产行业虽然为国家创造了巨大的财富，但是仍然处于发展阶段，国内大部分房地产企业的内部管理模式都是在发展中摸索而出，各成体系，但是在实际运作中都会存在不同的问题，比如财务部门职责划分不明确，在进行核算时需要花费大量的人力和物力，用时长，效率慢，还采用较为粗放管理形式；相关管理制度不能贴合企业发展形势，形式化严重，缺乏监管，使得部分决策的推动浮于表面，取得的实际效果不尽如人意，种种弊端很大程度上阻碍了企业的成长和进步。国外房地产行业中虽有很多成熟的管理经验，但是地域和市场经济的差别，使其不能完全适用于国内房地产行业发展[4]。

（三）缺少先进的财务成本管理人才

当前大部分企业普遍存在缺少先进财务管理人才的现象，大部分管理人员不能很好的区分财务管理和财会工作的区别。财务管理是对指财务活动和关系进行管控，具有明确的目的性，财会工作是对企业资金运用进行记录和计算，为财务管理提供相关记录作参考，服务于财务管理但不会直接进行财务的决策、分配、管理和监督。未能区分二者的区别就使得大多数房地产企业的财务部门更偏向后勤化，工作重点还围绕在薪酬统计、成本记录、发票填开等。房地产企业的财务人员大多工作经验丰富，但自身对先进的财务管理知识储备量少，并且更新速度慢，不能为企业的发展和财务成本管理提供建设性的意见[5]。

（四）监管强度不足

财务成本管理中最重要的工作就是节约成本，避免不必要的浪费。房地产行业与其他行业运行最大的区别是资金投入量大、项目环节多、项目周期长，在利益的驱使下使得开发房产项目的每个环节中，比如买地、工程采购、营销等都可能滋生腐败，“拿回扣”等现象屡禁不止，已经成为中国经济体系中的最大毒瘤，影响地方政府的财政收入，影响房地产行业的长远发展，更造成社会财富分配不公，易产生社会矛盾。加强房地产企业内各个环节的监管强度，完善审查机制，加大惩治力度已经成为行业内急需解决的首要问题[6]。

二、房地产企业深入落实财务成本管理的建议举措

（一）加强重视程度，完善财务管理制度

房地产企业管理者的管理能力直接决定企业未来的发展，管理者首先应正确认识财务成本管理的意义，将财务成本管理的意识带入到每个工作环节中，充分借鉴国内外先进管理知识，贴合企业发展制定系统化财务管理制度。改变财务部门偏向记录的工作习惯，提升财务部门的预算功能，总结以往工作经验和成本记录，对新项目中需要投入的环节和资金进行针对性预测，节省以往已经发现过的不合理浪费，提升审批环节的强度，在项目进行中一旦发现与预算出入较大情况，深入探究发生原因，灵活调整，最大限度开源节流。细化财务工作人员职责，大部分企业都存在粗放式管理的弊病，部门内责任划分模糊，将具体职责细化到每个财务人员身上，比如在计算成本时，为每个财务人员明确负责的项目，做好各项总结，将所有支出都计入成本中，不仅包含物质成本，还要包含非物质成本，使房地产企业的财务成本管理制度不断完善[7]。

（二）加强对员工的培训，引进先进人才

人才是企业生产的第一动力，为了深化改革企业中的财务成本管理，房地产企业应加大对财务人员的培养投入，提高财务人员上岗要求，强制要求财务人员每年参加地区会计人员的继续教育，更新知识储备，设立一定奖励机制鼓励员工继续深造，种种举措不但能提升财务工作人员的素养，更能让企业财务部门时刻保持高竞争力。除对现有财务工作人员的培养外，房地产企业还应大力引进专业财务管理人才，让企业能及时接受先进的财务管理技术，为企业展开财务成本管理提供技术支持，为企业发展献计献策。

（三）加强内部监管

房地产是一个资金涌动的行业，如果不从源头减少贪污腐败显现，必然会影响企业的长远发展，反腐工作应是一个长期、常态化的行为。房地产企业可顺应时代发展，利用信息化手段帮助减少这种现象的发生，比如搭建信息化系统，使企业内部信息流动情况更加透明化，在信息化系统中能清楚的检查每个环节节点上资金的流动情况，这样能极大程度降低人为影响。另一个举措是可以分散权力，每一个房地产开发项目都会有大量下游单位位置服务，“吃回扣”主要还是因为节点中的工作人员权力太集中，将以往由一人把控的权力分散到不同部门共同承担，看似人人有权利，实则人人无决定能力，为下游单位行贿设置障碍，才能有效减少贪污现象。加强自审强度，特别是大型房地产公司，更应设置专门人员时刻开展对内部人员的审查，对发现的贪污腐败问题绝不姑息，增强审查对员工的震慑力，减少资金的浪费。