鄂东医疗集团模式对医院战略联盟构建的启示

赵 炜,刘 姗,庄 重

(南京中医药大学附属南京市中西医结合医院医保办,南京 210014)

医疗资源作为不均衡资源，长期出现各种问题，但在信息科技的支撑下，建立医院战略联盟有望解决存在的问题，若能整合和优化资源，做到1+1>2，则医院、医务人员、患者等都能从中受益。下面以鄂东医疗集团(黄石模式)为例，分析该模式构建的优势及不足。

1 案 例

2015年3月，以黄石市中心医院(三级甲等综合性公立医院)为核心，黄石市妇幼保健院和黄石市中医医院(2家三级专科公立医院)成建制划入组建成立集团。至此，通过产权为纽带，黄石市中心医院已整合原黄石市一医院和市三医院，竞争力和综合实力经过数年的跨越发展，位列湖北地市级医院第一方阵，但仍存在空间规模及发展格局受限，如市妇幼保健院和黄石市中医医院面临资金不足、设备落后、服务流程繁琐、人才缺乏、特色不彰等各种问题。

2018年9月，集团为深化“互联网+医疗健康”实践，携手深圳腾讯共建湖北首家“互联网医院”，并延伸覆盖区域内的所有三级医疗服务网络，综合实力不断增强。目前开放床位4 000余张；员工5 000余人，其中硕、博士700余人；现有市级临床重点专科35个、省级临床重点专科22个、国家级重点专科3个；门诊患者数量超过230万人次/年，出院患者数量11．22万人次/年；服务范围辐射安徽西南、湖北东部和江西九江等区域，服务总人口超过300万人。

3家集团所属医院采取技术合作和托管的方式，托管6家西塞山区河口卫生院等乡镇卫生院和5家黄石市经济开发区卫生院，以及黄思湾、黄石港2家城市社区医院；技术支持黄石港花湖社区医院、下陆区东方社区医院等多家社区医院。形成1个集团、3家医院、N个基层卫生机构的区域网络，实现从“区域松散型”医疗联合体到1+X的“紧密型”“技术合作型”医疗服务共同体，再到医院战略集团的升级和延伸[1]。

2 案例分析

2.1 医疗行业的现状

2.1.1 从患者角度来看 “看病难、看病贵”是我国百姓就医时最直观的感受，由于长久以来的结构性问题，医院的发展绝大部分资金需要自身来筹备，而且对收费合理性的监管不够重视，无形中会加重百姓就诊的费用负担，在收费问题上患者越来越不信任医院；而由于国内医疗资源是稀缺资源，优秀的医疗资源更是少之又少，中国人平均拥有的医生人数低于发达国家。同时基层社区医院、县医院的医疗质量不被大部分患者认可，很多小病也要去三甲医院，导致三甲医院一号难求，而且不同医院的检查报告互不认可，极大地降低患者就医体验。

2.1.2 从医生角度来看 要成为一名合格的现代医师，往往相对于其他大部分行业要付出更多的时间与精力。我国也不例外，首先医学专业付出的时间成本就比较长。工作后还需要在医院规范化培训三年，因此医学生想要成为一名合格的医师，要比其他行业长五至十年，付出的成本比其他行业多，一定程度上导致从医的人越来越少，陷入医疗资源越来越稀缺的负循环中。

2.1.3 从医院角度来看 作为事业单位和非营利机构，医疗行业想要发展却只能靠自身。但是，医疗行业的好坏关系着国之根本，国家也在不断调整对医疗行业的政策，对基层医疗建设的投入，近年来越来越多，不过这也产生出新的问题，亟待解决。

2.2 鄂东医疗集团模式的优势和不足鄂东医疗集团自成立以来，无论是在三甲医院和JCL(国际医疗卫生机构认证联合委员会)评审还是医院品牌建设方面均取得较大的成就。集团的构建能够在一定程度上减少无序竞争，促进优质资源整合，实现成员单位的专科精细化和差异化发展，人才在内部合理流动；集团内资源共享，设备、药品与耗材等实现集中采购、共享与配送。患者在集团内部也能够享受到同质化的医疗服务，检查报告在集团内相互认可；此外，与腾讯公司共建的“互联网医院”，助力品质管理和集团信息化开创新境界，让决策管理更精细，让员工操作更方便，让患者就医更便捷。

然而医疗集团依旧存在许多问题有待探讨、解决，例如，如何实现防治结合，如何将疾病控制、慢性病管理、康复、护理、养老、健康教育等。

3 探析医院战略联盟的构建

在第四次工业革命的时代节点上，可利用先进的通信、大数据及人工智能等手段，提高医疗技术水平，合理分配资源，实现规模优势，降低交易成本，减少经营风险，把医院联盟构建成智慧、高效，内部成员平等、互补、双赢的组织，应从以下几个策略出发。

3.1 联盟内部管理和人才选拔医院构建战略联盟，要从制度上制定医师轮转规则，从而实现“基层首诊、双向转诊、急慢分治、上下联动”这一目标。所有新晋医师都要从集团内的基层医院坐诊开始，从基层获得医疗经验并有一定的科研成果后，再升入普通医院的相关科室，如果该医师相当优秀，在完成普通医院考核后，可升入牵头医院相关科室[2]。

同时牵头医院优秀的临床医疗团队，也要定期在集团内部其他医疗机构轮转，相互交流经验，培养基层医院医师。在集团制度上规定，牵头医院和普通医院医师若想晋升职称或晋升职务，必须具备基层一年以上的工作经历。通过这个方式可以一定程度弥补基层医院医疗水平不足的情况，为后面的坚决执行分级诊疗制度打下基础[3]。

3.2 让患者少跑腿 让数据多跑路在第四次工业革命时代节点上，具有代表性的就是5G、大数据、人工智能等。这些新技术对提升我国的医疗行业起着关键作用，可以解决当前医疗行业面临的一些问题。

比如，看病难，门诊患者到医院的各种排队将逐渐消失。患者可登录集团内的远程平台在社区医院咨询是否要面诊，需要面诊则直接在平台上挂号预约，根据预约时间再去社区医院，然后直接进入医生诊室，若社区医院能诊治，就在平台上预约检查，到号后患者手机会通知其直接去做检查，治疗、拿药也是这个流程，检查报告在平台上可以直接查询。患者登录平台账号后，也能下载查阅自己的检查报告，同时也能查询和下载自己的就诊费用明细和电子发票。若病情复杂，社区医院诊治不了，社区医院医生可在平台上为患者选好集团内可以诊治的医院，患者到号直接去上级医院就诊，流程跟社区医院一样，这样可以避免二次挂号。需要住院的患者，若牵头医院床位紧张，医生可在集团平台内查找符合收治条件的病床，做到资源充分利用。

大数据和人工智能，可使集团的远程医疗平台设计得更方便更智能，从技术上辅助医生，让诊治更准确更高效。同时也可以依靠医疗平台打造智能穿戴的医疗检测产品，让用户随时随地享受医疗级别的检测，有情况立即预警，及时就医[4]。

4 总 结

医院战略联盟的构建需要患者、医务人员、医疗机构以及政府的通力合作和共同努力，需要及时解决问题，加强管理，不断完善工作机制。对于医院战略联盟而言，核心问题是要变成一个利益共同体和责任共同体，而解决这一核心问题需进一步加强紧密型医院战略联盟建设，资源整合，文化融合，以保证紧密型医院战略联盟的可持续发展，做到既能从容应对突发公共卫生事件，又能真正解决群众看病问题[5]。