论企业技术研发与产品创新的战略转型

李光金，朱小晓

企业产品创新通常包括新品开发、产品升级、功能优化、零部件模块化和原材料升级换代等创新程度不同的形式，这些都离不开技术研发和技术突破的支撑，其中难度最大的新品开发尤其如此。(1)Gloria Barczak，Abbie Griffin，and Kenneth B. Kahn，“Perspective：Trends and Drivers of Success in NPD Practices：Results of the 2003 PDMA Best Practices Study，” Journal of Product Innovation Management，Vol.26，Issue 1，2009，pp.3-23.美国产品开发与管理协会在这份研究报告中强调，在大力推行创新战略和创新方法10年之后，企业新品开发成功率仍然较低，仅是提出概念的近1/6，上马项目的59%左右。无论新创企业还是原有企业在技术研发和产品创新的早期，大多技术难以突破，产品不成熟，性价比低，很难找到产品用途和顾客价值定位。即便找到产品用途和顾客价值定位，技术功效和产品性价比也很难同将要被替代的老产品相抗衡。面临这种困境，不少企业往往实施产品定位战略，即瞄准特定用户群的需求，集中财力人力打造自己的新技术新产品，以便尽早取得技术突破、提升产品功效。(2)高金玉、宋晓云：《新产品开发中的模糊前端(FFE)：概念、特征及其管理》，《科技进步与对策》2005年第1期，第66-68页。但较早锁定目标市场和产品功能，不仅会使企业排斥各种试错机会，而且还将技术研发和产品创新活动聚焦为追逐单一目标的技术攻关。大多数中国企业的基础研究和技术开发能力不强，较难开发出顾客期待的产品，再加上缺乏充足资金长期投入，创新项目拖垮企业的案例屡见不鲜，这就是创新研究中所说的“早起航易翻船”；反之，如不早起航，而是等待全行业技术研发和产品创新已经取得突破才大举切入，又多半贻误先机，造成企业被动追随，甚至竞争失利，这就是创新研究中所说的“晚动身会贻误先机”。(3)John W. Milluns and David Forlani，“Missing the Boat or Sinking the Boat：A Study of New Venture Decision Making，” Journal Business Venturing，Vol.20，Issue 1，January 2005，pp.47-69.

面临“早起航易翻船”和“晚动身易误机”的窘境，企业应该如何应对？本文提供的解决方案是企业进行创新战略转型(strategic transformation of innovation)，(4)Michael Ringel，Hadi Zablit，Justin Manly，and Florian Grassl，“How Digital Transforms Innovation Strategy，” https：∥www.bcg.com/publications/2018/most-innovation companies 2018-how-digital-transforms-strategy.aspx，2018年6月17日。波士顿咨询集团发布的这份研究报告积极主张传统企业实施创新战略转型，强调“传统公司，不管规模有多大，都不能用传统的方式去追求创新，去研发产品。这样做会把竞争优势让给颠覆者”。即放弃产品定位战略，转型到产品平台战略，从追求和利用单一商机到同步试错多种商机，从仅仅依靠自身能力到利用多家合作伙伴能力，以此来创新产品和创造市场，使制造厂商多快好省地开发具有破坏性创新能力的新市场产品、高端产品或低端产品市场。

一、产品定位战略在企业技术研发和产品创新中的劣势分析

(一)产品定位战略的概念

从理论渊源看，美国营销学者温德尔·史密斯(Wendell R.Smith) 于1956年首先提出了产品差异化和市场细分(Product Differentiation and Market Segmentation)概念，(5)Wendell R. Smith，“Product Differentiation and Market Segmentation as Alternative Marketing Strategies，”Journal of Marketing，Vol.21，No.1，1956，pp.3-8.随后管理咨询专家杰克·特劳特(Jack Trout)于1969年首先提出定位(Positioning)概念，(6)Jack Trout，“Positioning is a Game People Play in Today's Me-too Marketplace，” Industrial Marketing，Vol.54，No.6，1969，pp.51-55.并在1972年和合作伙伴艾尔·利斯(Al Ries)在《广告时代》杂志发表了一系列文章来阐述“定位”，强调定位就是要在顾客脑海中创造出一种位置，并且创造方法不能是新鲜注入，而是利用消费者头脑中已有的某种关联巧妙运作而成(to manipulate what is already in the minds of consumers，Using existing connections)。1981年，二人将这些创见发表在《定位：为你的大脑而战》一书中，使之成为十分畅销的营销著作。(7)Al Rie and Jack Trout，Positioning：The Battle for Your Mind，McGraw-Hill Education，Jan.3，1981.

1984年，美国西北大学教授菲利浦·科特勒(Philip Kotler)将市场细分和定位理论结合起来，发展成为较为完善的STP理论。2011年，菲利普·科特勒发表自传，“我发现要将营销概念从严格的促销概念中解脱出来，4P是恰当的选择。但后来我逐渐明白4P仅仅是营销实践中的‘战术’工具，而战术性营销还需要有战略性营销开路。这时，‘市场细分’一下子激发了我的想象力(这是温德尔·史密斯1956年提出的概念)。而另一个概念则是‘定位’(利斯和特劳特1982年书中提出)。于是，我将‘瞄准’(Targeting)一词加入‘细分’(Segmenting)和‘定位’(Positioning)两个词之间，构成了STP战略，然后将其编入我的营销管理教材中，结果大火了”。(8)Philip Kotler，“Contributions to Marketing Theory and Practice，” Review of Marketing Research，Vol.8，Special Issue-Marketing Legends，2011，p.90.

随后，菲利普·科特勒集成的市场细分、顾客锁定和产品定位的营销战略开始广泛地应用到企业新品开发中，如雅基·莫尔(Yakki Mohr)强调，“市场定位，是指根据细分市场的规模(按销量划分)、增长率、竞争强度以及企业满足细分市场需求的优势和核心能力来选择目标市场，以便让顾客比较企业产品与竞争产品的重要性时深有感受”。(9)雅基·莫尔：《新产品与创新品的营销》，胡奇英等译，北京：机械工业出版社，2002年，第40页。而产品定位则指企业选择什么样的功能组合来满足目标顾客的需求，或更具体地说是针对顾客生活或生产中出现的难题，开发什么样的技术功能来加以解决才能给顾客创造价值，(10)默尔·克劳福德等：《新产品管理》第9版，王彬等译，大连：东北财经大学出版社，2012年，第298-299页。所以市场定位是产品定位的前提。而杰克·特劳特在发表第一部定位著作之后还发表了《新定位》(The New Positioning，1996)和《再定位》(The Repositioning，2009)两部著作，一直将企业的市场定位、竞争定位、产品定位和品牌定位视为战略任务，常用战略性定位(Strategic Positioning)来表述。这种营销实践与理论研究并重的方法在学术界影响很大，以后研究产品创新和编著这方面教材的学者们都积极主张企业研发技术和创新产品要及早定位市场和定位产品，以免遭受新产品开发中“模糊前端”难题的长期困扰。(11)模糊前端(Fuzzy Front End)是新品开发管理中的一个专业术语，指“新品开发过程中混乱的开始阶段，也正是在这一开始或早期阶段形成了将要开发的产品概念，并决定是否把资源投入到这一产品概念的进一步开发中。这一阶段包括形成创意雏形，寻找新机会到形成明确的概念的所有活动”，见保罗·特洛特：《创新管理与新产品开发》，陈劲译，北京：清华大学出版社，2015年，第473-474页。该领域影响较大的教授有美国伊利诺伊大学米尔·克劳福德教授(Merle Crawford)、麻省理工学院格伦·厄本教授(Glen L.Urban)、蒙大拿大学雅基·莫尔教授(Jakki Mohr)和英国朴次茅斯大学保罗·特罗特教授(Paul Trott)。

影响力更大的是哈佛大学商学院的克莱顿·克里斯滕森(Clayton M. Christensen)教授，他于2003年出版《创新者的解答》一书，提倡企业要从破坏性成长的战略需要来定位市场和定位产品。他提出企业研发技术和创新产品，首先要瞄准现有产业的庞大市场，开发低端破坏(即功能简化和价格低廉)和新市场破坏(即技术原创和价格高昂)两种新产品，这就是著名的对现有产业进行破坏性创新的两种定位产品理论。几年后在第二部著作中，他更强调无论企业开发哪种破坏性创新产品都一定要瞄准自己的顾客，具体弄懂他们用你的新产品来做什么，在什么环境中做，这样才能布局精准、定价恰当、营销到位，才能拉动新产品快速成长。为此他还专门设计了破坏性成长引擎，用以解决企业与顾客之间的时空分离给产品营销造成的重大障碍。(12)克莱顿·克里斯滕森等：《创新者的解答》，李瑜偲等译，北京：中信出版社，2010年，第58-63页。后来，学者们发现还有一类高端产品(如苹果公司开发的iPhone智能手机)也应归入破坏性创新，所以现在破坏性创新定位产品应该有三类。(13)Juan Pablo Vazquez Sampere，“Disruptive Innovation：Why Platform Disruption Is So Much Bigger than Product Disruption，” Harvard Business Review，April 08，2016，https：∥hbr.org/2016/04/why-platform-disruption-is-so-much-bigger-than-product-disruption，Jan.20，2020.克莱顿·克里斯滕森积极提倡企业要聚焦于一群特定顾客的特定需求来开发破坏性创新产品，虽然影响了全球不少企业大胆尝试，但也受到不少批评。比如美国达特茅斯大学塔克商学院的安德鲁·金(Andrew A. King)教授，在《MIT斯隆管理评论》发表《破坏性创新理论有多少用》一文，抨击克莱顿·克里斯滕森破坏性创新概念缺乏预测力，呼吁管理者不要过分依赖这一“简单”理论。(14)Andrew A. King and Baljir Baatartogtokh，“How Useful Is the Theory of Disruptive Innovation，” MIT Sloan Management Review，Vol.57，No.1，2015，pp.79-81; Andrew King，“The Theory of Disruptive Innovation：Science or Allegory?” Entrepreneur & Innovation Exchange，published online at EIX.org on October 26，2017，pp.1-3.

(二)产品定位战略的劣势在于丧失试错机会

参考美国技术研发和产品创新管理在目标市场定位和产品功能定位上的观点，再结合创新难题中的若干案例发现，企业在技术研发和产品创新中过早定位市场和产品，容易束缚手脚，拒绝试错机会，具体表现为事前锁定研发方向、事中妨碍试错变通、事后固化资产专用。

1.事前锁定研发方向，是指企业技术研发和产品创新项目启动之前就通过项目筛选、项目评估、项目决策锁定了目标市场和用户痛点，也锁定了产品用途和产品功能，并据此启动项目。企业先开发支撑技术和产品原型，再进行原型功能测试、用户使用测试、营销模式测试，直至产品投放市场，这些都严格遵循既定的创新目标和技术路线，而不论未来研发、生产和销售过程中将面临何种意想不到的困难或障碍，企业都不考虑其他目标市场与产品功能的组合。人们由于预测未来和规划项目受到认知能力、信息质量和时空变化的制约，预测不准、规划不当的情况时有出现。在此情况下，如果不能根据新形势新问题灵活应对、及时调整研发方向和创新目标，企业很有可能面临事与愿违的局面。

2.事中妨碍灵活试错，是指企业面临创新竞争带来的新形势、新问题，不敢灵活应变、大胆试错，结果浪费试错机会。创新企业通常一旦锁定研发方向，都会全力以赴围绕既定顾客难题给出技术解决方案，同步展开技术、产品、工艺、市场等各阶段的开发活动。而竞争对手则会实施差异化创新，针对它们选定的顾客痛点提出各种不同的技术解决方案，由此形成技术路线和产品标准的激烈竞争。这种竞争常常严重威胁创新企业的技术、产品、工艺、市场的可行性，甚至盈利可行性，因而灵活机动、不断试错是技术研发和产品创新企业必备的策略和科学方法。上述原型功能、用户使用、营销模式测试既是技术研发和产品创新的线性开发流程，也是三阶段反复试错过程。反之，企业如果受到既定定位战略约束而不能感受创新竞争威胁，或感受到竞争威胁而不能做出及时调整和灵活试错，就会加大创新企业竞争失败的概率。

3.事后固化资产专用，是指当企业发现自己的市场定位和产品定位出现失误或竞争无力时，大量资金已被耗费，关键设备已被购置，沉没成本已经固化，这些资产难以转换他用。因此，企业要么被迫进行资产减值而无力重启创新项目，要么单纯为了避免减值而一意孤行、错上加错，直至彻底失败。

图1 过早锁定新品应用方向与用途的后果

总之，技术研发和产品创新企业如果过早锁定研发项目的目标市场和产品功能，就会使企业丧失试错机会。一旦市场竞争证明企业的目标用户、技术用途、技术路径、产品制式、产品标准等各方面的选择都不符合最终胜出的主流产品，企业创新就会功亏一篑。四川长虹开发等离子平板显示屏的失败案例就为明证。学者们认为，制造业属于投入产出的线性管道增值流程。按经典的价值链模型，链条的一端是输入(比如来自供应商的材料和零部件)，然后经历一系列步骤，将它们转化为更有价值的另一端输出，即制成品。“这种线性价值创造活动流程长，投入资源多，而出口狭窄，一旦市场出现问题会导致出口阻塞封闭，耗费巨资建立的管道业务就会功亏一篑”。(15)Marshall W. Van Alstyne，Geoffrey G. Parker，and Sangeet Paul Choudary，“Pipelines，Platforms，and the New Rules of Strategy，” Harvard Business Review，April 2016，p.11，https：∥hbr.org/2016/04/pipelines-platforms-and-the-new-rules-of-strategy.

(三)产品定位战略的成功前提

技术研发和产品创新的目的是将新创产品商业化，然后大规模产业化。因为只有大规模产业化，才能大幅度地改善人类生活质量，也才能给创新企业带来巨大的经济回报。综观人类社会创新历史，美国福特汽车公司的T型车无疑是利用技术研发和产品创新实现大规模产业化，进而大幅度改善人类生活质量和提升人类生活品质的典范。当然，福特公司的T型车并非原创，它于1907年才被投放市场，比奔驰汽车晚了近20年。但它被投放市场的20年中创造了1500多万辆的销量，将玩家们的时髦玩具普及为千百万工薪阶层的生活必需品，这是大规模制造、大规模营销、大规模消费定位战略的成功案例。系统分析福特T型车的定位战略，可以发现其成功具有三大前提条件。

1.技术研发已经获得突破。亨利·福特从1896年底开发单缸汽油发动机取得突破，到1901年推出定价850美元的福特A型中档车造势，再到1903年投放定价2000美元的福特B型高档车失利，直至相继推出福特AC型、F型、K型、N型、R型、S型等一共9种型号福特车，完全解决了原型开发和生产工艺方面的难题。只是这些型号的福特车虽然都能做到商业化，但各型车销量很小，导致生产能力闲置严重，其原因是竞争对手也有这些细分产品，有些甚至还先行投放，所以市场竞争激烈，每家厂商销量都难以过万辆。为此，亨利·福特于1905年与坚持要上高档车的投资者麦克姆森决裂，然后瞄准大众市场需求，在秘密环境中开发福特T型车。(16)哈罗德·埃文斯等：《美国创新史：从蒸汽机到搜索引擎》，倪波等译，北京：中信出版社，2011年，第231页。所以，福特公司是在技术突破和原型开发已经获取成功，甚至整车已经投产并实现商业化之后才秘密制定大规模市场定位战略的。可以说，亨利·福特技术研发早，市场定位晚，前后将近9年时间才相继完成技术突破、原型开发、整车组装、市场投放和不断改型，此时实施定位战略在新技术、新产品和新工艺开发方面已经不存在任何障碍。

2.创新产品性价比优势突出。T型车的技术功效和性价比不仅远远超过要替代的传统马车，更大大超越了市场上所有汽车行业的竞争对手，甚至超越了福特公司以前的各种型号汽车。T型车普遍搭载四缸20马力发动机，不仅时速可达100公里，其动力还可用来锯圆木、作水泵或搅奶酪，实现了普通人群一机多用的特点；而高底盘、宽轮距和左侧方向盘则非常适合农村凹凸不平道路和快速开车的行驶要求；钒钢车架轻巧耐用，重量减轻了1/3；空间宽敞，载人从一般车型的3人增加到5人；发明火花塞点火，取代手摇曲柄发动，既方便妇女驾车，又防止摇柄伤人。1912年后相继投放的T型车系列有Touring Car(690美元)、Rordster(590美元)、Torpedo(590美元)、Town Car(900美元)、Delivery(700美元)，这些车仅是竞争对手同档次车一半的价格，因为自主创新的大规模装配流水线以及后向一体化的自有供应链节约了50%以上生产成本。(17)哈罗德·埃文斯等：《美国创新史：从蒸汽机到搜索引擎》，第225页。

3.几乎完全垄断了主流市场。在超低端细分市场上，只有奥兹莫比尔(Oldsmobile)在销售汽车，但其产品性价比远不及T型车，所以福特汽车公司打出的广告词是“2000美元以下汽车性能最佳的唯有此款”。第一辆T型车1908年上市，销价850美元，在整个1909年到1910年间销售了18664辆，1910年到1911年间销售了34528辆，1912年销量继续翻番。此后利用生产线创新，福特公司不断组合功能、减少零部件数量、降低装配工人无效工作时间，到1914年，福特公司只雇用1.3万工人，而竞争对手雇工达6.6万人。结果，T型车单位成本下降了2/3，每辆车降到440美元。到1927年5月27日关闭生产线时，T型车已累计销售1500万辆，装配线布局到全世界21个国家。(18)哈罗德·埃文斯等：《美国创新史：从蒸汽机到搜索引擎》，第233页。

福特T型车案例揭示的创新规律是，技术创新的核心是产品创新，产品创新的目标是尽早实现商业化和大规模产业化，这会逼迫创新企业不得不采取前向一体化战略，即利用企业技术优势打造产品原型，根据产品原型选定目标市场、定位主要功能、组合边际效用、突出经济价值再整合上游供货、中游组装和下游销售，形成产供销一条龙，面向顾客群大规模推广创新产品。但这种技术研发、产品创新和产品定位的创新理论要获得成功，必须具备三大前提条件：第一是企业对技术突破完全拥有把握(T型车能够研发成功，大规模装配流水线能够实现)；第二是企业的产品性价比已经达到甚至超过顾客期望(能够实现火车的速度与马车的价格)；第三是这个领域并不存在有力的创新竞争对手(竞争对手们经营的都是量身定做的高档汽车，所以T型车在低端车市场拥有绝对优势)。可以设想，如果这三大条件有任一缺失，福特T型车的历史都会重新改写。从福特汽车的成功案例可以看出，企业要创新成功，就只能放弃产品定位战略，启用产品平台战略。

二、产品平台战略在技术研发和产品创新中的优势

在产品创新管理研究领域，产品平台战略的提出已有20多年历史，最初的定义和用途是作为企业核心架构以利自己衍生新品，近几年才扩展为企业开放平台以助友商开发细分新品。正是借助这种概念更新，本文进一步将其定义为零部件共用平台，既支持生态圈伙伴产品创新，又增强企业创新成功概率。

(一)产品平台战略的概念

1.产品平台设计与产品衍生功能。产品平台概念最初由美国东北大学教授马克·迈耶(Marc H. Meye)在1997年提出，并用美国企业Black & Decker 如何将其家用电动工具升级到双重保险的新品开发案例进行了实证，(19)Marc H. Meye and Alvin P. Lehnerd，The Power of Product Platform：Building Value and Cost Leadership，New York：The Free Press，1997，pp.11-25.次年他又发表文章进一步阐述，认为产品平台是企业开发的一组子系统和接口，利用起来就能建立一套共用结构，从而有效开发和衍生出一系列产品，所以是新产品开发的一种经济有效的架构形式。这种产品系列、产品平台和衍生产品的概念既适用于有形的实物产品，也适合无形的软件产品。在这两种情况下，企业都可以基于共同的平台轻易开发出一系列产品，而不必每次开发产品都从零开始。为软件产品精心设计的平台体系结构能够提供生产效益，并使市场份额和收入快速增长。(20)Marc H. Meyer and Robert Seliger，“Product Platforms in Software Development，” MIT Sloan Management Review，Vol.15，No.10，1998，pp.1-2.马克·迈耶强调的重点在系统设计和共用生产，以便经济有效地衍生出具有多种用途的系列产品，所以他提倡的概念在新产品开发管理中称之为产品平台设计与产品衍生(product platform design & product family)理论，也称为产品平台战略。(21)这样定义产品平台战略的学者主要有：雅基·莫尔：《新产品与创新品的营销》，北京：机械工业出版社，2002年，第214页；Michael E. McGrath，“Product Strategy for High Technology Companies：Accelerating Your Business to Web Speed，” Journal of Engineering and Technology Management，Vol.20，No.3，2003，pp.275-278；Kurt Rampton，“From Product to Platform：Expand Your Market Potential，” https：∥boltgroup.com/product innovation/，2017年1月10日。

产品平台设计与产品衍生理论强调企业在设计和开发每一代产品原型时要着重考虑基本型产品架构，以便在此基础上根据市场发展的需要不断衍生出各种细分市场型号，由此实现基本型产品开发、细分型产品扩展和通用型产品生产的规模经济效益。(22)Timothy W. Simpson，et al.，“Product Platform Design：Method and Application，” Research in Engineering Design，Vol.13，2001，pp.2-22.比如，波音737-200型客机就有基本型、先进型、客货两用型、远程型等等型号，而波音737 800和737 MAX的平台产品作用发挥得更加突出，不仅在航空市场上是主力机型，而且衍生出公务、货运、军用、救灾等各种细分产品。又如英特尔的CPU产品，有486平台、奔腾平台、Celeron平台、Itanium平台，各平台先后推出多种细分产品。

因此，产品平台设计与产品衍生理论强调从规模经济中选择一种基本或通用架构作为原型来开发，然后按照市场需求衍生出各种细分型号，以便获得产品开发和生产过程中的规模经济效益。但这种基本或通用型产品架构只为企业内部利用，不对下游用户开放。

2.平台作用更新与产品推广功能。真正赋予平台战略崭新含义的是德勤会计师事务所2016年发表的研究报告《把产品变成产品平台——专供他人利用的基础》，由资深咨询专家约翰·哈格尔(John Hagel)主持的该报告提出，“要创建一个共同的核心，邀请第三方来开发和销售越来越多的衍生产品。那种用一种产品服务于所有顾客的生产方式正在改变。为了满足细分客户群的需求和偏好，制造商可以建立灵活的产品平台，以便更快速更节约地将各种定制产品推向市场。在产品平台中，核心产品通常按照模块化和柔性设计，而不是紧密集成而难以借用，以便吸引第三方伙伴来快速定制衍生产品和扩大规模。这将重点从单纯保护知识产权转型到同时兼顾保护知识产权与开发和培育多样化的创新厂商生态系统，因为生态系统中的这些创新厂商能够满足广泛的客户需求，还有助于提高核心产品的性能。产品平台可以是基础性或核心性硬件产品，也可以是软件产品，都可供第三方伙伴们用去打造成各种细分市场衍生产品，使之朝向多方面进行产品创新”。(23)John Hagel，et al.，“Turn Products into Product Platforms：Providing a Foundation for Others to Build Upon，” pp.1-3，https：∥www2.deloitte.com/us/en/insights/focus/disruptive-strategy-patterns-case-studies/disruptive-strategy-product-platforms.html，2016年1月12日.由此可见，产品平台功能在德勤研究人员中发生了根本转型：平台作用从原来自用变为现在他用，战略目标从衍生系列产品变为建立商业生态，应用范围从硬件产品扩展到软硬件一体产品。

2017年，波士顿大学Questrom商学院安德烈·哈奎(Andrei Hagiu)等人在《哈佛商学评论》发文说，“很多非平台性的实业公司很少意识到，它们也可以将自己的产品和服务转型为多边平台，而用不着经常在黑暗中寻找实现这种转型的策略”。(24)Andrei Hagiu and Elizabeth J. Altman，“Finding the Platform in Your Product，” Harvard Business Review，Vol.7，No.8，2017，pp.94-100.该文提出四种创新战略转型思路：第一，如果你的产品已经拥有大量下游用户，那就建立一个产品销售平台，并将该平台向第三方企业开放，欢迎它们将非竞争性产品也卖给你的用户，从而将该平台逐步打造成多边平台；第二，如果你的某种产品同时销售给两类不同用户，就可以建立一个产品交易平台，欢迎两类用户上线来互动，促进他们之间的交易；第三，如果你有两类产品分别销售给两类用户，也可以建立一个产品平台，供这两类用户交流互动和相互交易；第四，如果你的产品用户也有庞大的下游用户群，就可以向这些用户的用户开放你的产品平台，以便创造商机和增加价值。显然，这些产品平台的开发战略正是目前我国企业大力建设物联网平台迫切所需的战略。

这些文献还对企业转型到产品平台战略的若干实例进行了分析和论证，足见发达国家企业技术研发和产品创新战略的转型已经成效显著。但论及我国企业创新现实，仅仅学习产品平台战略理论创新的三种转型目标和四种转型思路，还不能满足我国企业技术研发和产品创新的迫切需要，还需要进一步发掘产品平台对创新产品的推广功能。比如，还应该挖掘产品平台战略如何能够尽可能吸引和拉动下游用户采纳自己的核心产品，用去加装其他功能模块，以服务于各自发现的终端顾客需求。为此，企业的创新产品一定要打造成可供各方利用的核心零部件平台，将一种用途扩大到多种用途，在多种用途竞争中筛出最佳用途、次佳用途等等，由此找准创新方向，集中创新资源，加快创新速度，提高创新效益，降低创新风险。唯有这样，才有利于实现从管道业务的定位战略到网络业务的平台战略所要求的三大转变：即从重视控制资源到重视调动资源，从重视内部优化到重视外部互动，从重视顾客价值到重视商业生态价值。(25)Alstyne，Parker，and Choudary，“Pipelines，Platforms，and the New Rules of Strategy，”p.13.实际上，我国企业创新实践中早已有这样的案例。比亚迪公司是研发电池起家的，自然利用自己的电池技术优势瞄准对纯电动车有需求的发达国家城市公交系统和我国一线以及新一线城市，公司组织力量大力开发、组装生产和推广销售纯电动公交车和纯电动私家车。但由于锂电池技术进步缓慢，与燃油车相比性价比还难以吸引人，再加上整个新能源汽车市场竞争激烈，比亚迪新能源汽车销售一直表现不佳。(26)杨松、鄢子为：《比亚迪新能源车卖不动了》，https：∥finance.sina.cn/2020-09-05/detail-iivhvpwy4999053.d.html，2020年9月5日。相比之下，宁德时代属于电池研发和产品创新后起之秀，它将自己的产品作为通用平台推广，不利用自己电池技术优势去做新能源整车，结果为自己的技术产品找到了最佳用途——不仅为北汽、上汽、广汽、一汽和吉利的新能源汽车配套动力电池，而且还将产品卖给宝马、戴姆勒、现代、捷豹路虎、标志雪铁龙、大众、沃尔沃等国际汽车巨头，结果占据了我国动力电池市场份额的45%，甚至还将自己的储能电池提供给苹果手机配套，取得了远胜于比亚迪的经营成效。(27)Trendforce集邦：《宁德时代Q1业绩：净利增长喜人，产能将持续扩张》，https：∥www.163.com/dy/article/ECGI2CF105119RSA.html，2019年4月12日。此外特斯拉2020年1月也宣布，宁德时代将成为其合作伙伴。(28)《特斯拉：宁德时代将成为公司合作伙伴》，http：∥finance.eastmoney.com/a/20200130 1368582258，2020年1月30日。

(二)产品平台战略的核心优势在于创造平台拉力

1.一件产品就是一个商业交易平台。产品就如服务，可以发挥商业平台激励用户互动和支持用户交易的重要功能。平台经济的普及，让人们已经懂得无论传统服务还是科技服务都能发挥聚集用户、沟通用户和支持交易的功能，传统类如农贸集市或邮政服务、科技类如软件服务(SaaS)或设施服务(IaaS)都莫不如此。同样，无论工业品还是消费品也能发挥聚集用户、沟通用户和支持交易的商业平台功能，大者如万吨游轮和高铁车厢，小者如电视屏幕和智能手机，人们都可以在其上聚集互动、交易消费。所以一件产品就是一个交易平台，一个交易平台就能吸引、聚集和支持用户交易。

2.产品平台的交易绩效取决于交易机制设计。与服务平台一样，产品平台聚集用户、沟通用户和支持交易的绩效，首先取决于参与平台互动与交易的用户规模。用户越多，各自找到交易伙伴的概率就越高，双方达成交易的把握就越大，形成的外部经济效益就越高。进一步分析，产品平台聚集用户、沟通用户和支持交易的绩效，还取决于平台交易机制的设计。按照机制设计理论，唯有激励相容、信息对称、实施有效的交易机制，才能不断吸引用户、聚集用户、沟通用户、服务用户和创造佳绩。(29)何光辉、陈俊君、杨咸月：《机制设计理论及其突破性应用——2007年诺贝尔经济学奖得主的重大贡献》，《经济评论》2008年第1期，第149-151页。

3.良好的交易机制能够发挥对需方的拉力作用。实施产品平台战略能够吸引用户，聚集用户，支持用户交易，留住用户共创价值，形成一种对需方的拉力作用，将下游用户不断拉到产品平台上来，与技术研发和产品创新形成的供方的推力协同发力，形成推拉互动的创新双螺旋作用，推动创新产品在交易平台上加速成交。长期以来，发达国家创新理论都十分强调以技术研发和产品创新为导向打造产品竞争力，(30)美国社会笃信“做出更好捕鼠器，财富就会滚滚来”。原文为If you build a better mouse trap the world will beat a path to your door，这是Ralph Wald Emerson 于19 世纪末所说，此后一直为媒体和商界引用，详见https：∥quoteinvestigator.com/2015/03/024/mousertrap，2015 年3月24日。以便将创新产品更好地“推”到用户面前。市场营销理论中的STP战略与4P营销组合也侧重将产品更加精准地“推”到用户面前。而对于如何能将用户主动地“拉”到产品面前，实现供求互动和有效交易，传统的创新理论还无计可施。即便克里斯滕森的破坏性创新理论，虽然设计出技术研发和传统营销的破坏性成长引擎，但面临供给与需求之间的时空分离，也对如何将需方拉到交易空间来与供方互动和交易一筹莫展。但在机制设计理论指导下，不仅腾讯和阿里这样的软件和网络服务企业能够成功挖掘出移动平台的拉力，像华为和大疆这样的制造厂商也能把自己的产品打造成移动平台的服务，凝聚起对需方的拉力。

从微观经济学的局部均衡原理看，如果只有作为推力的供给而没有作为拉力的需求，或是供给推力强大而需求拉力孱弱，供求之间要么难以成交，要么成交量受到弱者制约。而如果供给推力和需求拉力都十分强劲，供求均衡的交易量就会保持较高水平。具体到企业技术研发和产品创新，就能更快展开大规模的供求互动，更快开发新产品的经济用途和商业模式，从而更快实现新产品的商业生态价值。产品平台战略蕴含的对需方的拉力作用，如果能够充分挖掘出来，企业能很好地弥补克里斯滕森们设计的破坏性成长引擎仅有推力而无拉力的严重缺陷。

产品平台战略不仅是新技术新产品的推广战略，而且更是在新技术新产品推力基础上创造交易平台和需求拉力来实现供求双螺旋作用机制的创新战略。因此，本文将产品平台战略定义为企业在技术研发和产品创新中，因为技术突破难以把握，创新产品的技术功效和性价比短期内难以匹敌要替代的老产品，以及创新面临激烈竞争，在放弃对创新产品进行过早市场定位和功能定位的同时，将创新产品改为通用部件平台，广泛吸引和拉动下游用户，积极支持其尝试不同的利用方式和增值思路，以此多快好省地创造出最佳用途及其商业模式的产品创新谋略。这种创新谋略不但能够充分利用供给端的技术研发和产品创新推力来推动业务成长，而且能够利用需求端用户众多的优势和平台交易机制创造需求拉力，两者协同作用来共同实现创新产品的高水平均衡和高速度成长。

本文这样定义产品平台战略，是为了强调产品平台战略具有很强的适用前提，这就是前面已经界定的创新产品的技术突破还难以把握、技术功效和性价比尚无法匹敌被替代产品，以及还面临激烈竞争的三大特点。这是一个三维视角：技术突破、产品功效和创新竞争，三者中起决定性作用的是技术突破，它决定产品功效，而产品功效决定市场竞争。如像福特T型车已经获得技术突破，产品功效不断提高，这样市场竞争也就日益减弱，失败概率也就相应降低。反之，技术难以突破，产品功效无法提升，创新竞争不断加剧，失败概率就会急速增大。这种三维视角是高技术新品开发中经常强调的三种不确定前景，即技术不确定、市场不确定、竞争不确定。(31)雅基·莫尔：《新产品与创新品的营销》，第8页。

(三)产品平台战略的创新优势在于增强成功把握

对于技术研发和产品创新企业，产品平台战略相较产品定位战略的创新优势就在于增强成功把握，具体表现为三个方面：

1.拓宽产业化途径。将B2C消费品定位转换成B2B通用部件，是从瞄准一个目标市场变为瞄准多个目标市场、从一家企业努力摸索开发下游用户变为动员多家企业各自努力摸索开发下游用户、从利用一家企业优势变为利用多家企业优势去实现技术研发和产品创新的产业化，这样成功概率就大大提升。

2.聚焦技术突破。将B2C消费品定位转换成B2B通用部件，还会使本企业创新产品功能单一化，从而聚焦研发能力，加快创新速度，实现技术突破，提高产品功效，更能为下游用户接受和利用。

3.省略推广环节。将B2C消费品定位转换成B2B通用部件，在产品推广中能节省渠道开发和产品促销两大关键环节，会降低商业化和产业化的失误风险。一般而言，B2C属于大众消费品，企业要推广自己的产品或服务，需要选定顾客群及其需要的产品功能组合，还要按照顾客群的收入水平和购买意愿制定价格策略，开发最接近顾客群的渠道网络，开展因地制宜的促销活动。这些营销环节的层次越多，每次失误产生的累计负效应就会越大，市场推广失败的概率就会越高。

三、产品平台战略在技术研发和产品创新中的应用方向

(一)应用于新市场破坏性产品创新

首先，产品平台战略可以应用于破坏性创新理论划分出的新市场破坏性产品。这种项目大多具有技术导向型原始创新特点，因为兼有新技术、新产品、新市场的新特点，都需要从无到有地创造，开发难度最大。其原因首先是技术原创需要基础研究作为支撑，这在中国企业非常棘手；其次是技术导向研发出来的产品，缺乏目标市场和明确用户。而没有需求引领，开发者大多不知新技术导致的新产品或新服务能够服务于谁，能够带来何种用户价值。比如目前炙手可热的虚拟现实头盔、谷歌数码眼镜等，它们的使命既不是取代现有头盔，也不是取代现有眼镜。它们能够取代何种产品，或是能够发挥何种功效以改善人类工作或生活品质，仅凭技术研发和产品创新者的设想和探索，短期内很难找到正确答案。这就迫切需要企业的创新战略从产品定位战略转向产品平台战略，以便从追求单一商机扩大到同步试错多种商机，从仅仅依靠自身能力转而利用多家合作伙伴能力来创新产品和创造市场。这种创新战略转型对原创产品尤其重要：与其闭门造车，不如开门打擂，唯有欢迎各方能人各出奇招，才能加速原创技术项目早日商业化和产业化，见图2。

日本东芝公司开发1.8英寸超小型移动硬盘就是这方面的成功案例。东芝公司20世纪90年代开始瞄准MP3播放器市场，凭借闪存和数字音乐的技术优势，推出MP3播放器gigabeat系列，获得市场极大认可，销量一直很好。但MP3播放器存储容量太小，到2000年，最先进MP3的闪存容量仅1GB，无法满足发烧友们需求。因此，东芝公司与其他企业一道都将研发重点聚焦到如何扩大闪存的存储能力上。此时，东芝公司另一事业部于2001年开发出一款超小型硬盘，尺寸只有1.8英寸，这比当时主流便携电脑内置的小型移动硬盘还要小。东芝公司不知道这款超小型移动硬盘能用到哪里，结果束之高阁，长期无人问津。(32)Leander Kahney，Inside Steve's Brain：Business Lessons from Steve Jobs，the Man Who Saved Apple Atlantic Books，March 2009，pp.34-39.

当时，美国苹果公司的主要产品还是台式电脑和便携电脑，它是东芝公司其他硬盘的大用户。而2001年的苹果公司刚刚经历了乔布斯归来后的首季亏损，金额达到1.95亿美元，迫切需要推出全新产品来对冲衰落，于是面临着新品开发是否应该选择数字音乐播放器的问题。苹果公司在这个领域一直甘于落后，直到20世纪90年代末期，虽然越来越多用户从 CD 获取音乐，然后在 Napster 和其他网站自由分享，苹果电脑上仍然没有嵌入音乐管理软件，甚至没有CD 刻录机。但这一次，苹果电脑公司终于抓住商机，设法收购了一个备受欢迎的音乐软件 SoundJam MP的知识产权，并聘用该软件开发者杰夫·罗宾斯(Jeff Robbins)继续开发。杰夫·罗宾斯花几个月时间精炼了该软件，将其升级为后来著名的iTunes。但在如何利用iTunes上，当时的苹果公司仍然缺乏创意，市面上主流闪存MP3播放器显然并非他们的首选。在杰夫·罗宾斯改造软件之时，乔布斯及其高管团队开始研究如何能够切入数字音乐播放器市场。他们发现当时的数码相机和摄录机都设计得很好，销量也比较稳定，但音乐播放器却很糟糕。当时流行的MP3播放器和CD播放器一次只能存储和播放几十首歌曲，发烧友们为了更新歌曲目录不得不频繁下载和删除，而当时的音乐播放器也没有智能化，操作起来很不方便。于是他们决定从这里入手。(33)Kahney，Inside Steve's Brain，pp.40-42.

通过偶然交谈，苹果公司人员发现东芝公司竟然开发有这样一款1.8英寸超小型移动硬盘，而且还没找到产业化方向，这正中乔布斯们下怀。他们正四处为准备开发的新型数字音乐播放器寻找一款超小型硬盘，两家公司一拍即合，于是诞生了划时代的音乐播放器iPod。随后，苹果公司的iTouch、iPhone、iPad等产品都坚持采购东芝的这款超小型硬盘。东芝公司正是凭借这种先发技术优势和领先市场惯性，成为智能手机、平板电脑硬盘的主要供应商，其市场地位非常稳固。iPod成功之后，东芝公司在与苹果公司合作的次年(2002年)就顺势推出了自己的PC卡式盘音乐播放器gigabeat G系列，容量达到5GB。经过3年发展，到2004年东芝公司已能推出60GB容量的硬盘音乐播放器。但这并不能对iPod已经形成的统治地位造成冲击，反而影响了与苹果公司长期紧密的合作。权衡之后，东芝公司最终淡化了这块业务，转而专心为iPod系列提供独有的超小型硬盘，两家公司均大获成功。(34)Kahney， Inside Steve's Brain，pp.43-45.

(二)应用于高端破坏性产品创新

产品平台战略能够应用于高端破坏性产品。这种项目大多具有“两新一旧”的特点，即新技术、新产品，但瞄准的市场是传统产业的旧市场，所以其开发难度低于新市场产品。在这种市场导向的原创条件下，新兴产业的新产品要取代衰落产业的老产品，需要经过长期较量和竞争，才能显示出自己的竞争优势。这种创新产品的优势是拥有直接的目标市场，但传统产业已经发展到鼎盛，无论经济性、方便性和安全性都无法相比，一般企业很难支撑到最后胜利。比如光伏发电要取代石化能源发电、纯电动汽车要取代燃油汽车都是如此。在这种长期艰难的新旧技术和新旧产品较量中，创新产品如何能够找到一些小规模需求活下来，以便继续提升技术含量和产品功效就成为头等重要的事。显然，这种市场导向的原创产品也迫切需要企业的创新战略从产品定位战略转向产品平台战略，从追求单一商机扩大到同步试错多种商机，以及从仅仅依靠自身能力转向利用多家合作伙伴来创新产品和创造市场。

液晶(LCD)显示屏战胜等离子(PDP)显示屏就是日本夏普公司实施开放式创新产品平台战略的成功案例。从21世纪前10年液晶显示屏与等离子显示屏的技术创新竞争看，采用开放技术还是封锁技术是竞争获胜的关键。2006年是液晶显示屏与等离子显示屏两种技术路线激烈竞争的重要关头，夏普公司作为大屏幕液晶显示技术创造者，主动向台湾奇美电子企业转让了小屏幕液晶显示技术，让后者能够承接OEM生产，以便快速开发和占领台式电脑和便携电脑市场。与此相反，当时完全控有等离子显示技术的松下公司则对自己的技术严加封锁，不向任何企业转让生产许可。结果，松下的技术封锁迫使国际性大公司相继退出该领域的创新竞争，转而参与液晶显示屏的技术研发。由于众多大小企业参与研发，最终促使液晶显示屏技术从占领台式电脑和便携电脑市场中获得生机，利用市场拉动需求，加速升级和广泛应用，淘汰了固步自封的等离子显示屏技术。(35)《没落的等离子：松下走了长虹的梦也破碎了》，https：∥display.ofweek.com/，2013年10月12日。

(三)应用于低端破坏性产品创新

产品平台战略还可以应用于低端破坏性产品，这种项目具有“一新两旧”特点，即利用新技术更新老产品，创造精准的顾客价值，用以取代旧市场。这种低端破坏性创新，因为产品架构不发生根本改变，主要是产品功能模块发生变化，即关键性模块技术升级，非关键性模块大力简化，加上作价较低，因此性价比较为突出。在我国市场上，这种“一新两旧”低端破坏性创新产品，还表现为利用现有产品，但采用更先进的商业模式，创造更大的顾客价值来与现有市场竞争。正因为低端破坏性产品具有这些性价比较高的特点，加上具有明确的低端替代对象，它的商业化和产业化路线直、速度快、效益好，一般不会遭受新市场破坏产品那样的模糊前端困扰，也不会面临高端破坏产品那样的长期技术研发和新老产业性价比竞争。但也正因为这些技术升级和模式创新特点，低端破坏性产品缺乏有效的技术壁垒和市场壁垒，所以不仅面临新老产业替代竞争，还要面临十分激烈的同业正面竞争。

从企业的创新实践看，依靠技术创新简化产品的企业，往往一马当先抢占低端市场，进而向上图谋中端市场，甚至最终爬升到高端市场；而依靠商业模式创新的企业则依靠雄厚资本和后发优势，系统创新商业模式，构筑商业生态，实施降维打击，对同行对手实施大规模破坏。而不论企业利用低端破坏性产品替代老产业还是争夺对手份额，它们的产品平台战略都要对下游用户开发，对中游伙伴开放，甚至对上游供货商开放，以便快速有效地构筑自己独特的商业生态系统，用以蚕食对手的市场和扩大自己的地盘。这样一种上中下游价值链全开放的产品平台战略，仍属于综合利用外部资源的创新战略：即从利用单一商机扩大到同步试错多种商机，从依靠自身能力转型到利用多家合作伙伴能力来创造商业生态。只是在这种情况下，企业因为技术能力不足，更依赖商业模式创新。

低端破坏性产品实施对下游用户的完全开放，常常是工业零部件企业的首选战略。只有对下游企业普遍开放产品，才能较快找到广泛用途，再从广泛用途中筛选最佳用途。大胆向下游用户开放产品平台，供下游企业用来开发增值业务，就是动员一切可能力量来试错最佳的产业化用途，并通过用途竞争来最终确立新技术新产品的主流用途及其商业模式，从而大大提高商业化和产业化的成功概率，同时降低新技术新产品首次商业化和产业化的失败风险。例如，股价涨势良好的汇顶科技的技术研发、产品创新和平台战略就卓有成效。该公司2002年成立，2004年研制出多功能电话芯片，但次年国内固话业务开始大幅度下降，于是2005年公司又研制出小家电触控面板芯片，仍属老产业零部件而销售不畅。2007年iPhone问世让汇顶科技看到了重大商机，随即全力研发为智能手机配套的电容式多点触控芯片，2009年8月研发成功，2010年电容触摸屏芯片投入生产，它属于苹果公司之外首个十点触控芯片。2011年获得中国台湾联发科技股份有限公司投资入股后，汇顶科技先后成功研发出电容式单层多点触摸屏芯片、基于电容式触摸屏的近场通信(NFC)技术，以及具有蓝宝石面板的指纹识别技术等。从2014年至2017年，汇顶科技以这些技术和产品为平台，大力开发下游用途和用户，目前拥有固话芯片、触控芯片、指纹识别芯片三大产品线。虽然该公司产品销售依然停留在低端市场，除了原本的固定电话和小家电以外，新兴的指纹识别产品线仍然只能在二三线的手机厂商中使用，但其科技产品线齐备，已经跻身规模巨大的智能手机市场，接下来将向高端市场攀升，同时扩展到笔记本电脑等应用市场。

同样，低端破坏性产品只有对上游企业开放零部件供货，鼓励众多企业参加到自己的价值链和生态圈建设中来，形成庞大的创新潮流，才能降低成本，提高品质，加速创新，尽快建成具有竞争优势的商业生态。特别是创新企业如果要集中精力打造产品平台，就不宜开发全产业链生产，而是对上游原材料和零部件供货坚持放开竞争，鼓励技术升级，以便推动本产品不断升级。例如，网约车Uber和滴滴出行都是“一新两旧”项目和低端破坏性服务，它们充分利用了3G和4G基础设施技术升级机遇，依靠Web2.0 + GPS新技术，加上人工智能对大数据的分析和利用，使得出租车供求双方能够随时随地互相呼应，大大降低了空闲时段双方的瞎撞和盲等时间，提高了效用，节约了资源，降低了收费，做到了方便、快捷、经济、有效。因为它是低端破坏，对传统出租车的替代非常大，普及起来非常快。但囿于商业模式中尚存安全漏洞，比较优势还受到压抑，所以仍需寻求技术突破来提供安全功能，否则低端破坏就难以为继。

低端破坏性产品如果面临不同技术类型和技术标准的激烈竞争，就要考虑对同行企业开放技术专利和技术诀窍，甚至开放生产许可，以便吸引更多企业参加进来共同优化技术和创新产品，以此互相竞争快速进步，如2006年夏普公司向奇美公司转让小屏幕液晶屏技术和生产许可。宁德时代不仅为北汽、上汽、广汽、一汽和吉利的新能源汽车配套动力电池，还千方百计与它们共建合股企业，将双方利益连在一起。这对于志在战略转型的企业特别重要，具有孤注一掷的意义。英特尔开发和转型到CPU业务，松下转型到纯电动车动力电源业务也是如此。由此可见，上下游之间结成战略联盟甚至股权合作对企业发展至关重要。

四、结 语

企业在技术研发和产品创新面临技术突破难以把握，新产品性价比不能胜过要替代的老产品，创新面临激烈竞争时，如果过早锁定产品用户、产品功能和资产用途，就会增加失败的风险。在这种创新环境中，技术开发和产品创新企业首先应考虑放弃产品定位战略，转型为产品平台战略。首先，对下游企业开放产品，鼓励其开发增值业务。这实际上是动员一切可以动员的力量来尽快寻找最佳用途，通过用途竞争来最终确立新技术新产品的主流用途及其商业模式，从而大大提高商业化和产业化的成功概率，降低失败风险。其次，对上游企业开放零部件采购，鼓励众多企业参加到价值链和生态圈建设中来，形成庞大的创新潮流，以便降低成本，提高品质，加速创新。第三，如果面临不同技术类型和技术标准的激烈竞争，创新企业就要考虑对同行企业开放技术专利和技术诀窍，甚至开放生产许可，以便吸引更多企业参加进来共同研发技术和创新产品。最后，与大客户利益捆绑一起，共同创造产品，创造顾客，这样才能降低失败概率，提高成功把握。

这是针对我国企业面临的“早起航容易翻船”“晚起航贻误先机”的创新难题提出的对策，该策略不仅适合数字平台企业和信息技术硬件企业，也能为传统制造厂商利用。从产业属性分析，制造业上游的原料、材料和零部件制造企业，以及信息技术硬件制造、软件和网络服务企业，都比较容易实施这种创新战略转型，而用途单一的消费品和商用设备制造企业，可能实施难度大。但无论如何，从全球企业创新实践的发展看，预计将有越来越多的成功案例证明，从产品定位战略转型到产品平台战略能够吸引和拉近下游用户，能够强化与产品供方的互动与交易，能对技术研发和产品创新发挥积极作用。当然，这种创新战略的应用还有不少问题值得研究，比如数字平台可以提供低价、免费，甚至补贴性的信息服务和内容服务来吸引和拉拢平台用户，而传统产品吸引和拉近用户除了让其分享技术创新带来的规模效益和范围效益，还无力像网络服务那样充分利用数字平台来响应需求、整合生产和配送产品，所以它们的产品平台战略实施成效较差。如何进一步发掘传统产品的价值源泉、充分增强需求拉力、扩大供求互动和高水平均衡，是提高技术研发和产品创新成功率的努力方向，值得深入研究。