建筑施工项目用工成本管理的几点思考

许权耀

摘要：建筑施工项目用工成本是项目成本重要组成部分，如何降低建筑施工项目用工成本，提高用工效能，直接影响项目效益。笔者结合自身工作经验从建筑施工项目管理存在模式特点、建筑施工项目用工成本分析及从用工层次管理及企业管理层次的角度就建筑施工项目用工成本管理提出了的一些建议，希望能对建筑施工项目用工成本管理上有所帮助。

关键词：建筑施工项目;用工成本;管理

建筑施工企业在工程建设中实行施工项目成本管理是建筑施工企业生存和发展的基础和核心，在施工项目阶段搞好成本控制，达到增收节支的目的，也是项目经营活动中的重要环节。而建筑施工企业人工成本控制是施工项目成本管理一项很重要的工作，其贯穿从工程准备到竣工的各个阶段，它直接关系到建筑施工企业的经济效益及其在市場上竞争力，因此重视并做好建筑施工项目的用工成本管理具有重要的意义。

1 建筑施工项目用工管理存在的模式与特点

建筑施工最大的特点就是产品固定、人员流动、露天高处作业多、手工操作、繁重体力劳动且建筑施工变化大，规则性差，建筑产品体积大、生产周期长，有的持续几个月或一年，有的需要三五年或更长的时间，不安全因素随形象进度的变化而改变，每个建筑施工成品都具有独立的，不可复制等特点。基于以上特点，施工企业一般都是采用临时组建项目管理部的方式来开展工作，首先，在用工管理上的方式上，一般由项目管理层（即项目班子）、操作层及劳务层组成。（1）项目管理层是由建筑施工企业确定，操作层及劳务层在建筑施工企业组建项目部并确定项目管理层之后，由项目管理层根据施工单位的规章制度确定，报施工单位备案。项目管理层的确定是建筑施工项目顺利实施的前提，是项目正常有效运行的核心;（2）操作层属于一线施工管理人员，是项目顺利实施具体协调及管理者，专业性强、要求经验丰富、具有较强沟通、执行、解决问题的能力，在形式上可以由公司委派，也可以由项目管理层提出要求报建筑施工企业确定;（3）劳务作业层是建筑施工项目执行的具体实施者，其按照专项或专业由项目管理层确定。其次，从建筑施工企业用工方面性质的角度来说，以项目经理为核心的项目管理层是建筑施工企业的正式员工，属于建筑施工企业的骨干人员及班底，具有较强的组织、沟通、协调、统筹及各项管理等能力;操作层作为落实建筑施工项目具体执行者人员，其用工方式可以有多种选择，即可以是公司的正式员工，也可以是项目自行聘用的，或者采用派遣等多种方式;劳务作业层涉及到面广、人多等特点，一般都是通过采用劳务分包队伍并签订分包协议的方式进行。

2 建筑施工项目用工成本分析

建筑施工项目的用工成本，主要是建筑施工项目各岗位用工的人工成本。人工成本可以分为显性成本及隐性成本。首先，显性的成本包括但不限于如工资福利、招聘成本、培训成本、奖励成本、辞退补偿成本等即可以通过由财务支出即直接可以体现出来的成本。其次，其隐性的成本，是通过对其他成本的影响进而增加组织运营的总体成本，即没有产生直接的支出，如错误甄选人员造成的低效成本、录用不合格的人员离职造成的补充成本、因激励不到位或管理不到位而导致工作“搭班车”成本、沟通不到位导致工作重复成本、人员离职前的低效成本、离职后的岗位空缺成本等等都属于隐性成本的范畴。对于以施工项目经理为核心的管理人员来说，其显性成本是留住人才及激励人才不可或缺的，该类人员一般是从有丰富经验的、具有较强的管理能力、沟通协调及组织能力强的人员里面选拔。而操作层相对项目班子成员来说人员变动或流动会更大，其操纵层的专业知识能力、沟通能力、所具备的知识经验等要求会导致其隐性成本给项目或企业带来的损失不可忽略。对于劳务层来说，可以采用从公司劳务分包库里面挑选，以签订采用劳务分包协议的形式，其成本的控制更多的是通过分包价格、合同管理等方式来进行有效控制。

3 降低建筑施工管理用工成本提高用工效能的的建议

3.1 用工管理层次的建议

3.1.1 以项目经理为核心的管理人员

以项目经理为核心的管理人员是建筑施工企业的骨干，对于这类人员，首先在选拔任用上，要注重其综合能力及综合素质，在德、能、勤、绩、廉等品质方面有较突出的表现，以德为先，同时具有创新精神、不怕苦、敢担当、不服输、有闯劲的人员。其次，建筑施工企业在制定薪酬的时候，要体现薪酬激励最大化原则，即此类人员是企业岗位的核心岗位，其创造的价值是企业利润的主要来源，因此在设置薪酬体系的时候要有所侧重。同时在此基础上要加大考核力度，激发其潜能，发挥他们有效能动性，有效地提高他们的积极性。在合理的、企业能承受的薪酬范围内要加大考核力度的比重，通过考核来控制成本达到项目效益最大化。从显性的成本的角度来看，薪酬较考核的方式好像是增加了人工成本，比如说薪酬、考核奖金之类的成本会表现出比较高的成本，其实不然。因为考核是加强项目的管理及管控的手段，通过考核更能够激发管理人员的积极性，主观能动性，即建筑项目的班子成员特别是项目经理会想方设法为完成任务并且对项目各个环节加强管控，从而实现项目利益最大化，这对企业而言是双赢，甚至是多赢的。（1）企业多赢主要表现在：一是最直接的表现在为企业创造直接经济利润，达到预期经济目标;二是因管控到位，不仅效益明显，其形象工程也显现，通过创造精品工程，不仅提升企业形象，而且对提升企业品牌效益也显著;三是通过项目有效管理能够为企业培养选拔更优秀的人才等等。（2）对于管理者个人而言也是双赢的，一是表现在通过项目施工得到丰厚的薪酬回报;二是通过企业提供的平台及资源展现出自己的才能，实现自己的价值。最后，对于这类核心人员施工企业还要加大培训力度，学习最新的专业技能及领导、沟通、协调及管理等能力。施工企业对该类人员通过不断投入及考核，把其人力成本逐渐转换为人力资源，为企业所用，真正实现待遇留人、感情留人、事业留人，通过灵活有效的机制逐步把骨干核心人员变成企业的合作伙伴，实现企业、员工共发展、共成长，实现共赢，其目的就是要最大潜能发挥骨干人员主观能动性，实现企业成本最小化，利润最大化。

3.1.2 一线基层操作管理层

一线基层操作管理层即作为项目主要管理人员的后备干部，同时也是项目实施的主要推进者及坚实的执行者。在用工方式的选择上，招聘来的具有学历高、比较有培养对象的可以为公司的正式员工，非关键岗位或者学历低一点的可以采用临时聘用或者派遣用工方式用工。从成本角度来说：基于项目临时组建的特点，项目上可以多采用一些派遣用工或者临时聘用的方式，其优点在于：其一，直接成本会降低，采用派遣用工或者項目临时用工可以在合同中明确同一岗位薪酬，即使是要同工同酬也可以采用宽带薪酬方式明确，当然薪酬相差不太大，否则就与劳动合同法相违背。第二，采用该种用工方式，有利于减少用人成本中的隐性成本，即因错误甄选人员造成的低效成本、或录用不合格或不适合人员成本的退出成本等等。通过这种用工方式可以在选人或用人上起到一个筛子漏斗过滤作用，避免直接招聘过来未经实践经验的检验就直接成为公司的正式员工，给公司造成用人失误而导致退出成本及其他成本的增加及不必要的开支。另外，建筑施工企业在制度设计上，优秀的临时工或者派遣人员可以通过企业的流程审批程序进入企业的正式员工。第三，通过此用工方式可以减少项目招聘用工量的压力，可以不太把其如学历、各项等级证书等因素作为必要条件，而把经验作为主要参考指标之一，此种方式招聘面的范围会更广，用工将会更灵活、有利于进一步吸纳优秀的人员为企业有用。第四，通过该种用工方式，可以成为项目或企业的人才储备库或蓄水池，减少因找不到人员造成岗位空缺带来的隐性成本。第五，此类人员更多的社会有经验的人员，企业在其投入诸如培训成本也大幅度的减少。

3.1.3 劳务管理作业层

对于劳务作业层来说一般是采用专业分包形式。为了把实现劳务作业层效果最大化，建筑施工企业可以形成企业自身的劳务分包商库，建立完善的考核评价机制，筛选重信用、实力强、能干事、认可度高、队伍配置合理的各类专业劳务队伍，逐步淘汰不讲信用、队伍懒散、没有执行力的劳务分包商以减少施工方面的用工成本。好的分包队伍是建筑施工企业及项目的竞争力之一，是项目质量、效益的保障和前提，同时也是减少诸如沟通成本或因农民工欠薪等问题给企业及项目带来不可控的风险和不必要的麻烦。

3.2 企业管理方面的建议

管理上认为，凡是能控制住的才叫管理，凡是失控的都是风险，不是真正的管理。这对于建筑企业用工来讲也是适用的。企业中“企”上面是一个“人”，下面是一个“止”，企业要想有发展，必须要有人停下来，愿意留下来的才会有业，才能有发展，否则人走企止，人走企停，何谈发展。因此，在企业中所有制定的规则、制度及流程都要围绕着人的层面来做文章，在选人、识人、用人、育人、激励人、留人、辞退人上都是企业管理者要研究面对的课题。用工成本是相对的，在实践中，通过建立企业的规章制度，特别是与人相关的制度，如招聘选拔、人才引进、人才激励、人才培养、人才晋升、人员退出、企业文化等，通过打通人才发展渠道，根据个人人格发展特点、学历、经历，充分考虑个人的职业规划及企业发展实际情况，最大限度的激励，挖掘各类人才的潜能，促使人才优化，实现人力成本向人力资源转化，为企业创造效益。企业或施工项目建立有效的绩效考核制度，通过实施组织考核结合个人绩效考核，建立KPI关键指标体系，以组织需要实现的指标为导向，优化流程，运用企业管理技术与手段使组织的用人成本达到最优，效益最大，实现企业及个人共同发展。

参考文献

[1] 李超梁.建筑施工项目预算及成本控制分析[J].科技创新与运用.2014年第3期

[2] 张永鑫.浅析施工工程项目责任成本管理[J].企业改革与管理.2014（4）

[3] 黄进.浅析建筑工程项目的施工成本控制与管理[J].建筑建材装饰.2016年第22期