阿米巴经营在国企改革中的应用研究

朱小刚

摘要：2019年以来，以习总书记对国企改革“加强管理体系和管理能力建设”的重要批示精神为统领，国有企业对标世界一流，增强国有经济竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力，深化劳动、人事和分配三项制度改革，极大地促进了经营的活力和效能。随着世界能源格局和消费结构的显著变化，成品油销售企业大力优化体制机制，应对市场变化，K销售公司作為销售企业地市公司，在改革的道路上摸索尝试，锐意打破规则桎梏，构建柔性创效单元，激发全员干事热情，促进分配效率公平，赋能放权基层单元，在阿米巴经营创新方面迈出了坚实步伐。

关键词：阿米巴; 国企; 改革;  销售

1 背景

1.1 理论背景

“阿米巴（Amoeba）”，在拉丁语中是单个原生体的意思，最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，有极强的适应能力。通过比拟，组织中划分的小的集体被称之为“阿米巴”，“阿米巴”的群体行为被抽象为“阿米巴经营”，是稻盛和夫创建京都陶瓷和KDDI两家世界500强企业并扭转日航亏损过程中总结和运用的经营模式，其核心要义是“把组织划分成一个个小的团体，各自独立核算，同时在公司内部培养具备经营者意识的领导人，让全体员工参与经营，实现全员参与型经营”[1]，其基础就是坚实的经营哲学和精致的分部门核算管理[2]。阿米巴经营是系统的经营理论，它涵盖了经营的哲学、组织和核算体系，在理论的上层，它提出了“作为人，何为正确？”的人性命题，将员工的物质和精神幸福作为经营理念，跳脱了西方经济理论的利润最大化的唯资本论，树立了“以人为本”的经营理念;理论的中层以阿米巴组织的构建为核心，划小组织，明确职能，制定制度，培养经营领导人;理论的下层则是以单位时间核算制度为基础的分部门核算，建立了独特的内部管理会计制度。总的看来，阿米巴经营就是以“敬天爱人”为体、以“内部核算”为用的经营管理体制机制，阿米巴经营中的上层理论很明显受到了东方儒家文化的影响，所提出的世界观和价值观蕴含了儒家哲学的价值体系，但下层工具是西方财务制度的演化，上下结合，造就了独特的经营理论体系。

1.2 K销售公司概况

K销售公司管理加油站160座，以成品油批发零售和便利店业务为主，年销售成品油120万吨，在岗员工1500人。阿米巴组织变革前所属加油站划分为13个团队，每个团队管理人员编制3人，设团队经理、党支部书记和团队主管;每座加油站设加油站经理1名，值班经理1～3人，营业员若干，其中值班经理和营业员按操作人员管理。每个团队管理加油站10～20座，团队是公司的基本管理单元，实行团队经理负责制，公司的所有指令传达到团队，团队经理落实公司经营工作，党支部书记落实公司党建和安全工作，团队主管负责协助团队经理开展工作，各加油站负责属地落实。

2 阿米巴经营创新

自2020年6月开始，K销售公司即着手酝酿阿米巴改革，划小经营单元，构建核算体系，激发基层活力。2021年3月，K销售公司阿米巴经营初步落地;2021年5月，在运行2个月后，阿米巴经营在K销售公司全面实施，与阿米巴经营体系相匹配的党建体系和分配体系初步建立，K销售公司构建起了成品油销售企业地市公司新的治理体系。

2.1 经营理念变革

树立经营导向，“让听得见炮声的人呼唤炮火”。管理思维转变为经营思维，将经营权授权一线，以客户需求为原点，按照“倒三角”体制模式，建立管理就是服务的基本价值观和内部相互服务的机制流程，为客户提供快速、有效和有价值的服务。

树立利润导向，追求“利润最大化”。以“销售最大化、费用最小化”为经营目标，以“一切工作围绕零售转”为机制目标，运用单站模拟核算工具，通过为客户创造有价值的服务，实现加油站经营利润的最大化，为公司创造持续的利润业绩。

树立员工导向，构建“利益、事业和命运共同体”。搭建员工成长平台，通过优化绩效考核和薪酬分配政策，激发员工干事创业热情，通过经营理念共有、信息互通、成果共享，实现员工从“要我干”到 “我要干”的立场转变，培养员工的责任感、使命感和奉献精神，帮助员工收获成功和成长。

2.2 组织机构变革

依据市场需求和商圈布局，突出客户导向，坚持同商圈（5km以内）、同线路（10km以内）的原则，数量控制在5座加油站以内，按照统筹安排与自由结合的原则，K公司对所辖加油站进行阿米巴组建。在3月首次变革中，将主城五区组建为17个阿米巴，其中有11个聚合阿米巴和6个单站阿米巴，撤销5个团队;郊县5个团队和3个委托转制团队未拆分，团队转型为阿米巴;阿米巴的职能为“创效单元”，主要负责销售经营，完成业绩合同。组建4个直销阿米巴，由客户经理组成，负责直销业务;经过2个月的运行，聚合阿米巴在市场下行时抱团取暖，在市场上行时协同作战，阿米巴热情被充分调动;单站阿米巴“自转”能力弱，在市场下行的情况下，独自难以应对市场变化。经过调研，5月，K公司深化阿米巴改革，3个委托转制团队转回并进行阿米巴组建，同时对郊县4个阿米巴进行拆分，阿米巴达到25个。同时，K公司党委研究党建融入经营，按照行政区划成立11个基层党支部，党支部的定位为“协调单元”，主要负责党支部建设、政府协调和巡查监督。

通过阿米巴变革，组织架构趋于扁平化，经营业绩分解到25个阿米巴，同时赋予阿米巴自主用人、自主考核、自主分配、自主营销和费用支配权，将阿米巴全部人员绩效按照预算分解的方法划分到阿米巴，构建阿米巴“独立自转”的虚拟经营体，形成阿米巴权、责、利对等机制。同时，党支部发挥基层政治堡垒和经营环境协调的作用，阿米巴与党支部相融合，阿米巴是“舶来品”，党支部是“优良传统”，实现了党建与经营的融合、传统与现代的融合，构建起了立体的基层治理体系。

2.3 人员安排调整

在组织变革的同时，人事调整紧随其后。古往今来，自商鞅变法始，或大或小的改革，人事变动尤为关键，战略确定了，干部就是决定因素。在阿米巴变革中，为了最大程度减少人员调整带来的不稳定因素，阿米巴长全部由阿米巴中高类别加油站经理兼任，阿米巴作为经营组合体，未按照岗级序列进行划分，一定程度上淡化了行政管理式的组织任命。在组织改革到位后，后续通过竞争上岗优化阿米巴长的队伍，将阿米巴长锻造为一支营销队伍的“领头羊”。

2.4 薪酬分配体系变革

为配套阿米巴变革，在3月推出阿米巴组建时，确定了“预算-预支和清算”的薪酬分解机制，总体上，将人员编制和固定工资的确定由K公司总部管理，将绩效薪酬分解到阿米巴，阿米巴组建民主管理小组，通过按照贡献系数分配的办法进行绩效分配。实际运行中，由于市场瞬息变化，阿米巴的业绩波动较大，为突出创效单元绩效核心地位，促进分配的效率和公平，体现薪酬调节的及时精准，实现分配上管理思维向经营思维转变，秉持基层操作员工为效益源泉的分配理念，经过研究测算，建立了阿米巴绩效分配体系。

该分配体系先计算操作人员（值班经理和营业员）总绩效，该绩效通过主油销量、提枪次数、主油毛利和非油毛利四部分组成，分别赋予四部分提成系数，从而得到操作人员总绩效;管理人员（加油站经理）绩效不再按照加油站类别的固定绩效确定，而是按照与操作人员的总绩效按比例挂钩的方式确定，经过测算，该比率为1/3，即：管理人员对操作人员的绩效比率为1/3;鉴于工资总额制度，设定了工资总额调节系数，据此可以确定阿米巴绩效的计算公式：

QZ= R（z）*（ZX* R（zx）+TC* R（tc）+ZJ* R（zj）+ ZE* R（ze）+FM* R（fm））* （1+ R（g/c））

公式中的代码分别为：

ZX：主油销量（吨）;TC：提枪次数（次）;ZJ：主油基础毛利（元）;ZE：主油额外毛利（元）;

FM：非油毛利（元）;QZ：考核挂钩前总绩效（元）;DZ：考核挂钩总绩效（元）;

R（z） ：绩效总额调节系数一般为1;

同时，在绩效考核环节，将阿米巴绩效与业绩考核挂钩，

DZ=QZ*37.5%*业绩合同完成率+ QZ*62.5%

通过管理绩效与操作绩效的挂钩，实现了管理人员与操作人员绩效薪酬的浮动关系，消除了管理人员依靠加油站类别获取固定绩效的弊端，在分配上实现了管理思维向经营思维的转变，真正实现多劳多得。

为促进分配的公平和效率，制定了公平分配限制性条件，即：管理人员（含阿米巴长和加油站经理）占阿米巴总绩效比例不高于25%;阿米巴长绩效不超过所在阿米巴全员（含阿米巴长）平均绩效的4倍，最高不超过公司阿米巴全员平均绩效的5倍。同时，对部分绩效较低无法支付员工和管理人员最低绩效的情况，通过优化减少管理人员，由加油站经理兼任2座加油站的方式，实现了阿米巴经營的“自转”，将管理人员编制控制作为保障阿米巴自主经营的手段。公司总部定位为绩效的“宏观调控部门”，避免对阿米巴内部分配过多干预，履行监督和监测职能，每月对各阿米巴全员平均绩效、阿米巴长与全员平均绩效的比例、管理人员占总绩效比例等关键性指标进行统计通报，阿米巴绩效分配实现了内部市场化。

3 阿米巴经营与国企改革的结合

通过阿米巴经营创新，K公司2021年3-5月控减操作人员135人，控减管理人员14人，劳效持续提高，实现了三项制度改革的“员工能进能出”;在阿米巴经营改革中，淡化阿米巴的类别和层级，突出阿米巴的市场创效能力，以市场创效为核心，将阿米巴的经营规模和盈利能力作为衡量阿米巴的指标，阿米巴长采取加油站经理兼任的方式，建立阿米巴全面业绩导向，对业绩排名靠后的阿米巴长实行淘汰，对“善经营”的加油站经理择优选拔为阿米巴长，对“能协调”的管理人员通过组织程序确定为党支部书记，在经营和党建上分别打造两支经济和党建队伍，实现“干部能上能下”，优胜劣汰，人尽其才。在当前的运行中，部分阿米巴被激活，瞄准站内和站外两个市场，内部进行裂变，将阿米巴内管理人员分为管理小组和拓展小组，过去每站一名经理，现在管理小组的1名成员统筹2-3座站的现场管理，优化出的加油站经理进行站外业务拓展，专门进行客户开发和非油渠道搭建，全员的经营热情被点燃，“人人都是经营者”的理念从“说法”到“干法”。

树立“所有资源和服务都是最终通过与客户直接互动的一线员工来实现和变现”的理念[3]，一线员工是价值创造者，管理人员通过组织管理活动分享价值，建立起了正向员工价值链[4]，通过价值导向来引领组织变革，打破了基层管理者和操作者之间的价值贡献割裂，在阿米巴的组织变革中，实现了两者价值贡献的有效融合，为阿米巴经营提供了动力源泉。收入随销售量和毛利波动，分配机制公平透明，与市场紧密关联，能升能降，建立了三项制度改革“收入能增能减”的公平机制[5]。在阿米巴实际运行中，部分阿米巴长在阿米巴建立之初，为了凝聚人心，鼓舞士气，在市场下行的背景下，在分配中向值班经理和营业员倾斜，自身的收入降低了，但阿米巴长没有怨气，相反，他们坚信自己的做法能够带动阿米巴的全员，他们向自我赋予了对阿米巴的使命和责任，自我赋能，践行了稻盛和夫的哲学理念。

4 结束语

成品油销售企业面对能源行业的电动革命，要突出深化改革强化管理，理顺市场营销管理体制，健全考核激励约束政策，完善重大风险防控体系，激发动力活力。在建立成品油销售企业基层治理体系的道路上，K销售公司结合三项制度改革和阿米巴经营组织变革做出了一些探索，就是要在适应市场变化的同时，谋求成品油销售企业的转型之道。

参考文献

[1] [日]稻盛和夫.阿米巴经营：人人都是经营的主角[M].北京：中国大百科全书出版社， 2016.

[2] [日]稻盛和夫.阿米巴经营实践：全员参与经营主动创造收益[M].北京：中国大百科全书出版社，2018.

[3] 朱伟：《国有资本投资公司的组建与运行》，《法治社会》，2016年第3期。

[4] 余夕志：《深化三项制度改革 激发打造世界一流的强大动力》，《中国石化》，2019年第11期。

[5] 李佃鑫：《“三项制度”改革为国企发展注入新动力》，《人民论坛》，2020年6月。