突发状况下公立医院内控管理的挑战与机遇

刘畅 张敏 刘霞 师璇

本文为河北省社会科学发展研究课题（课题类别：青年课题，课题编号：20200303108）研究成果，课题名称为“新冠疫情下医疗机构内控管理的挑战与机遇”。

突发状况是对公立医院的一次“大考”。这场“大考”中，公立医院面临着如何快速、有序地启动应急内控管理，既能满足救治患者要求，打好防控的“阻击战”“总体战”，又能响应国家医疗卫生系统改革的号召，做好医改的“规定动作”的巨大挑战。因此公立医院应针对“大考”中暴露出的薄弱环节，应把握重点环节，营造“一切为患者服务”的文化氛围，完善突发状况下应急管理机制和管理体系，在可及、安全、成本这个铁三角定理下做好高效整合，垂直分工，探索突发状况下公立医院精细化管理的途径。

一、突发状况下，公立医院作为“战役”的前沿阵地，面临的矛盾尤为突出。

（一）突发状况下，社会民众对医疗服务需求激增与公立医院有限的医疗服务以及应急管理机制不完善的矛盾被激化。

应急情况下，公立院需要最短时限内完成医院的流程再造工作，构建全方位适宜的院内应急体系，才能为应对医疗服务需求的激增以及满足公共卫生防控要求。此次“大考”暴露出很多公立医院应急管理体制的不足有待进一步完善。

（二）公立医院粗放型、经验型的管理方法，与其在突发情况下高质量的担当起社会、国家、民众赋予的责任的矛盾。

突发状况下，公立医院要快速反应，肩负起“保护人秘生命健康”的历史使命，就必须转变管理方式，从粗放管理向精细化管理跃进。但我国大部分公立医院医院的管理更多依赖于过往的经验和领悟，而这越来越无法满足医院发展之需。

（三）科学化、精细化、智能化的医院管理缺乏切实可行的导向规范。

受突发状况影响，越来越多的公立医院管理意识到了公立医院需要调整目前发展、系统管理状态。但是目前医疗改革中现代化医院管理还处于试点阶段，尚未形成切实可行的导向规范。

二、突发状况下，公立医院要向管理要效率，向流程要质量，向人文要服务，不断完善应急管理体系。

（一）完善医疗机构层面应急管理体系

1、组织框架流程再造，建立完整的应急管理体系。

通过打通公立医院日常以门诊、病区、行政科室、服务中心等职能划分的管理体系的物理通道和机制通道，建立规划科学、责任清晰，反应迅速，符合现代治理要求的应急管理组织框架。打破原有医院依据医疗、医技、行政职能、服务中心管理的管理体系，建立适应突发状况下的应急管理体系。主要包括：防治工作小组、医疗救治小组、疫情报告与防控小组、后勤保障小组、生活保障小组、捐赠物资小组、宣传报道小组、监督部门、规培学生管理部门。

2、调整战略，担起公立医院的社会责任。

公立医院应积极发挥社会职能，回归“公益性”的“初心”，主动担当，以中国共产党的领导和为人民服务的思想作为指引，集中人力、物力、财力，坚定信念，主动出击，发挥好一线前沿阵地的作用，以保护人民健康为己任，打好突发状况防控的“阵地战”、“阻击战”、“全面战”。

3、建立医护资源应急调配制度，注重疾病防控人才培养。

医护人员是是公立医院赖以生存发展的灵魂，也是应急情况下宝贵的资源。因此医护资源调配和合理利用也成为了公立医院应急管理系统的重中之重。

（1）公立医院应建立突发状况下医务人员、护理人员的人力資源调配方案，确定调配主管部门职责，明确不同调配事项的调配流程，为做好医疗急救工作，科学分配医护人员做好规范。

（2）公立医院应做好突发状况下的应急演练。公立医院应做好突发状况下的应急演练，保证制度、政策的执行力和执行效果。

（3）加强疾病防控人才的培养和学科建设。公立医院要实现可持续发展，离不开医疗水平、诊疗能力的提高，更离不开医疗人才培养和学科的建设。积极发展疾病防控学科人才培养、建设，是公立医院应对突发状况的必然载体和基石。

4、保证内控管理信息传达、沟通的顺畅，同时加强对外信息发布的舆情管理。

面对突发公共卫生事件，时间就是生命。信息的快速传达，沟通的畅通，不仅关系到医院决策的制定更是关乎人民健康的头等大事。

（1）公立医院应成立对内的信息收集、传达部门。通过管理确保对内决策、信息的快速传达，沟通的顺畅。同时引领职工不信谣不传谣不造谣，坚定信念，防范不实、负面消息。

（2）加强对外信息发布舆情管理，引导积极向上的社会舆论

引导积极向上的舆论，既是公立医院的社会责任，又是加强医院宣传，提高社会影响力的重要手段。公立医院面对舆情发布应建立医疗机构对外信息发布组织机构，授权发布，并主动积极应对，正面引导。对于突发事件要有预案，注重演练，还要要培养员工的沟通技巧。

5、宣扬先进典型，做好医护人员的人文关怀，营造积极、廉洁、创新、奉献的医院文化。

在此次“大考”中，涌现了一大批医护人员积极响应国家、党的号召，勇于向前、敢于奉献的动人事迹。医患关系迎来了再一次的“春天”。公立医院应抓住机会，延续积极奋斗、勇于创新、倾情服务的文化氛围的成果，立足宣传阵地，宣传奉献精神，践行医学真谛，提高公立医院整体的社会品牌、职工的凝聚力以及社会的影响力。

（二）行业层面

1、支出预算管理流程再造及内控管理

（1）支出预算管理流程再造

对于原预算项目，可以酌情延期或者暂停。涉及政府采购项目应及时咨询政府采购部门，按其要求完成延期或暂停的申请报批。对于应急的各项医疗设备、物资、药品支出预算，医院应开通“绿色通道”，灵活运用预算资金，同时、及时向上级部门备案、审批，并做好资料的留存，备查。

（2）预算内控管理

公立医院应在确保采购时效的同时，提高预算资金的使用效率，保证预算支出质量。

2、物资采购管理流程再造及内控管理

（1）物资采购流程再造

对于突发状况相关紧急物资，从种类上可以分为医疗设备、防护物资、后勤保障物资。

①医疗设备物资紧急采购。利用电子招投标和异地远程评标，立项审批、信息公开等环节运用方式灵活、提速增效的方式合法合规地尽快为一线人员采购急需的医用装备。

②防护物资采购。公立医院可以依据上级部分规范要求，制定医院防护物资紧急采购制度，在防护物资紧缺的形势下，部门主管可以先行紧急采购，之后将采购资料报医院采购部门、纪检监察科备案。

③生活保障物资生活保障部门可直接从市场购买，按照财务内控要求加强其财务监督和事后专项审计。

（2）物资采购内控管理

可通过归口管理;完善制度，规范行为;内部授权与审批;坚持原则，灵活实施;加强会计、单据控制;信息公开;审计、监察部门全程监控;建立责任追究制度等方面规范采购行为，加强医疗机构采购内控管理。

3、捐赠物资流程建立与内控管理。

公立医院在公共卫生应急事件后受到了社会各界的关注，随着捐赠数量、金额的上升，其分配、管理、使用和内部控制不仅成为医疗机构新的管理重点也是上级机构监督、审计的重要内容。

（1）建立捐赠相关管理制度、流程。

明确捐赠物资组织机构和工作流程，明确捐赠项目的综合评估要求，审核捐赠物资来源的合规合法性，规范捐赠物资的接受和登记，严格捐赠物资的领用的审批，建立健全捐赠相关财务管理制度，同时加强捐赠物资的监督与审计，防止涉嫌不正当竞争和商业贿赂。

（2）捐赠物资发放内控管理。主要是建立台账，统筹使用;分类判断，合理发放;统计归档，及时发布。

4、合同管理。

各防控小组要严格签订采购合同。签订合同前要认真审查企业和产品资质，依据医院合同管理规定严格执行合同的会审、审核，通过运用信息化手段提高审核的效率。

5、绩效考核

公立医院应积极探索科学合理、符合自身实际以及持续发展、突显公益效能和营运管理的绩效考核。医院应摒弃与收入挂钩的薪酬分配，通过资源效率、收支结构、费用控制、经济管理方面开展绩效管理。资源效率主要通过医生负荷与临床药师配比来考核;收支结构与费用控制间接反映医院落实办医责任、医院收入结构等情况，引导医院避免盲目扩张、负债经营;经济管理则直接反映医院经济运行状况，引导医院管理更具经济思维。

（三）微观层面

公立医院各应急处理小组应迅速反应，在管理单元内部建立管理应急方案，确定应急管理流程、职责，明确应急管理下各具体工作负责人、信息沟通联系人，并通过实践活动不断完善，持续改进。

三、突发应急事件常态化下，公立医院内控管理的机遇，探讨如何构建现代化医院管理。

1、互联网+医疗、大数据下前提下，积极探索构建智慧医院管理

突发状况下，公立医院的信息化建设得到了更广泛的关注和迅猛发展的机会。公立医院应充分利用此次机会，积极土洞医疗服务全流程移动智慧化的开发建设。

（1）实现智慧医院的途径

立足解决“看病难”问题，积极探索构建智慧医院;开发掌上医院;开发互联网医院;开发智慧结算、电子发票、云胶片、云影像等智慧医院的建设，持续创新便民惠民举措，为民众提供更便捷医疗服务。

配合分级诊疗的实施，积极拓展建设各项公立医院信息系统，构建公立医院大数据，通各公立医院间数据壁垒，重塑医疗行为，更有效的发挥医疗服务职能。通过信息数字化建设，提升公立医院突发状况下的信息汇总、分析能力、快速反应能力，并通过信息整合和信息共享加强院际协同服务，进而为国家的管理决策提供支持。

（2）大数据下公立院内控管理。

互联网大数据的发展是必然的趋势，但是也带给医疗机构需要思考的新的风险，即如何保障电子支付的安全可靠;信息网络的有效运转;医疗信息、人员隐私的安全不泄露等方面。因此需要建立信息系统严格的准入授权，软硬件维护，密码保护，系统后台防护;信息工作的监督机制;打造全方位医疗信息数字化闭环管理等信息系统内控管理措施。

2、突发状况的发生引领公立医院更关注数字、运营，促进公立医院积极探索“供给侧”的一系列改革，实现高质量的科学管理。

公立医院在经济社会中属于高投入、高成本的行业，其不以盈利为其发展目标。长期以来其发展存在无序扩张高增长的问题。而且随着国家医疗机构改革不斷深入，驱利的管理方式和国家医改政策中新的补偿机制、支付改革、绩效考核矛盾越来越凸显。运营效率与管理水平仍待提升。突发状况更加剧了这些问题的激化，同时也迫使公立医院管理层更加关注内控管理的数字，更加关注运营管理。公立医院可以建立医院运营中心，专门负责医院的成本与效率管理。运营中心作为运营诊断中心，能即时获取各个单元人员、设备等运营情况，并依托信息化系统，汇集形成医院运营大数据平台，分析成本与收益，为医院管理者提供更科学的决策与管理。

3、全面梳理公立医院价值创造模式，全面提升医疗服务，着力提高患者体验，促进公立医院的供需侧改革。

随着突发状况的发展，“以患者为中心”的价值理念逐渐回归。公立医院要全面梳理价值创造模式，全面提升医疗服务质量、服务能力，不断提高社会民众的获得感。医疗服务逐步由卖方市场转变为买方市场已成为是必然的趋势。要实现 “以患者为中心”就要将理念全方位渗透到公立医院组织架构、绩效考核和医院文化中。为患者考虑，站在患者的角度发现和解决问题，例如如何通过更加“人性化”的管理使患者在突发状况救治中既满足疾病防控的要求有减少患者时间的消耗;又如通过分析医院区域受众群体，来决定构建智慧医院的广度和深度。

1 河北大学附属医院，河北  071002

2 河北大学附属医院  河北  071002

3 河北大学  河北  071002

4 河北经贸大学  河北  071002