关于如何提升国有企业内部控制能力的思考

周笑燕

内部控制是为实现企业目标而实施的管理控制制度，是企业进行风险管理的有效手段。国有企业作为国民经济的支柱，在我国国民经济中处于主导和支配地位，为国民经济的持续、健康、快速发展，起着保驾护航的作用。随着中国经济的持续快速发展，现有的国有企业内部控制已经越来越不适应企业发展的需要了。为此，论文以国有企业为研究对象，首先阐述了内部控制的概念和要素，然后深入研究了目前国有企业内部控制存在的问题，最后针对问题提出了相应的解决对策。论文对于提升国有企业管理能力，促进企业发展具有一定的参考价值。

内部控制（以下简称内控）不仅有利于确保企业经营合法合规，保证资产安全、保值增值，还能确保会计信息真实、有效。通过加强内部控制，不仅可以提高企业经营的效率和效能，也能促进企业顺利实现战略目标。对于国有企业而言，因各种原因管理效率并不尽如人意，内部控制依然存在一些问题，严重阻碍了国有企业的改革和发展。为此，本文以国有企业为研究对象，就其内控存在的问题和对策进行了深入研究。

一、内部控制的概念

企业内部控制是由企业董事会、管理层及全体员工共同参与的控制过程，其目标是提高企业运营效率、促进企业依法经营，实现会计信息真实可靠，保障企业战略目标的实现。内部控制是企业提高管理水平和防范风险的一种有效机制。风险评估、控制活动、内部环境、信息与沟通和内部监督是企业内部控制的五大要素。内部环境是重要基础，风险评估是重要环节，控制活动是企业实施内部控制的实现方式。控制活动、信息与沟通和内部监督是重要条件和保证。

二、 国有企业内部控制存在的问题

（一）对内控不重视，体系不健全

首先，对内部控制不够重视。目前国企领导实行任期制，对其考核和薪酬激励也主要是根据企业利润等财务指标或政治指标，没有内部控制水平等指标，而内部控制建议投入的精力和时间多，见效慢。导致领导只注重在任期间的企业效益，不注重内部控制建设。

其次，内控体系不健全，内控建设流于形式。部分国有中小企业为了节约成本，提高效益，没有设置内部控制组织机构或设置不健全，更有甚者由同一个机构兼管诸多不相容职责，给不法分子以可乘之机。

最后，内控制度不健全。有些国有企业名义上建立了内控制度，但并没有覆盖到企业所有部门和人员，不能顺应内外部环境的变化而及时改进与完善。沒有建立相应的运营情况分析制度，并定期开展运营情况分析。部分企业没有建立财产日常管理和定期清查制度，对存货保管、财产出入库记录及账实核对和定期盘点等制度没有落实到位。

（二）风险管控薄弱，缺乏突发事件应急处理机制

风险评估和应对是内部控制体系当中的重要环节。首先，国有企业各部门各岗位风险意识不强，不能准确识别与内部控制相关的内外部风险，不能根据企业内外部具体情况及时调整风险应对策略。部分国有企业领导不遵守企业内部风险管理制度，存在“一支笔”现象，导致企业不能对风险实现有效控制。其次，由于国家政策的倾斜和扶持，国有企业普遍缺乏突发事件应急机制，一旦企业面临突发事件，管理人员无法及时发现问题，做出相应的应急方案，企业就会面临严重的经济损失，造成国家财产的流失，影响了企业正常经营的可能。

（三）内控制度执行力度不够

内控的关键在于执行，执行力度不够或不执行，再好的内控制度也只是摆设。然而目前首先，国有企业考核制度执行不到位，有些企业虽然制订了严格的内控奖惩制度，但实际上对严格执行制度的部门没有给予奖励，对给企业造成损失的部门没有必要的惩处，严重伤害了员工遵守制度的积极性。其次，由于部分国企不能严格按照权责划分和岗位职能各行其是，导致出现问题互相推诿。特别是对重大的筹资、投资等决策，一些企业没有按照相应决策程序执行，没有经过论证就开展筹资、投资活动，使企业面临较大的决策失误风险。

最后，有些岗位存在不相融职务，后续并没有采取相应措施，使各岗位无法形成相互制衡。因此，国有企业内部控制的措施落实上和执行力度上存在较多问题。

（四）内部监督不到位

目前，部分国有企业的内部审计机构及财务部门的职能没有实质性区分，企业领导对内部审计不重视，有些国有企业甚至没有内部审计部门，由财务经理担任内审部门负责人，既是运动员，又是裁判员，无法体现公平公正，也失去了独立性，审计的性质就发生了变化。内部审计工作不严格、不规范，缺乏专业性。其次，有些企业在没有调查了解合作方的资质的情况下，在没有审计的情况下盲目投融资，导致出现呆账、坏账，甚至致使企业陷入困境。企业对供应商、采购方式、招投标等定价设计不合理，对审批和授权不规范，对资产监管不力等，导致舞弊或欺诈现象时有发生。

三、国有企业内部控制措施建议

（一）提升内部控制意识，健全内部体系

首先，提高管理层的内部控制意识。国企领导对于内部控制的重视程度在整个企业管理中起着举足轻重的作用。为此，建议将内部控制水平等指标列入其任期内考核指标之中。

其次，建立健全公司治理结构、机构设置及权责分配机制。根据国企自身业务特点及内部控制要求设置内部机构，明确各机构的职责权限，设置的权限应有利于提升国企管理效能，并将权利和责任落实到具体的部门及人员，使各岗位和职务之间相互监督和制约，形成制衡机制。

最后，建立健全内控制度。内部控制作为一项系统工程，不仅需要国企自上而下全员参与，也需要各职能部门承担相应的职责。国企应当经常性对组织架构与运行效率进行全面的评估，确保及时发现存在的缺陷，并积极听取各层级人员的意见，及时优化调整。规范存货验收程序及领用审批制度等日常管理机制，认真记录，定期与相关部门进行核对，做到账实相符;落实国企每年的全面盘点清查制度，盘点结果以书面报告的形式上报相关部门核对备查。

（二）健全风险管控机制，增强应急处理能力

首先，识别可能会对企业产生影响的内外部因素，包括已经发生的和未来可能发生的因素。建立和完善国企运营情况定期分析机制，综合运用生产、投资、购销、财务、筹资等方面的信息，开展运营情况分析，及时分析存在的问题和原因，并将风险控制在合理范围内。还要关注金融市场变化，关注主要竞争企业或同行业的情况。

其次，建立授权审批制度，规范特别授权的范围、权限、程序和责任。对于国企中涉及的“三重一大”事项实行集体决策或联签制度，避免领导单独决策或擅自改变集体决策，有效控制国有企业运行风险。

最后，探索建立健全重大风险预警和突发事项处理机制。明确风险预警的各项条件，对于可能发生的突发事件和重大风险等，建立全面的应急预案处理机制，确定各责任部门及责任人员的规范处理程序，以此确保突发事件能及时得到妥善处理，尽量将损失降到最低。

（三）加大内控执行力度，形成相互制衡机制

首先，建立严格的内控考核制度，明确奖惩标准。科学建立考核体系和考核标准，严格执行考评制度，考核结果与收入挂钩。为体现公平原则，对于考核优秀的进行激励，考核结果较差的进行惩处，充分调动员工的工作积极性。

其次，在兼顾运营效率的基础上，重点关注高风险事项和重要业务领域，尤其是对企业重大筹资和投资活动，应先拟定筹资或投资方案，对筹资、投资成本和潜在风险作出充分估计。并综合考虑当地政治、经济、法律、市场等各种因素，然后进行科学论证。没有经过论证的方案不得开展投融资活动。

最后，落实相容职务分离制度。在制定内部控制制度的过程中，必须明确不相容的职务和岗位。形成各部门各岗位相互监督制约机制，使不相容职务和岗位间始终保持相互制衡。如一些小微型企业，因资源限制而无法实现不相容岗位相分离的，企业应该采取后续的性控制措施加以控制。如定期或是不定期抽查相关资料，定期盘点等。

（四）加强企业内控建设，落实监督主体责任

首先，国有企业要明确各部门各岗位之间相互监督的职责与权力，建立监督机制，能让监督者指出国企管理中存在的的不足并进行及时纠正，从而形成相互监督相互帮助的良好氛围。

其次，企业领导应当重视内部审计工作，设立相应的机构设置负责日常监督管理工作，并保证配备人员和工作的独立性。提高企业内审部门的业务水平，通过参加定期培训等方式提高专业能力。加强对国企经营活动过程中有风险业务的审查监督，发现异常问题应立即启动专项审计，查找原因，堵塞漏洞。

最后，在采購环节，合理安排采购计划，考虑因市场变化的风险而造成库存积压或短缺，避免对企业造成不必要的损失。而对供应商和采购方式选择尤其重要，科学的定价机制和规范授权审批，都是在采购环节不可缺少的重要步骤，以免出现采购物资质次价高和舞弊行为的发生。完善采购付款的管理，经付款审核人审核无误后方可办理付款手续。强化采购环节预付账款和定金管理，随时追踪核查大额或长期的预付款项，加强对采购活动的会计系统控制，定期与供应商核对往来款项，发现问题，及时处理。

四、结语

内部控制在防范企业经营管理风险方面有着重要意义，对我国国有企业不断发展壮大，促进国有企业的可持续发展有着重要的作用。国有企业在日常运行和发展过程中，应建立风险预警机制，及时总结分析内控建设中存在的缺陷，采取积极有效措施，纠正和完善相关缺陷。严格制定和完善内部审计监督机制，不断强化内部风险与内部管控理念，不断完善内控体系建设，充分发挥内控体系的监督检查作用，进而完成对国有企业内部控制的使命。

（作者单位：桐乡市传媒中心）