研发型项目管理模式的探索与运用

申洁

摘要： 项目管理在企业发展中扮演着越来越重要的角色，但如何在国有企业等弱矩阵情况下顺利完成项目，做好项目团队激励，最大程度发挥项目管理能动性，这是十分值得探讨的话题。本文通过对国有企业弱矩阵情况下项目管理、项目经理、项目团队绩效激励存在问题进行探究和分析，有针对性的制定了一套“分级分段+多维度激励考核”项目管理模式，经过具体实践和项目实战后取得了良好的应用效果。

关键词： 分级分段;多维度激励考核;项目管理

1 项目运用背景

1.1 我国项目管理的发展历程

我国的项目管理历史悠久，可以追溯到修建万里长城时期，80年代后期在网络、电子工程、建筑上推行项目管理。但这些主要都是针对时间短或强矩阵的情况，项目工作中有自己的团队和项目目标，人员都是专职的，兼职的情况比较少，项目经理在项目团队中拥有绝对领导权。近年来，在我们致力于与国际接轨的同时，国内现代项目管理理论和方法也得到了快速发展。有些国有企业也着手引入项目管理理念和模式，尝试借助项目管理开展工作。特别是进入20世纪90年代以后，随着行业不断发展，出现了与之前传统行业不同新兴产业，比如网络工程、软件工程等，这就使得项目管理在理论和方法等方面不断的发展和更新，作为一种独立的工作，逐步显现其重要性和地位。同时，全球性竞争的日益加剧，工作量和范围也日益扩大且更为复杂，项目数量也急剧增加，项目团队规模不断扩大，项目相关方之间的矛盾和冲突不断加剧，项目成本的压力不断上升等一系列情况的出现，项目管理的应用领域也迅速扩展到了社会生产与生活的各个领域和各行各业  [1]。

1.2 国有企业项目管理现状

国有企业在推进项目管理时，对于组织架构及激励模式未做根本性的变化，因此，大部分国有企业的项目管理仍然处于弱矩阵状态。所谓弱矩阵组织，即基本保留了職能型组织的大部分特征，项目经理和项目团队成员多为兼职，而项目经理的角色更像是联络员，项目经理的权力和影响力相对较弱，对于项目团队成员管控不足，尤其是在项目绩效、项目成员薪酬和晋升方面，几乎没有重要的影响力。因此，在这种情况下的项目经理可用的资源是非常有限甚至是没有的。而项目经理要带领项目团队成员完成项目目标是需要权利的，也只有这样才能将项目团队凝聚起来达成目标。显然，在这种弱矩阵组织结构下，项目经理权利不足以统驭项目团队，那么如何在弱矩阵形式下做好项目团队的激励和带动，最大限度挖掘组织权利并充分发挥非组织赋予的权利，最终达成项目目标，是急需解决的问题  [2]。

2 探索运用主要做法

针对一些企业，产品研发周期长，可控性差，风险不确定因素多等问题。而且研发型项目较其他类型项目管理难度大，同时又是弱矩阵组织结构，如何在这样情况下做好项目推进和项目团队成员激励，经过一段时间的研究和探索实践，摸索出了一套机制和方法，具体内涵如下：

2.1 建立项目分级分段管理标准

根据企业未来发展战略和规划，以项目经济价值、技术价值、规模和未来获取效益情况作为核心标准来对研发型项目进行评级，从高到低依次为I、Ⅱ、Ⅲ共三个等级。同时，研发型项目管控从线索机遇和构想到最终结题分为A/B/C三个阶段  [3]。

（1）A阶段：从项目机遇线索和构想、项目调研到完成项目可研，确定立项。

（2）B阶段：从方案设计、设计研发、样品试制、检验调试到样品试验。

（3）C阶段：从样机考核、调试验证、获取许可到进行小批量产。

2.2 实施项目经理确定新的选择模式

组建了项目经理资源池，结合公司员工骨干的业务能力、综合素质、实战经验等定义区分了相应的I、Ⅱ、Ⅲ级项目经理。原则上项目经理只能从资源池中选择。其中I级项目经理可承担全部项目，II级项目经理可承担部分较难的项目，Ⅲ级项目经理只能承担较易的项目。而项目经理通过日常培训和实战实行积分考核制，可以晋升或淘汰出池。根据不同阶段确定的项目标的物（包括项目进度目标、成本目标、质量目标、项目预约奖励和考核等），可以有两种方式进行项目经理确定。一种是公司领导指派，另一种是组织项目经理资源池中符合条件的人员公开选聘。项目经理确定后，颁发项目经理授权任命书，项目经理在接到授权任命书后即享受项目经理权利和待遇，I级项目的项目经理等同于中层正职待遇，Ⅱ级项目的项目经理等同于中层副职待遇，Ⅲ级项目的项目经理等同于主管待遇，项目阶段结束后自动取消。

2.3 项目经理资源池培训

不定期对项目经理组织进行培训，以持续不断提升项目经理的业务水平和素质能力。项目经理的培训包括课堂培训和实战训练。课堂培训即邀请授课讲师针对项目管理的知识、工具、管理措施进行宣讲和传授。实战培训即以科研项目为试点，在项目经理库中指派或竞聘选用项目经理。

同时，对项目经理的能力进行评价。根据担任科研项目的执行情况和参加课堂培训，对项目经理进行动态考评和管控。项目课堂培训评价即项目管理部门根据项目经理参加课堂培训的情况进行记录，包括出勤、课堂表现、课后作业等。实战培训评价即担任科研项目顺利完成结题，并在结题评审中按照项目成本、项目进度、项目团队合作总结、项目整体情况印象、项目管理过程资料等维度加权得分在90分以上，项目经理可参评优秀项目经理，同时该项目可参评优秀项目，该团队可参评优秀团队。项目经理下次选择担任项目经理时有优先资格。

2.4 利用企业内部资源进行培训

在企业既有资源基础上组建推行项目管理训战营，包含导师组，考评组和项目经理。导师组可以是各专业领域的专家，也可以是获取pmp证书的人员，也可以是前期担任过项目经理有经验分享的人员。课程安排可分为10节课为一轮，一年进行两轮。培训组根据年度制订的培训计划推进开展培训工作。每次培训前通过邮件、微信等方式发布培训通知。培训方式包括集中授课、互动讨论、案例分析、模拟练习与演示、角色扮演、培训沙龙等。

训战营面向的主要对象是公司项目经理库人员及潜在人员，所有入池项目经理必须持有项目管理训战营授予的合格性证书。目前已经入池人员按照后续的培训计划设置过渡期，过渡期结束未通过考试获取合格性证书者自然退出项目经理资源池。

内部标准课程培训不接受请假，整轮培训出勤率少于50%的，取消考试资格。在出勤率满足要求的前提下因故不能参加考试且提前说明情况的，可跟下一轮一起参加考试。考试未通过的可跟下一轮一起继续参加考试，已在库人员再次不通过的直接淘汰。

2.5 充分发挥评审委员会的把关

利用专业的人员纳入评审委员会，做好相关专业的把关。包括评审主任、副主任委员，委员，秘书机构。同时对各种评审的参会人员也进行了要求。

（1）项目立项评审（含项目目标），由市场、制造、工艺、采购、成本各领域委员（各领域至少一人）评审后提交副主任委员评审审定、评审委员会主任审批;

（2）项目经理选聘评审由至少一名副主任委员（组长），市场、制造、工艺、采购、成本各领域委员评审确定;

（3）项目成本评审由至少一名副主任委员（组长），市场、制造、工艺、采购、成本、技术各领域委员（各领域至少一人）预评审后提交公司级方案、技术评审;

（4）项目方案、技术评审由至少一名副主任委员（组长），市场、制造、工艺、采购、成本、技术各领域委员（各领域至少一人）预评审且成本符合要求后提交公司级方案、技术评审;

（5）项目阶段评审由至少一名副主任委员（组长），市场、制造、工艺、采购、成本、技术各领域委员（各领域至少一人）评审确定;

（6）项目变更评审由至少一名副主任委员（组长），市场、制造、工艺、采购、成本、技术各领域委员（各领域至少一人）评审确定;

（7）项目结题评审由至少一名副主任委员（组长），市场、制造、工艺、采购、成本、技术各领域委员（各领域至少一人）评审后提交副主任委员评审审定、评审委员会主任审批;

（8）项目评审委员会秘书处每月通报评审委员会成员各类评审会参与情况，每季度做一次通报及评审津贴审批发放;

（9）项目评审委员会委员每年根據工作需求及人员调整变化进行重新调整。

2.6 拟定项目工期，形成利益共同体

项目经理确定后，项目经理根据项目团队成员基准工期，结合项目实际情况进行项目核心成员工期的调整和确认。按照调整确认后的项目核心成员工期比例，确保项目团队核心成员在项目一开始就清楚看到参与项目需要的付出和回报，同时也作为后续奖罚分配的依据。在此基础上，项目经理组织搭建项目团队，通过“双向选择”的前提完成项目核心成员的选拔任命。项目核心成员通过“双向选择”原则完成其项目拓展团队的筛选确认。项目成员基准工期表见表1。

项目团队组建完成后，组织与项目经理、项目团队成员签订《项目奋斗协议》，约定项目各阶段和各项目标、考核激励明细，形成正式的利益共同体。

2.7 推行“多维度激励考核”的奖罚机制

（1）项目评审及激励。在项目开展过程中，明确各个阶段评审触发点和成本、进度、质量等方面的评审考核维度。组织项目评审委员会人员对项目进行评分，根据项目阶段考评得分兑现项目奖惩，项目评分>90分，兑现1倍项目奖励，90分≥项目评分>80分，兑现0.5倍项目奖励，80分≥项目评分>60分，兑现0.5倍项目考核，60分≥项目评分，兑现1倍项目考核。项目阶段激励考核金额见表2。

（2）项目团队管理。在项目开展过程中，公司明确了对项目经理，项目经理对项目核心成员的考核管理规则。

①项目经理：项目得分即项目经理得分;明确提出了对项目经理的免职触发条件，即项目得分≤60分以及各个维度的扣分积分制原则。

②项目核心成员：奖励、处罚分解分配方面。项目经理对项目核心成员在基准工期基础上进行A/B/C/D评价叠加;其中A（1）/B（0.9）/C（0.8）/D（0.7），分别由项目经理对项目核心成员评分，项目核心成员对拓展团队评分。同时明确提出了项目经理对项目核心成员的免职触发条件，即各个维度的扣分积分制原则。项目核心成员、拓展团队阶段激励考核金额见表3。

同时，为进一步提升项目经理在团队中的影响力，项目奖励、考核的80%按照前期约定的项目成员基准工期进行分解和分配，剩余20%的奖励和考核，由项目经理自行分配。

（3）项目职能线执行考核。为确保项目推进力度，进一步加大了项目经理在职能线上的管理权力。项目经理根据项目推进过程中的实际问题，可以通过项目处罚单直接提请对职能部门进行职能考核。

2.8 项目团队的晋升与成长

在由职能管理向项目制管理转型的过程中，公司鼓励员工积极参与项目工作，并制定了相关的晋升成长倾向政策。

（1）在研发专业干部选拔、晋升时，要有担任I级项目经理的经历，且没有免职情况发生;其余强相关岗位干部选拔、晋升时，要有担任至少两个I级项目核心成员的经历且没有免职情况发生。具体采用积分制原则，根据近三年积分结果进行一票否决和优先推荐。

（2）在员工职业发展层级评定时，同样采取积分制推荐原则，根据参与项目的级别与参与项目的不同角色进行积分统计，按照近三年积分结果进行优先推荐。

3 运用成效

一是实现了项目团队“风险共担、利益共享”，对于项目的推进有了明显的效果。通过“分级分段+多维度激励考核”项目管理模式，科学分割了项目执行阶段和周期，搭建起了利益共同体的项目激励考核模式，促动项目成员跨部门合作。同时，通过发布实施项目职能线的处罚单机制，实现了“项目线+职能线”双管齐下，有效加大了科研项目管控力度，管控成效显著提升。

二是推动项目经理公开选聘，员工积极性进一步提高。以项目目标、范围、周期、激励考核等为项目标的物，推进项目经理竞争上岗，加强项目经理主动性和能动性，让真正想干项目经理的人员担任，更加专注项目推进。同时，通过完善项目经理“责权利”、履职期间待遇、免职触发条件、参与项目与岗位晋升、层级评定积分关联关系，极大地提升了项目团队能动性。

三是实现项目资源体系化运作，建立起有序的项目管理梯队人才。持续深化推动公司项目经理资源池建设，完成100人左右的I、II、Ⅲ级项目经理选拔、认定、培养和实战工作。同时，完善建立项目经理资源池年度增补、动态考评机制，为公司培养储备了丰富的项目经理后备梯队，在公司内部形成了较为浓郁的项目管理氛围。

参考文献

[1]  蔚林巍.项目化的管理与项目组合管理[J].项目管理技术.2004.（1）：1-5.

[2] 侯灵明.企业项目管理体系标准模型研究[J].项目管理技术.2004.（3）：11-13.

[3] 桂维民.基于战略视角的企业项目管理模式研究[J].中国软科学.2004.（5）：78-81.