建筑企业业财融合路径的探讨

卞钰

近年来我国经济发展迅猛，建筑企业在发展过程中面临的环境非常复杂，建筑企业需要不断提升综合实力，以保证自身能够在如此复杂的市场中寻得更好的发展。“业财融合”作为建筑领域经营管理的必然走向，可以有效突破企业内部板块之间的壁垒，实现良好的管理效果。本文从业财融合的重要性出发，分析当前建筑企业在业财融合过程中存在问题，从加强宏观规划、构建全面预算体系、推进信息化以及财务人员转型这几个方面提出解决措施，以期提高企业的财务管理能力，提升企业的综合实力，保证企业更好的发展。

一、引言

近年来我国经济迅猛发展，大数据时代已经来临，企业信息化程度不断提高，企业管理理念的不断深化，业财融合已经成为企业经营管理的重要环节。业财融合就是业务流程、财务流程与信息化建设三者之间高度融合。建筑行业作为我国国民经济的支柱行业，行业发展速度加快，在新形势下面临着新机遇和挑战，为了更好地适应新变化，建筑企业要对企业财务管理进行转型升级，将原有的事后核算的传统财务会计，转变为立足于业务，将财务管理理念和行为渗透到业务实践过程中的管理会计，通过信息化手段，为企业进行资源配置和战略决策呈现更加科学合理的数据支撑。

二、建筑企业业财融合的优势与重要性

（一）业财融合有助于进一步提升公司的经济效益

建筑市场竞争加剧，利润空间不断被挤压，建筑企业面临巨大的挑战，想要生存下去，就要求企业进一步控制成本，提高核心竞争力，业财融合是必然的发展趋势。通过业财融合，企业能够在较大程度上提升精细化管理程度。在业财融合的过程中，财务管理人员深入到业务的各个环节，保证了每一笔数据的精确性，有利于企业管理层对数据的精准分析，有效减少资金浪费的现象，提高项目的整体盈利能力，提升企业竞争性与盈利能力。

（二）业财融合有助于加强企业风险防控

建筑市场风险不断增长，风险的反馈最终均体现在财务指标上，建立财务预警刻不容缓，业财融合可以发挥预警作用，打破传统单部门的运作方式，更好地发挥财务决策以及监督的职能。通过业财融合，财务部门参与业务的各个环节，有助于财务管理人员发现业务过程中的风险，同时针对风险控制点加强关注，尤其在投资、融资、采购等环节，使企业风险预警机制更加科学合理，增强企业抗风险能力。

三、建筑企业业财融合存在的问题

（一）业务部门与财务部门融合度不够

目前，国内的建筑施工企业管理架构层级较长，管理水平不一，很多管理结构没有统一的规划，业财融合只是纸上谈兵，没有落到实处。通过对各部门的了解可以发现，多数部门与财务部门的目标一致性较差，不同的关注点和诉求点使得业财脱节的情况非常严重。如业务部门与财务部门，业务部门关注点是业务量的多少，财务部门关注效益指标和利润实现。工程项目部门与财务部门相比，工程部门关注项目履约、完成质量、安全保障，而财务部门关注成本控制和项目盈亏。

（二）预算管理体系不完善，影响业财融合的推进

预算管理涵盖了建筑企业经营管理的各个环节，包括市场经营、工程施工管理、财务管理等，推进全面预算管理体系，有助于建筑企业进行高效的业财融合。但是由于建筑行业的特殊性，导致预算管理在建筑企业很难有效应用，多数企业将预算工作划分给财务部门，业务部门很少参与，导致预算指标设置存在设计缺陷，预算执行很难推进，预算考虑形同虚设。

（三）缺少相应的信息技术支持

大部分建筑企业目前已经引入了ERP、OA等信息管理系统，但建筑企业项目数量多，管理信息繁杂，数据分析难度大，市场管理、成本管理、费用管理、财务管理等系统各自运行，缺少标准的数据通道，信息共享较差。另一方面，财务管理仍以事后核算功能为主，各项数据的获取途径较为单一，系统功能不完备影响会计信息的准确性，影响财务信息对业务活动的指导工作。

（四）财务管理人员的业财融合意识不够

建筑企业业财融合需要引入专业的财务管理人员，会计人员不仅要掌握财务会计理论知识，还要熟悉项目的具体流程。目前，企业的财务工作多以财务信息核算、税收申报、会计报表编制及报表数据分析为主，对业务流程的关注较少，长期的单一的数据管理工作，使得财务管理人员的沟通能力较弱，而财务管理工作专业性强，业务人员不理解，对财务管理人员工作不够支持，财务管理人员与业务人员缺少合作意识，严重影响企业业财融合的质量。

四、建筑企业业财融合优化措施

（一）优化业财融合的宏观规划，建立精细化成本管理

建筑企业想要构建完善的业财融合体系，需要优化宏观规划，完善制度建设。企业内部要形成自上而下的统一规划和管理，各部门要明确部门职责，建立以业务板块作为核心基础，财务管理工作围绕四周，通过数据共享、风险预警，形成业财一体化的管理手段，有效避免业财融合过程中的混乱，促进业务与财务的高效融合，使得推動业务发展的同时优化财务管理工作。

为了更好地适应业财融合，建筑企业要优化财务管理工作，建立一体化的财务管理模式。首先，财务管理人员要打破原有的、单一的财务会计体系，重新制定会计核算制度，明确会计科目、基础数据等信息。其次，财务管理人员要深入业务的各个环节进行调研，制定具体方案，将会计核算制度、会计科目、基础数据等信息融入业务的过程中，建立一体化的财务管理体系，提升企业财务管理整体水平。

为了更好地加强施工过程中成本管理，实现企业的最终盈利，建筑企业要推进精细化成本管理全面落地。精细化成本管理主要从人工成本管理和材料成本管理两个方面来推进。第一，人工成本管理，企业管理人员结合工程预算造价制定人工费用规划，结合工程实施进度建立人工费台账，财务部门、人事部门及施工管理部门联合，根据施工管理部门同步上传的施工人员实名上传的考勤记录，及时将人工成本记录在册并按时发放，财务管理人员要结合工程预算，将实际产生的人工成本与目标成本对比，及时上报差异，促进相关部门在后续工作中及时调整，从根源处避免多开或乱开工的情况，降低人员规划不当造成的浪费、保障工程成本的有效支出。第二，材料成本管理，企业管理人员根据工程预算造价清单结合工程施工进度制定材料采购台账，财务部门和材料采购部门，结合工程施工进度，对材料使用时时监控，剖析材料消耗现状，并对超支与节约情况及时反馈，保证工程成本的有效支出。同时材料成本管理还要关注材料采购合同约定的支付方式和支付时间，避免出现逾期情况导致的诉讼问题。

（二）构建完善的预算管理体系和绩效考核体系

构建完善的预算管理体系和绩效考核体系是业财融合的重要手段。全面预算管理以企业的战略规划为核心，统筹企业经济决策和业务活动。全面预算管理侧重于事前预算、事中监控、事后分析，在企业生产经营过程中，进行全方位监控与考核，在构建全面预算管理体系过程中，应考虑以下几点：首先，以关键性的财务指标作为预算编制的重点，将指标分解细化到业务部门层面，通过部门之间的沟通博弈，打破部门之间的壁垒，保证业务部门和财务部门全过程参与预算。其次，财务部门对预算的执行情况进行动态分析，从企业的财务信息到非财务信息，既要对比同期预算执行数据，还要分析企业的盈利能力、资产结构、偿债能力等等，适时反馈业务部门，以便业务部门及时调整。绩效考核体系是由财务部门、人事部门、业务部门共同参与建设的，通过对预算指标完成情况、项目效益实现情况等指标进行综合评价，编制预算绩效考核报告，强化奖惩和激励，以此来实现企业各个管理维度的深度融合。

（三）推进信息化建设

信息化建设是建筑企业业财融合的基本保障，通过信息化管理平臺，可以打破部门之间信息流通缓慢，将经营管理、预算管理、成本管理、绩效考核等业务模块与财务管理模块全部整合，实现财务信息与业务信息的共享与互通。通过不断更新和升级信息化平台，加强风险预警和财务报表的自动升成，加快数据分析，进一步提高财务系统与业务系统的契合度。通过信息化管理平台，使财务管理人员可以站在更高的视角掌控完整的业务流程，可以有效的汇总业务优势与数据信息，更全面地将企业信息流、资金流等呈现出来，为企业的战略规划提供更有价值的建议。

（四）促进财务人员转型

建筑企业财务人员要了解企业所属行业，了解行业规则，熟悉企业战略规划，从企业整体战略目标出发，主动融入业务领域，以财务角度推动业务的价值实现。财务人员不能仅满足于自身会计领域的学习，要将更多的精力投入到业务前端，包括业务前期、项目施工管理、项目预决算管理、安全生产等，只有在业务前端切实发挥财务预警防控功能，才能将财务数据还原到经营过程，进而发现过程中的问题。财务人员要提升沟通能力，财务工作的专业性强，财务人员要学会把专业的财务语言，转换为业务语言，努力使业务部门更好的理解财务工作，保证财务人员可以获取更加准确的数据，促进企业业财融合更加紧密。

五、结语

在竞争激烈的市场环境下，建筑企业实施业财融合可以提升企业的综合实力，保证企业稳定的发展。现阶段，多数建筑企业仍处于业财融合的初始阶段，面临着很多的问题和不足，需要不断地探索与完善。建筑企业的业务部门与财务部门应增强部门之间沟通协调，寻求共同目标需求点，促进业财融合，从而为建筑企业的经营发展提供助力。

（作者单位：南京金鸿装饰工程有限公司）