基于性质分类的企业KPI赋值管理模式研究

燕京啤酒(桂林漓泉)股份有限公司财务部 匡旭平

近年来，随着企业对人力资源管理的日益重视，绩效管理也得到了众多企业的高度认同并被广泛推广。目前常用的绩效评价的方法主要有目标管理法、比较排序法、强制分布法、层次分析法等。从各企业普遍反映的情况来看，目标管理法对绩效考评的适应性较好，目前较为流行。在目标管理法发展过程中，出现了基于BSC(平衡计分卡)考核法、360度综合考核法及KPI考核法等较为成熟的方法。由于国内大多数企业相比国外先进企业而言，发展水平和成熟度都差距较多，因此采用KPI法考核居多。但KPI法在近些年的应用中，出现了许多应用的难点和盲区，尤其是在KPI的赋值管理上，迫切需要改进提升。

1 KPI考核法的概念及特点

KPI(Key Performance Indication)考核法遵循目标管理理论，它主要是依据世界上公认的二八法则对考核的指标进行提炼，选取能为企业倡议发展提供关键支持的指标，并以此为依据考核部门或员工的方法。

利用KPI考评时，企业的董事会根据当前的社会环境和社会需求，合理制定企业的发展倡议，并确定固定周期内须达到的详细、可测的总体目标，然后在内部各部门层层分解，使每一个部门、每一位员工都明确自己的责任目标，并让每个部门、每名员工都依此制定促进自身工作，符合自身发展需求的完成措施，进而形成一个系统化的目标管理体系，最终，以目标的实际完成结果为依据来考核部门和员工的工作完成情况。

KPI指标法具有下面几个特点：①指标是通过对组织倡议目标分解而来，反映了企业未来的发展方向，是公司倡议意志的具体体现；②指标可操作性比较好，便于统计计算和合理估计，资料便于收集整理；③指标必须能够对企业绩效影响很大的关键性经营活动进行考量，而不是企业普遍经营活动的反映，防止规模过大而影响考核效率；④指标是企业各层级管理者和员工共同参与制定的，大家共同认同，从而能相互支持帮助，共同推进企业倡议目标的实现。

2 KPI考核法的优点与不足

成功因素分析法(CSF，critical success factor)是一种结构化的分析方法，目的是帮助企业确定其关键成功因素和信息需求。它根据企业倡议确定企业目标，识别出与这些目标达成相关的关键成功因子及其关键性指标。KPI考核法据此演化而来，它通过选取影响企业成功关键领域中的成功要素作为评价指标，有效激励组织内的部门和员工努力工作，从而促进企业的快速发展。通过对近年部分生产类企业的应用情况来看，KPI考核法主要存在以下优点和不足。

2.1 KPI考核法的优点

KPI绩效考核的优点突出，主要集中在以下几个方面。一是有利于公司倡议目标的实现。KPI绩效考核的目标明确，就是通过绩效考核，促使个体实现阶段目标，进而促成企业整体实现阶段目标，最终通过阶段目标的累积，达成企业的总体倡议目标。所以，KPI考核中的关键指标必须是由企业倡议目标层层分解而来，通过 KPI的整合和控制，使员工绩效行为与企业发展需求一致起来。只要员工的KPI指标都能够达标，企业就能实现预定的倡议目标，实现良性发展、快速发展。二是为企业树立科学的经营思想。KPI绩效考核提出了客户价值理念，帮助企业树立以市场为导向的经营思想。这和六西伽马管理中的“以用户为关注焦点”的基本思想是一致的，倾听用户的声音，了解用户的需求，能让企业更加清晰地认清下一步市场的走向，认识客户的潜在价值。三是有利于提升员工的认同感、归属感。KPI绩效考核将公司的目标明确地分解为各个部门和个人的目标，使个人目标与组织目标正相关，组织利益与个人利益相一致，极大地提升员工对企业的认同感和归属感，正向激励员工的工作积极性。

2.2 KPI考核法的不足

KPI绩效考核在实际实施中，程序较为复杂，组织难度大，主要是因为KPI指标赋值中有几个难点却往往绕不开，使得大部分企业在执行时效果欠佳，不仅员工不甚满意，在一定程度上还影响了企业的生产经营效益和倡议目标达成。

2.2.1 部分指标赋值缺乏科学依据，不够合理

KPI指标是评价员工绩效的基本参考，其赋值的大小直接影响着员工的考评结果，影响着企业倡议目标的实现。在企业倡议目标确定后，在对每个部门、每名员工的分层指标参考值的确定上，人为的主观影响因素较大。考评小组在确定指标赋值时，往往会参考上一周期的数值，凭经验加以浮动。这一方法虽然方便推行，但由于缺少科学依据，往往数值偏离较大，既没有充分体现企业的倡议发展要求，又没有体现员工的个人发展需求。指标值定得过低，将一定程度上拉低企业的发展远景，直接影响员工的工作动力，进而不利于企业的快速发展。而指标如果定得过高，难以达到，部分员工可能通过过度提高劳动强度来强制达标，而另一部分员工则可能对其望而却步，知难而退。不管是将目标定得过大，还是将目标定得过小，实施后的激励效果都不理想，都不利于企业的持续发展。

2.2.2 部分指标不便于量化，标准制定困难

经营型企业中，往往有一些职能型岗位的绩效外显性行为较少，其绩效周期也较长，导致KPI指标往往不便于量化，考评参考标准制定困难。比如，行政管理部门对生产工作的促进程度、公关部门与媒体的关系亲密程度等。这些指标不像生产、销售等部门的指标，具体且易于量化，对企业的财务指标构成直接促进，但此类指标的重要性却不容忽视，其优劣程度往往会对企业的生产经营产生较为显著的影响。尤其是2020年疫情影响全国期间，国内的所有单位均执行封闭式管理，各单位以防疫为第一要务，企业行管部门工作的好坏直接影响了企业的产出和效益。

为有效解决上述两个弊端，切实发挥KPI绩效考核法的优势，有效促进企业的生产发展，我们探索了一种基于性质分类的动态KPI调整管理法来进行公司的绩效考评。下面以某啤酒企业为例，对其KPI指标进行动态管理。

3 基于性质分类的KPI赋值调整

啤酒企业的KPI较为复杂，包括：客户满意度、质量管理、生产运营、设备管理、能源管理、财务管理、物资供应、服务管理等多个类别，种类繁多，且各种指标对企业效益的作用规律不一，所以对不同KPI的赋值调整也不一样。根据啤酒企业的KPI性质，我们将其分为下面四类进行管理。

3.1 发展目标主导型指标

发展目标主导型指标是指根据企业倡议发展的要求决定的指标，如公司的销售总收入、利润总额、利润增产率等。此类指标涉及公司的未来发展，必须由公司管理层根据社会需求、年度可能的市场环境及企业发展倡议来综合决定，是确定各部门指标、各员工指标的基本依据。一般由公司董事会研究后直接下发评价小组，其他人员和部门无权调整。

3.2 技术因素主导型指标

技术因素主导型指标是指主要受技术因素影响的指标。比如，千升啤酒的综合能耗、水耗、电耗、煤耗等。该类指标短时间内一般不会大幅变动，但可以通过熟练技能、革新技术、改进流程来进行提升，故可根据经验曲线法来进行调整。

经验曲线也称学习曲线、学习效应，是指在一种产品的生产过程中，随着生产产品单位数量的增加，产品的长期平均单位成本呈现逐步下降的趋势。经验曲线的形成，主要是工人和监管人员在熟悉本职工作，掌握更多生产经营经验的同时，还通过新技术、新的管理方法来改进工作，提高效率。下面以图形的形式给出了企业积累产出和生产单位产出所需成本之间的经验曲线，如图1所示。

图1 经验曲线概略图

由于该曲线的形态是开始时斜率较大，中间斜率趋于稳定，最后斜率呈缓慢降低阶段，逐步接近于零。这意味着不同工作年限的员工在提高效率方面的速度是不同的，而国际通用的经验曲线下降比率数值在10%～30%之间，因此在根据经验曲线调整员工的KPI指标时，我们应该根据员工的入职年限进行分类，分别对其给予不同的优化措施。

这里我们将其大致分为三类：新入职类，稳步提升类，缓慢提升类。其KPI指标分为正向反映绩效的正向类KPI，负向反映绩效的负向类KPI。在调整KPI时，参考上一个考评周期的数值，正向类应按比例向上浮动，负向类应按比例向下浮动。假设该企业某岗位成为熟练工需要工作时间为N，则任职到该岗位的时间未满N/2的员工列为新入职类员工，其KPI指标根据经验曲线按照每个考核周期约30%的幅度调整。入职时间在N/2～N之间的员工列为稳步提升类，其KPI指标根据经验曲线按照每个考核周期约20%的幅度调整。入职时间超过N的员工列为缓慢提升类，其KPI指标根据经验曲线按照每个考核周期约10%的幅度调整。当然，在对各岗位的经验曲线精确研究后，可用工程方法对KPI进一步优化。

3.3 市场因素主导型指标

市场因素主导型指标，是指除了员工工作因素外，主要受市场波动等外部因素影响的指标。该类指标受社会大环境影响较为显著，比如，产销率、综合生产成本等。2020年，由于受新冠疫情影响较大，绩效考评时的产销率目标值就必须予以降低。综合生产成本则受原材料的价格波动影响较大，其考评时所用目标值应当在参考上一个周期指标值的基础上根据市场波动调整，可采用专家经验法进行综合衡量。一般是企业聘请专门的咨询管理机构对相关的市场影响因素进行预测，再由考评小组根据预测的结果对KPI进行相应调整。

3.4 管理因素主导型指标

管理因素主导型指标，是指主要受员工的主观能动性影响较大、可通过优化管理来提升绩效的指标。此类指标有的较为直观，如出勤率、客户回访率、培训计划完成率等，这些指标一般都会设定强制性的要求，一般为95%以上。有的不便于量化，难以赋值，如行政管理部门对生产工作的促进程度等，这些指标在考评时，一般须通过问卷调查的形式进行。在确定KPI指标值时，可参考360度评价法进行确定。360度评价法又称为“360度反馈技术”或“全方位考核法”。这里所说的全方位指的是评价主体包括被评价者的直接主管，还包括其下级和同事，以及内部业务关联部门的员工及顾客。这里借鉴360度评价法的做法，在确定管理主导型指标时可广泛征求相关部门及员工的意见，最终由考评小组综合决定指标值的大小。

4 做好分类赋值KPI绩效考评的管理保障

在针对四种类型进行分别赋值以后，为保障分类赋值KPI绩效考评的顺利实施，还应该进一步细化相应的管理保障措施，优化内外部制度体系，提供配套的政策支持和环境保障，才能确保绩效考评的效果。

4.1 重视KPI绩效管理检查督导机制的落实

在实行KPI分类赋值之前，应开展相应的学习培训，以便全员达成共识，但在实际实施过程中，仍然会有部分员工不理解、犯错误，与实施的初衷不符，所以要重视KPI绩效管理检查督导机制的落实，专门对KPI分类赋值进行认真把关，对实施的过程进行全程监督。检查督导可以由各部门主管人员、绩效管理人员、负责人员共同参与完成。检查督导是为了分类赋值KPI绩效考评的顺利开展，及时发现和解决考核过程中的问题，促进企业效益的提升。

4.2 对KPI信息管理系统做相应的升级

KPI绩效管理虽然考查的是各考核对象的关键业绩指标，但因为岗位繁多、性质各异，尤其是分类赋值后，管理更加复杂，因而需要对原有的数据库平台、交互软件系统进行升级，将业绩查询、财务查询、绩效考核情况与人力资源管理等信息进一步统筹管理，通过升级后的信息管理系统使绩效管理部门能够更加细致地分析各部门和个人的绩效任务达标情况，使公司管理层能够更加精准地研判企业的发展经营情况，确保新的分类赋值方法确实发挥应有的作用。

以上四种类别，基本涵盖了啤酒企业全部KPI的类型，上面提出的动态调整方法符合企业发展规律，且简单易行，操作性好。在某啤酒企业运用后，效果良好，有效降低了相关生产成本，使该企业的工业总产值年度增长幅度平均提升了10%以上。该方法适应性好，对其他生产经营型企业的KPI考评，同样具有较高的推广应用价值。