国有企业中长期发展战略论证研究

李飞 /中国运载火箭技术研究院

崔琳琳 /北京航天长征科技信息研究所

国有企业在筹划“十四五”规划的过程中，面临2035 年的重要发展节点，适时开展中长期发展战略论证工作，完成企业发展的顶层谋划显得尤为必要。国有企业的中长期发展战略是在多约束条件下的综合发展战略，对战略论证组织的科学性和专业性有很高的要求，必须采用专业的工作方法和本地化的解决方案，才能保证中长期发展战略论证的科学性，为战略落地奠定坚实基础。

一、中长期发展战略整体认识

中长期发展战略主要包括企业对战略的定义、国有企业战略制定的必要性、战略的含义和内容、战略的周期和战略的层级等内容。需要指出的是，战略用于企业后，随着企业的发展其内涵也在不断演进，笔者对战略的相关概念界定主要站在国有企业角度，以消除发展战略制定过程中的概念障碍。

1.战略是什么

《孙子兵法》曰：“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也，多算胜，少算不胜，而况与无算乎”。 管理大师波特认为，战略是公司为之奋斗的目标与公司为达到目标而寻求的途径的结合物。战略，原为军事术语，指对战争全局的筹划和谋略，是一种总揽全局的思想。发展战略是企业发展规划制定和发展计划编制的基础，是统领企业发展的顶层谋划，是企业开展经营活动的基础和最终目的。

2.战略制定的必要性

（1）适应发展环境变化

国有企业的发展对环境变化较为敏感。国际局势变化影响国家宏观经济政策，国家经济政策影响市场环境，国家经济政策调整对国民经济运行具有重要导向作用，对国有企业经营影响较大。从事国际化业务的国有企业则直接受国际局势变化影响。因此，企业应当根据外部形势变化制定发展战略，为企业创造发展空间。随着社会生产力水平的发展和技术进步，市场用户对产品的技术含量和差异化等要求越来越高，企业应当在总体发展战略指导下制定业务层发展战略，以应对市场变化。

（2）企业自身的发展要求

国有企业由于历史原因，是我国计划经济体制下的执行者，完成国家下达的计划任务是企业的主要使命，在此历史时期，国有企业不必思考自身的发展问题，企业在完成国家任务之外的发展计划不受国家支持，不会得到实施。

在市场经济体制下，国有企业需要完成由国家任务型向国家任务与市场导向结合型转变，企业需要在完成国家任务的同时，谋划自身的发展，从计划经济模式下的被动经营向市场经济体制下的经营主体转变。与计划体制相比，企业自身的发展谋划可以从市场获得需要的发展资源，从而推动企业以经营主体的角色主动谋划未来发展。

3.战略的含义和内容

企业战略是指企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。企业战略的核心在于制定一定历史时期的基本发展目标和实现目标的根本途径，为自身发展指明方向并提供原则。战略是企业的纲领性文件，是制定各种规划和计划的基础。国有企业发展战略内容应包含国家的要求和企业自身的发展要求。

企业发展战略制定首先需要明确企业的使命和定位，进而确定一定时期的发展战略。企业的使命阐明企业组织的根本性质和存在理由，是企业定位、企业宗旨和企业经营哲学高度抽象、高度概括的产物。

4.战略周期

国有企业的战略周期影响因素是多方面的，首先受国家战略周期影响。国有企业是国家中长期发展战略的重要实施主体，国有企业战略周期首先需要与国家战略周期匹配。其次，受国有企业产品周期影响，国有企业中长期发展战略周期要覆盖主要产品周期才有指导意义，如果战略周期短于重要产品周期，其指导意义会下降。国有企业战略周期还受行业周期影响，企业本身所在的行业周期影响企业战略周期。另外，中长期发展战略周期还受规划周期的影响，企业战略周期应当为规划周期的整数倍。如企业通常的规划周期为5 年，中长期发展战略周期应当为5 的整数倍，以便以规划周期分阶段实现战略目标，并便于战略绩效考核。国有企业战略周期的考虑因素如图1 所示。

5.战略层级

一般企业的战略层级为3级，分别是总体战略、业务领域战略和职能层战略。对于业务单一或处于发展初期的企业，战略层级可能会缩减为2 级，即业务领域战略与总体战略等同。企业战略的层级说明了各层级战略的相互关系，下一层级的战略应当支撑上一层级战略，上一层级战略应当对下一层级战略发挥指导作用，多层战略的有效互动是战略管理的重要内容，也是战略制定的核心难点之一。

图1 战略周期的考虑因素

二、中长期发展战略的论证过程及关键环节

在发展战略论证工作初期，应系统梳理发展战略涉及的主要要素及其相互关系，确定各要素的系统特性和功能特性，对要素进行功能分类，并根据整体论证流程，对各要素以此分类整理，确保各要素根据适当的逻辑关系在整体视图中得到展示。战略制定整体视图如图2 所示。

1.国有企业中长期发展战略的总体制定过程

中长期发展战略论证总体按照战略的层级关系开展，即首先确定总体战略，在总体战略指导下，完成业务领域发展战略论证；业务领域发展战略制定后，职能部门围绕支撑业务领域发展战略开展各自战略的制定工作。

为解决企业使命、定位和总体战略制定问题，加入使命定位专题工作。专题工作从主动和被动2 个维度开展战略的输入研究。主动方面包括对企业现行中长期发展战略的评估工作和专项课题研究等工作，通过上述工作，可以总结经验教训。被动方面包括国家对国有企业的发展要求和企业管理层的战略思考，这是上级要求和企业本地化的典型结合，通过企业管理层对国家要求的高站位、全方位和本土化的思考加工，为战略制定提供重要输入。

图2 战略制定整体视图

2.国有企业中长期发展战略论证的关键环节

企业中长期发展战略论证面临的两大难题分别是总体战略制定和战略传导，国有企业中长期发展战略论证在此基础上增加了宏观环境分析和战略导向型组织的建立问题。

（1）宏观环境分析

国有企业发展严重依赖宏观环境，对宏观环境分析的准确性和全面性在很大程度上决定了国有企业中长期发展战略制定的有效性。对多业务型的国有企业而言，全面分析国际政治经济环境、国内产业发展环境、国内宏观经济政策、国内主流文化和社会生产力发展趋势、经济发展趋势等因素是发展战略成功制定的关键要素之一。宏观环境分析以其全面性、复杂性、专业性决定了分析难度，全面客观专业的宏观环境分析是国有企业中长期发展战略制定面临的重大挑战。

（2）战略导向型组织建立

国有企业发展战略存在的最大风险是战略没有得到有效执行，战略制定之后往往被束之高阁，企业忙于眼前事务，无人顾及战略。因此，在战略制定期间，应当考虑将企业建设成为战略导向型组织，采取有效措施将企业的战略与企业部门、员工的行动相关联，人人对战略了然于胸，让企业的经营活动围绕战略开展，确保战略落地。

（3）总体战略制定

战略论证的前期工作为战略制定提供了有力的信息支撑，并全面梳理了战略的重要输入条件，尽管如此，战略本身是建立在上述信息基础上的缜密逻辑推演，明茨伯格在其著作《战略历程》一书中总结了战略管理的10种学派，不同学派对战略形成的过程总结起来描述为：战略是计划的一种模式、战略是深思熟虑的结果、战略是学习的结果、战略是领导者的目标与展望。因此，总体战略的制定既有其客观性，也有其主观性，对企业决策层、战略参与者要求极高。

（4）战略传导

发展战略确定后，如何在战略层级框架下将战略有效传导到业务领域战略和职能层战略，是发展战略制定的重要环节，也是难点环节。建立科学合理的战略传导机制，是保证战略得以贯彻执行的重要前提。国有企业应当根据自身企业实际，在战略制定期间设计合理的传导机制，有效传导战略，该传导机制同时应为战略管理环节提供重要数据和决策参考。

三、宏观环境分析

宏观环境分析是国有企业中长期发展战略论证的重要环节，宏观环境分析为企业提供完整全面的外部生存环境视图，是战略制定的重要依据。宏观环境分析专业性强，企业应当采用合适的分析工具开展宏观环境分析工作。为支撑战略制定，我们研究了几种常用的分析工具，希望为企业选择分析工具提供参考。

1.常用分析工具

随着企业的发展，在企业战略制定过程中使用和新创造的分析工作越来越多，考虑到国有企业的特点，我们主要收集了大型企业常用的几种分析工具进行研究，分别是五力模型、SWOT 分析工具、战略地位与行动评价矩阵、SCP 分析模型、战略钟、波士顿矩阵、GE 行业吸引力矩阵、三四矩阵、价值链模型、钻石模型等，并选择其中与环境分析相关的工具进行了专门研究。

2.分析工具研究

我们分别对与环境相关的分析工具进行了研究，根据适用对象不同，初步将分析工具分为宏观环境分析工具、中观环境分析工具（行业环境分析工具）和微观环境分析工具，分别从模型简介、优缺点等方面对分析工具进行了同维度比较。环境分析工具对比表见表1。

尽管分析工具不同、名称各异，对于宏观环境分析工具而言，核心是PEST 分析模型，其他环境分析工具均是在不同维度上对PEST 模型进行了取舍，或在取舍的基础上加入了企业自身关注的因素后，形成新的分析模型。环境分析工具与PEST 模型的关系如图3 所示。

表1 环境分析工具对比表

考虑到国有企业的自身特点，我们建议国有企业在宏观环境分析时有限考虑PEST 分析模型，并根据企业实际，对PEST分析模型的具体分析领域有所侧重。

四、中长期发展战略的核心难题及应对措施

图3 环境分析工具与PEST模型的关系

1.战略制定问题

企业战略制定是发展战略论证的重要过程，战略制定过程既要有科学的工作方法和专业的论证工具，同时要基于不同管理者、专家的主观认识。因此，在战略制定过程中应注意主观和客观的统一，在开展大量工作的基础上，因地制宜采取适当措施，不断碰撞打磨，完成战略的“高温萃取”过程。

2.战略传导问题

企业应当根据自身情况，建立合适的传导机制，合理进行战略传导。可以考虑在战略基础上，建立战略目标体系，将企业发展战略传导至业务领域。战略目标体系可以包含定量目标和定性目标，注意定性目标应可以采取合理方式分解为定量目标，为业务领域战略提供输入。在业务领域战略向职能层传导时，应站在资源匹配的角度，以业务领域目标匹配资源需求，从而完成业务领域向职能层的传导。同时，业务领域和职能层也应当主动思考自身战略，结合企业发展方向主动完成战略谋划，在支撑企业中长期发展战略的同时，为企业长远发展奠定基础。

3.建立战略导向型组织

企业发展战略制定后，为确保战略落地，企业应当考虑将自身建设成为战略导向型组织，以中长期发展战略为企业的最高目标，企业的一切经营活动主要围绕战略开展。将战略分解为阶段任务，将阶段任务以紧密衔接的规划体系（如“5-3-1”规划计划体系）细化分解，建立以预算管理体系为执行途径，以战略闭环管理体系为运行机制的战略落地制度。典型的落地机制为：以5年规划为阶段目标载体，以年度计划与短期目标和具体任务相联系，以3 年滚动计划连接年度计划和不同的5 年规划间隙，无缝推进战略实施。

（1）完善会计制度

国有企业治理的重大问题之一是会计信息失真，这既有历史原因也有企业治理机制不完善问题。从历史角度看，国有企业受计划经济体制影响深远，在企业创立时，其主导思想是适应计划经济，适应国家直接管理，因此其会计制度与现代企业会计制度基础不同，存在较大差异。随着市场经济体制建立，国有企业会计制度进行了部分更新，但其基础并未彻底改变，与现代企业会计制度相差较大，会计准则执行情况差距较大。如计提固定资产折旧或分摊无形资产时，未严格区分服务对象，而是以有利于企业的角度进行处理等。会计基础的不规范，导致会计数据纵向不协调，横向不一致，可信度差，无法根据会计信息和统计数据监控企业运行情况，不利于及时识别风险，也不利于公平考核，在一定程度上抑制了优秀单位的发展。国有企业应完善企业会计制度，严格落实会计准则，并完善内控体系，切实贯彻执行现代会计制度，为企业科学决策提供客观的数据基础。

（2）固定资产的透明管理机制

企业目标的确定和实现，目标任务与资源的匹配至关重要，目标任务的下达意味着完成了任务与资源的匹配，如果管理层不清楚企业有多少资源，那么就无法保证科学地确定发展目标。固定资产是企业重要的经营资源，国有企业首先要系统梳理固定资产规模、用途及具体能力，摸清企业固定资产家底，并建立固定资产管理的信息系统，对固定资产进行有效管理。其次，要全面评估企业自身能力，在全面盘点固定资产工作基础上，以单项固定资产或固定资产组合的形式，全面评估固定资产的服务能力，建立能力数据与寿命等因素关联的动态数据系统，并将固定资产的实际服务能力与企业产品生产、服务产出、成本等要素进行关联，科学评估企业固定资产的实际产出能力。最后，要对固定资产利用情况进行实时监控，应以信息系统为依托，建立固定资产实施监控机制，对固定资产运行产出情况进行实时监控并记录，在一个会计周期内自动统计固定资产或固定资产组的实际产出、能耗情况、人员配备等情况，为合理分摊生产成本、制造费用提供数据依据。

国有企业健康发展事关国计民生，担负着国家稳定的重要职责，是国民经济发展的重要推动力量。在新的历史条件下，国有企业对接国家战略，通过制定全新的中长期发展战略实现企业战略变革和转型发展，也是国有企业履行新时代历史使命的重要举措。企业中长期发展战略制定有其专业性和高要求的特点，笔者通过战略思考与实践，深入剖析了国有企业中长期发展战略制定的核心难题，并提出具体的应对措施，以期为国有企业中长期发展战略论证提供适当参考。