供应商差异化绩效评价体系构建与优化

杨新益， 袁奕文， 崔曦文， 徐天天， 郑思佳， 骆 佳， 吴 波

(1.国网浙江省电力有限公司 物资分公司， 杭州 310000； 2.华北电力大学 经济与管理学院， 北京 102206)

供应商绩效评价是供应商绩效管理的一种系统方法，它可以帮助企业筛选出优质供应商，还能对整个供应链进行把控。供应商绩效评价有利于企业有依据地筛选供应商，挑选出优秀适合的合作伙伴，也可以促进供应商之间形成竞争。赵婷[1]认为对供应商绩效进行评估，能达到提升企业的竞争力的目的。在科学合理评价供应商绩效表现的时候，往往还能指出供应商值得发展的不足之处，供应商因此针对自身缺陷做出改变性策略以求平衡自身优势劣势，从而优化整个供应链，形成良性循环。

评价体系中的指标选取将影响到最终的评价效果，因此指标是否客观全面至关重要。针对评价指标，Dickson[2]认为质量是最重要的指标，成本与交付等是相当重要的指标。Weber等[3]通过实验认为价格是供应商评价最重要的指标。马士华和林勇[4]通过调研，将指标分为质量、业绩、生产能力和环境4个一级指标，同时一级指标下又能细分成若干个二级指标。在电力行业中，对于电力供应商绩效的评价系统，一般有两种类型：一种是根据物资全生命周期，包括生产、运输、安装、运行等阶段[5]；另一种根据不同的考核偏重，包括质量、履行合约、服务等二级指标[6-7]。

以S省电网公司为例，目前，供应商绩效评价工作由物资专业负责牵头组织，建设部、运检部、安监部、科信部、调度中心、省检修公司、省物资公司、各地市公司参与并对业务范围的内容进行了信息收集和评价。具体的绩效评价指标分为设备类和材料类两种方案。绩效评价每半年进行一次，评价内容为供应商物资专业最近3年的表现，工作时间2周。

从调研情况来看，供应商绩效评价指标打分在物资、建设、运检专业均由管理人员进行打分，现场操作人员仅反馈现场问题无法直接参与供应商绩效评价。而供应商绩效评价数据则散落在ECP、PMS等各个系统中，且各专业间数据不互通，无法没有进行数据集成和综合分析,导致指标的可操作性不强，容易变成人为主观打分，影响指标的合理性和客观性。目前电网公司信息系统建设主要依托ECP系统、PMS系统、ERP系统，现场人员发现问题无法及时通过系统上报，多采取线下形式进行上报，容易导致信息上报不及时，而且通过线下的方式系统中没有问题记录后续供应商绩效评价工作开展将缺乏直接有效的数据支撑。在手机终端应用管理软件开发上，如供应商管理、供应商绩效评价等App软件暂时还较为缺乏。综上所述,电网供应商绩效指标体系还需进一步优化。

目前而言，供应商绩效评价有以下不足之处：

1)主观评分占比过大。从目前调研结果来看，由于指标缺乏直接有效的系统数据支撑、评价工作分工不合理等原因，现行的供应商绩效评价体系各个环节的指标打分均存在主观性较强的问题。

2)评价积极性不高。由于评价结果应用场景过少，供应商绩效评价结果并不能对供应商起到实际影响，可能存在评价结果较差的供应商依然能够通过招投标进入，导致参与供应商评价的工作人员评价积极性不高。

3)主配网物资评价指标没有区分。现行供应商绩效评价指标是按照设备和材料进行划分的，主要适合主网物资，没有考虑到配网物资和主网物资的差异性，因此导致指标设计并不适合配网物资。

基于以上，通过重新梳理优化关键指标，考虑主配网的差异性和评价工作的侧重点，差异化设置指标，增加定量指标比重，将原来的两套绩效评价体系细分成了4套新的供应商绩效评价指标体系，并对指标权重进行优化，制定了科学合理的指标打分制度，使最终评价指标可以切实有效反应供应商服务水平。

1 差异化供应商绩效评价体系构建

构建的供应商绩效体系开展工作的主体是物资专业、建设专业、运检专业三大专业对应的部门，跨部门、跨专业协同开展供应商绩效评价工作这一总体思路得到了很好的延续。

在构建供应商绩效评价指标时，基于指标的细分和优化处理，考虑到供应链的整体性，从产品生产、供货、安装到运行形成完整的供应链闭环。

在原来两套绩效评价体系的基础上，考虑到考评的偏向性，新的指标体系细分成了配网设备类，主网设备类，导地线、光缆、杆塔、水泥电杆等材料类，绝缘子、金具材料类4种指标体系。4套新指标体系如下图1～图4所示。

图1 配网设备类供应商绩效评价指标

图2 主网设备类供应商绩效评价指标

图3 导地线、光缆、杆塔、水泥电杆等材料类供应商绩效评价指标

图4 绝缘子、金具材料类供应商绩效评价指标

与原来的指标体系相比，新的指标体系有如下变化：

1)指标体系的总体的差异化。由原来的设备一套、材料一套分为主网设备、配网设备，导地线、水泥电杆等材料类和绝缘子两类材料类，总计4套指标体系。

2)指标设计更加细化、体系化。围绕“质量、规范、效率”三大维度，二级指标与原来相比更加细化，具有体系性。原体系涉及的指标相对笼统，定义也较为模糊。新构建的评价体系则更加详细清晰。

3)重视定量指标，提高定量指标占比。原有的体系中有9个指标，其中6个指标为定量指标，定性指标3个；现有的15个指标中，除了“监造配合情况”“售后服务”两个指标外，其余全为定量指标，并且数据来源清晰，计算规则明确。

4)强调指标的跨部门衔接，注重实用性。运检环节供应商绩效评价改变了原来关注“设备质量”和“售后服务”两个二级指标，直接采用目前运检部门使用的评价模式，主网设备为“缺陷扣分”“事故降级”“修正升级”“售后服务质量”4个二级指标。配网设备包括“运行得分”“试验得分”“质量得分”和“主观评价”。

2 差异化供应商绩效评价方法

2.1 权重赋值

在4套指标初步确定的同时，进一步利用层次分析法确定各阶段(生产、供货、安装、运行)指标权重进行了数据定量分析后，继续通过专家打分和层次分析法确定子项指标权重，真正做到指标体系设计上“一品一策”，最终形成4套权重合理、内容完善的差异化供应商绩效评价指标体系。本次指标体系各个指标的权重设置在充分调研的基础上，利用数学模型和计量方法进行建模分析，保障指标体系的权重设计既符合工作需要也能保证统计规律性。

1)专家打分。首先邀请专家对各个指标重要性进行打分，在尊重层次分析法专家打分规则(打分专家应为奇数，5～7人为宜)的基础上，结合项目需要，对初步构建的各项指标进行两两重要程度打分。对打分结果进行一致性检验，检验不通过的邀请二次打分，直至一次性检验全部通过为止。

2)模型修正及调整。对于已经打分完毕的指标体系，邀请专家进行核实，如发现打分结果与专业要求的相差过大，进行二次修正打分；对于各专家普遍重要性打分得分很低的指标，在跟业务部门核实后，考虑指标的删除。

考虑到近因原则，关键指标打分结果运用时会采用差异化思想。如抽检结果合格率，搜集到的3年数据，会对不同年份进行赋权。如2016-2018年3年的数据分占比20%、30%、50%。

3)调整后指标体系权重设计。对模型经过修正后，具体的权重赋值结果如表1所示。

表1 评价体系权重

2.2 指标打分规则制定

由于不同的指标有不同的评价方式，定量指标与定性指标也需要区别开，因此根据新建立的指标体系，对指标制定详细的打分规则和计算规则，具体内容如表2所示。

表2 指标规则制定

2.3 抽检合格率计算规则

产品质量国家监督抽查制度的一项重要内容是后处理工作。为规范和监督质量，将抽检合格率纳入考评范围内，运用统计学四分法，对抽检合格率也将进行记分，具体规则如表3所示。

表3 抽检合格率评分规则

3 差异化供应商绩效评价建议

依托完善的供应商绩效评价系统，已经完成了“三个转变”：由周期性评价，转变为常态化评价；由采购人评价，转变为使用人评价；由管理者评价，转变为相关者评价，形成了一套绩效评价、绩效考核、绩效结果循环自洽的良性生态体系，实现了绩效评价的闭环管理。

1)高度重视基层单位特别是一线人员的日常供应商绩效反馈与评价，构建对绩效评价工作的考核，做好科学的绩效评价工作分工，确保日常评价结果能真正体现到半年度供应商绩效评价中去，注重绩效评价过程中各项统计资料的留存，对于供应商异常表现要提供情况说明,避免评价工作前后端的割裂情形出现。

2)加大供应商绩效评价结果与供应商选择及关系管理的关联度，实现绩效评价结果与招标评审环节、供应商评级、建立供应商奖惩机制等工作之间的良性互动，让绩效评价参与人员看到评价工作的价值，以提高其工作积极性及责任心，促使评价结果可靠性的提升。做好绩效评价过程中问题发现与关键供应商的信息共享，定期向供应商发送改进建议，促进供应商及时改进，提升设备质量和服务水平。

3)在信息系统的建设过程中要充分考虑到信息录入的便捷性和及时性，充分调到员工特别基层员工的积极性。利用信息系统，不同层级的人员都可以进行供应商绩效评价。规范供应商的主数据，让各部门能通过信息系统的形式将不同专业的绩效评价链接起来。