浅析集团层面的项目履约监管

刘永奎

摘要：项目履约的好坏直接影响到企业和集团的生存，本文提供了一点项目履约监管的思路以及注意事项。

关键词：项目管理;履约监管

中图分类号：F276.1;F271

我之前一直在电建集团的成员企业山东电建三公司工作，而且主要工作经验都是来自中东北非区域的火电项目的EPC管理，曾经担任过项目的总工和副经理，于去年9月份调入了电建国际公司的中东北非区域项目管理部，主要工作职责是履行集团海外事业部的项目履约监管职责，监管集团层面的本区域内的所有成员企业在建项目，同时也包括电建国际公司自己中标之后委托成员企业实施的项目，也就是从这段时间开始和成员企业项目上接触比较多，工作理念和职责也正在进行着转变，从之前自己管理项目，现在开始监管所有成员企业的在建项目，经过一段时间的思考，结合项目管理PMP的理论知识，对如何监管集团层面的在建项目，我也有一些自己的认知。由于中东北非区域市场份额大，在建项目多，监管起来确实非常有难度，也非常繁琐，虽然体量大，任务重，但是认真、仔细梳理一下，还是能整理出一些思路出来。

一、首先，我认为需要对所有的在建项目进行筛选，区分出哪些是成员企业通过自己的品牌签约的项目，这些项目需要履行集团层面的职责，哪些是国际公司直接签约然后委托成员企业实施的项目，这些项目的监管深度显然和集团层面项目的监管不同，因为国际公司自己签约的项目，即使委托给了成员企业实施，但是业主方的资金流也是先流转到国际公司账目上，之后再经国际公司流转到成员企业的账目上，所以涉及到项目的进度结算确认，各种保函的处置等工作，这些项目的成败也是跟国际公司息息相关的，需要投入更多的精力加以监管。大家都知道项目管理的四要素：安全、质量、时间、成本。因此监管项目，也就是围绕着这四要素进行，在保证安全、质量的前提下，重点监管项目的时间和成本两要素，也就是看一个项目是否按期？项目到最终是否盈利？来判断这个项目执行的是否成功？当然，作为监管层，不能等项目已经发生了不可改变的事实了才提出整改措施，那就失去了监管的意义，而是通过监管的过程，识别出项目的各种风险，然后提出建议和整改措施，规避掉这些风险，让项目在良性轨道上运转，这才是监管的主要目的。

二、其次，通过对时间和成本两要素进行监管，项目也需要分类，大体会有以下四种类型：项目按期或提前并且盈利、项目按期或提前并且亏损、项目拖期并且盈利、项目拖期并且亏损。其实，一个企业更注重的是项目实施到最后是否能盈利？但是工期又是和成本密切关联的，凡是拖期的项目，随着现场的各种资源的持续投入，成本必然增加，而且大部分项目都是亏损的，另外火电板块的项目，一般拖期还面临着高额罚款。因此针对这四种类型的项目监管程度和深度也不一样。

项目预计按期或提前并且盈利

这是所有在建项目都希望的一个结果，这种项目也是典型的成功項目，在监管的过程中正常履行集团或国际公司的相关体系，不要过多的干预项目决策，让其正常运转。

项目预计按期或提前并且亏损

这种项目，虽然工期能满足合同的要求，但是项目到了最后发生了亏损，不管是集团层面还是成员企业，都是不想发生的，也是不愿接受的，实施项目的最主要目的是要盈利和维持公司的正常运转。这种情况下，需要积极的督导成员企业，寻找项目实施过程中的索赔点，收集各种证据，希望通过对业主方进行索赔，可以挽回一部分损失，这也是项目实施中经常使用的一个策略。但是部分业主，对于亏损不进行补偿，通常会给续签一个项目，这也是一个进行补偿的方式，至少保证了企业的资金流不出问题，同时通过后续的项目的盈利弥补前面项目的损失。

项目预计拖期并且盈利

这种项目，虽然工期要拖期，但是最终还是一个盈利的项目，在公司层面也是属于一个成功的项目。就拿最近正在发生的新冠疫情来说，几乎区域内所有的项目都受到了严重的影响，工期或多或少都要滞后，但是每个国别，每个项目根据自身的特点，每个项目影响的程度还不一样，而一般拖期的项目大多要面临高额罚款，俗称LD罚款。但是如果是不可抗力因素引起的拖期，可以跟业主积极沟通，通常这种情况下，业主也会根据实际情况，适当补偿一些工期，也会对这种情况引起的拖期免于考核。这种项目的工作重点就是积极寻找各种证据，积极同业主沟通谈判，争取一定的工期补偿。

项目预计拖期并且亏损

这种项目，也是这所有类型中最严重的一个情况，不但工期拖期严重而且项目亏损严重，不管是集团还是成员企业，都不想发生这种情况。由于受到新冠疫情的严重影响，目前区域内的大部分项目都是这种情况，确实是增加了项目履约的风险，尤其是合同额比较大的项目，亏损也是巨大，动不动就上亿美金的亏损，这种项目如果监管不到位，不仅影响到成员企业的生存，也会影响到集团的声誉以及后续市场的份额。这种项目就需要提高层次，重点监控。项目上也需要通过收集项目实施过程中的各种证据，积极和业主沟通谈判，不但要索赔工期，同时需要索赔金额，只有这样，才能把影响降到最小，把损失降到最少。

三、前面已经筛选了项目，并对项目进行了分类，那么最后一步也就是配置合适的人员对其进行监管，过程中识别出相应风险，汇报相关领导机构采取相应措施，规避风险。由于区域内的各种项目种类比较多，项目存在的风险等级也不一样，就需要找专业的人做专业的事情，比如火电类的项目，尽量让火电系统的人员去监管，水电类的让水电系统的人员去监管，好钢用在刀刃上，只有这样才能发挥出作用，也能有效的识别出风险。当然，对于重大风险类的项目，需要更高层级的领导介入，比如目前的沙特萨拉曼国王港项目，面临着拖期严重以及成本亏损严重的情况，从集团层面成立了领导小组，领导小组全面领导项目履约建设工作，统筹协调解决建设中的重大问题。之后又联合成员企业成立了工作专班，专班人员常驻现场，其职责是在领导小组的领导下开展工作，按照领导小组的部署和安排落实好各项工作。在这种模式的运作下，我想项目很快会扭转局面，重新取得业主的认可。

以上只是我个人的一些见解，肯定有不妥之处，欢迎各位批评指正！

参考文献：

[1].项目管理知识体系指南（PMBOK指南）第六版

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