浅谈员工敬业度影响和提升策略

摘要：企业的发展离不开人才的支持，企业为了生存和发展，需要更加重视人才的“选”、“育”、“用”、“留”，而高敬业度的人才对企业战略实现的作用更加的突出。本文以C公司为例，在2019年开展的敬业度测评的基础上，选取敬业度评分较低项目及其重要影响维度，开展原因分析，探索提升敬业度的策略。

关键词：员工敬业度;企业发展;人力资源管理

一、引言

企业的发展离不开人才的支持，随着行业的竞争越来越激烈，企业为了生存和发展，需要更加重视人才的“选”、“育”、“用”、“留”，而高敬业度的人才对企业战略实现的作用更加的突出，为此企业管理者需要有针对性的采取各种有效措施，提升员工敬业度。

二、敬业度相关研究

作为人力资源管理的重要目标，员工敬业度的提升对于企业留住人才，实现战略目标具有重要作用。学术界普遍认可的员工敬业度（Employee Engagement）的概念由Kahn（1990）最先提出，Kahn将员工与工作角色相结合的投入的情况、认知和体力程度称之为员工敬业度。Schaufeli（2002）给出的解释是：员工在工作中产生积极的、富有成就感的认知和饱满情绪。他认为敬业是一种长期的状态，员工在这一状态下拥有持续和富有滲透力的情感和认知状态[1]。由此可见，敬业度是指员工为更好的完成工作任务，在智慧、思想和感情方面的投入程度，它是多方力量的汇集，具有强大的激励力量，能促使员工在工作中追求更加卓越的表现。

通常情况，敬业度高就意味着员工比其他人员能更加积极、主动的投入工作，更加优质高效的完成日常工作，面对困难时能发挥更多的主动性和积极性，解决问题，推动企业价值和自我价值的实现。数据表明，员工敬业度与企业绩效呈正关系，通用电气的总裁杰克.韦尔奇曾说过：“员工的敬业度、现金流、客户的忠诚度是衡量企业稳健度的三个指标”[2] 。

敬业度管理指通过满意度调查、敬业度提升、忠诚度维护建立企业与员工共同的心理契约。一般认为，现代敬业度调查的概念由P公司提出的，它制定了由12个核心问题组成的调查问卷，即著名的Q12问卷。P公司认为敬业度就是员工的“主人翁责任感”，通过创造良好的组织氛围，为员工发挥自己优势和特长创造相应条件，使得员工对组织有高度的责任感、归属感和认同感。根据其理论，公司要获得利润增长，必须依靠敬业的员工去创造忠实的客户，以此实现营业额的持续增长，杰克.韦尔奇曾说过：“任何想竞争取胜的企业必须设法使每个员工敬业”。

随着敬业度相关理论的不断发展，咨询公司均推出了具有公司特色，各有侧重的敬业度调查方法，其中有公司认为敬业度是员工在情感和智慧上对组织和团体的承诺，并在行动上做出努力的程度，其敬业度模型以组织成功所需的正确员工行为为目标，将敬业度与组织的关键经营指标相链接，重点关注 “宣传”、“留任”、“努力”三个关键行动，在维度上涵盖了“人员”、“政策和操作”、“机遇”、“全面回报”等7个方面，同时通过影响力分析模型确认敬业度驱动类型，根据每个维度与结果（敬业度）的预测关系明确相对应的权重大小。

三、测评情况简介

C公司是一家港资企业，办公地点分别在深港两地，其雇员包括中国香港籍人员、中国大陆籍人员及少量外籍人士，参与本次敬业度调查的人员共计90名，涵盖公司中高层管理者及各层级技术岗位员工，问卷有效填答率为83%，有效问卷共计75份。

通过调查，C公司2019年整体敬业度得分为60%，而2019年中国最佳雇主整体平均敬业度为79%，中国企业2019年平均敬业度为67%，故C公司本年度敬业度得分处于全国中间水平，低于最佳雇主敬业度19%，低于中国平均敬业度7%，总体上具有一定的改善空间。

在本次测评结果的总体结构方面，项目部等部门的总体敬业度得分较公司总体敬业度得分有较大的差距;具体敬业度行为方面：“努力意愿”得分最高，其次为“宣传意愿”，而“留任意愿”（我不会轻易离开现在公司（55%）、我很少考虑“跳槽”（47%））得分最低，尤其中项目部的“留任意愿”（我很少考虑“跳槽”（38%））得分处于各部门同类行为得分中的最低水平;驱动因素满意度方面，得分最高三项分别为“安全”、“健康”、和“直接上级”，而得分最低两项为 “海外公司的管理适应性”（31%）、“公司政策”（31%）。

本次测评结果所反映的情况基本与C公司实际存在情况一致，调查的信度较高，具有较好的现实指导意义，具体情况如下：

（一）C公司为2017年底通过并购新设立的一家公司，公司设立初期，管理层主要精力集中在并购后的资源整合与平稳过渡，主要工作集中在公司战略制定、企业文化整合、新设公司管理层选聘、现有业务持续稳定经营及新业务开发等方面。公司主要制度方面，除公司章程、治理和管理授权规定等基本制度外，其它制度与流程建设相对落后，部分工作在实践时按照惯例或股东的管控要求执行。

（二）由于深港两地企业管理所面临的法律法规、劳动力市场及企业文化存在较大的差异，进一步增加了整合的难度，在一定程度上延缓了公司各项政策的制定和资源有效整合的速度，同时也增加了部门间协调的难度。

（三）C公司员工包括中国大陆籍人士、中国香港籍人士、外籍人士，不同文化背景的人员短时间汇集，导致企业文化短时间融合存在困难，部门内部管理存在一定难度。

（四）测评结果中留任意愿比较低（我很少考虑“跳槽”（38%））的项目部，在测评完成后的一段时间，陆续有员工离职，对公司业务开展造成一定的影响。

四、影响因素及敬业度提升策略研究

参考中国平均水平，怡安.翰威特按照敬业度维度的重要性（维度最可能对敬业度结果产生影响）、有效性（员工认为那些维度最值得改善提升）、变动性（与标杆相比，那些维度得分差距最大）结合C公司实际情况进行了综合分析，对“职业发展机会”等10个维度进行优先级排序，C公司需要优先关注的维度分别是：“职业发展机会”、“公司政策”、“资源”。

（一）职业发展维度方面

职业发展是指企业与员工共同作用，企业帮助员工获得目前及未来工作所需要的知识、技能的一种规划。在涉及员工敬业的诸多驱动因素中，职业发展维度是员工最为看重的维度，对于企业来说，员工职业有发展，留任意愿高，可有效降低人员流动所造成的额外成本;对于员工来说，如有明确的个人职业发展路径、职业发展前景，并能通过公司培训和在岗学习提升个人能力，或者能按照個人的偏好及能力优势选择更加合适的岗位，也将有利于敬业度提升。相反，如果员工在企业长期从事单一、固定，无挑战性的工作，且个人能力得不到有效提升，也看不到个人职业发展的“未来”，如何能敬业？

1.完善职业发展规划

职业发展规划是员工个人职业发展的蓝图，能让员工的个人发展更有目标性和针对性，有助于解决员工“何去何从”的困惑。员工在企业可以实现自身价值，并能够得到晋升机会，可有效促使员工产生组织归属感，从而提升员工敬业度[3]。

C公司面临的实际情况如下，一是职业发展方面制度未能及时出版，导致员工不清楚发展路径;二是C公司为并购后新成立的公司，由于历史性原因，导致C公司部分员工职业发展过早触及“天花板”，出现发展空间不足的情况。

为解决相应问题，C公司可采取如下的方案解决相应问题，一是从公司层面出发，进一步完善岗位晋升渠道，尽快发布职业规划方面的顶层制度，包括管理人员选拔聘任制度及技术序列员工选拔聘任制度，搭建员工职业发展通道，适度打开部分优秀员工的职业发展“天花板”;二是在公司组织架构及总体编制框架下，推动各部门完成部门的三定（“定编”、“定岗”、“定员”）工作，确保员工对所在部门组织机构及岗位设置情况、岗位任职资格及能力要求有所了解，对个人职业发展通道及阶段性职业发展“天花板”有所预期;三是参考“激励-保健”双因素理论，通过开展岗位轮换、适当调整工作职责等方式，增加或改变工作内容，增加工作的挑战性，增强员工与岗位的匹配程度，提升员工的满意度，进而提升敬业度;四是在完成制度发布后，要本着“应知尽知”的原则，做好相应制度的宣贯工作，有效增强员工对相关内容的了解;五是搭建沟通与辅导机制，与员工就职业发展需求和看法加强沟通，进一步宣贯公司的岗位聘任机制，适当的给员工提供辅导，帮助员工找准自身未来发展路径，与员工共同制定适当的职业发展通道，进而提升员工的敬业度。

2.进一步完善培训体系

培训管理是人力资源管理的重要部分，作为企业福利的一部分， C公司可进一步调查员工的培训需求，搭建适合公司实际情况的培训体系，包括通用性培训，如新员工入职培训、企业文化培训、纪律培训等，以及专业性培训，如商务、工程、财务等，通过相关培训可有效提升员工知识与技能，增加员工对组织的认同感。

（二）公司政策维度方面

公司政策主要指公司根据其战略、定位及目标需要所制定的制度、程序、规定、工作流程，其完整性、可用性、科学性将极大的影响公司运作。如需进一步提升员工的敬业度，须建立科学合理的政策，通常认为科学合理的政策是体现组织公平性的基础，而公平感也是员工敬业的基础与前提之一。

由于C公司处于并购后的过渡期，在并购时所设置的组织机构不一定能完全适应战略需要，而组织内外部环境在不断的变化，也导致部分管理边界重叠，存在工作推诿及部分工作流程冗余的情况。为进一步解决相关问题，可从如下角度出发，采取相应的措施：

1.优化组织架构

C公司需要进一步梳理现有业务边界及各部门职责，根据战略需要及实际情况，进一步优化组织架构，完成业务或职能的划转及相应岗位的调整，解决现有业务及职能边界重叠及缺失情况，消除部门间的壁垒，避免多头管辖，减少工作推诿的情况。

2.优化工作流程

工作流程是指工作活动的流向顺序，包括过程中的环节、步骤和相应的程序。根据C公司实际情况，需进一步审视现有工作流程，通过分析“做什么”、“为什么要做”、“何时做”、“谁做”、“如何做”、“环节必要性”等问题，合并同类活动，消除工作过程中多余的工作沟通节点或多余的工作环节或有冲突的工作程序，完善缺失环节或步骤或程序，使得工作流程更为经济、合理和简便，沟通更加高效，从而提高工作效率。

3.加强政策宣贯

由于C公司处于并购后的过渡期及成长期，公司政策也在随着环境的变化及战略的调整不断的进行优化及完善，在优化及完善的过程中可能会出现政策不成熟、员工对公司政策陌生的情况。针对相应情况，C公司可通过组织专题宣贯会、公司内部网站公示、文件分发到个人等方式开展宣贯工作，确保信息能及时、准确的传递给员工。同时，对员工存在的政策方面的疑问及时给予解答，对反映出来的问题及时处理，以增强员工的归属感及被尊重感。

（三）资源维度方面

企业资源是指企业所控制或拥有的各种要素的总和，具体可分为内部资源与外部资源，其中内部资源指管理资源、财务资源、人力资源、技术资源、信息资源;外部资源指市场资源、产业资源、行业资源。通常情况企业所拥有的资源是有限的，为了更好的利用有限的资源，企业还要具备相应的资源利用能力，才能使相应资源更好的为企业的发展服务。

由于C公司处于并购后的过渡期和成长期，所拥有的资源或对现有资源的分配不一定完全符合战略的需要或满足各部门、各岗位员工的需求，所以可能存在缺乏必要资源，资源分配不合理及缺少整合等问题。为进一步解决相关问题，可从如下角度出发，采取相应的措施：

1.提高资源整合能力

资源整合能力是指企业将不同来源、不同内容、不同结构的资源融合、创造出的新资源的能力。虽然C公司业务在所在地区和行业排名靠前，也具备丰富的内外部资源，但资源整合能力有待进一步加强，第一，C公司作为国际化企业，要进一步提高管理者的管理水平，确保管理者在观念上要具备资源整合的意识，能有效发现资源的价值，并能根据组织内外部环境变化，有效的调整和利用企业各类资源，促进企业实现既定的目标，同时能率先垂范，发挥模范作用，带动各部门进一步加强资源配置意识。第二，从公司总体需要出发，根据实际情况搭建资源配置队伍，以点带面统筹提升整体资源整合能力，实现优化资源配置的目标。第三，重视员工意见，完善员工意见收集渠道，对于员工所反馈合理的情况，如必要资源缺乏，要针对性的给予解决，及时补充，对于暂时无法解决的问题也要与员工做好沟通解释，以增强员工的参与感与主人翁意识。

2.优化公司资源调配机制

公司资源调配是指公司根据战略目标，对所掌握的各种有限资源，在数量、规模、结构、布局等方面进行适当分配，以满足企业发展需要。资源配置主要涉及到物质资源和人力资源两个方面，由于不同部门的资源需求存在一定的差异性，故在进行资源配置时要结合实际情况综合考虑，同时对于不适当的配置及时调整，避免由于资源配置过多或配置滞后，导致某个业务环节或某个部门因资源配置不恰当出现工作效率和工作质量降低的情况。

目前资源管理理念和技术已逐步成熟，C公司需要根据公司战略需要及所面临的实际问题，采用先进的理管理念，进一步完善现有的资源调配机制，推动建立一套行之有效的资源配置机制，解决所存在的问题，同时要重新检视各部门需要的行政后勤物资、生产物资，各部门岗位编制及人员配置，进一步优化资源整合和调配机制，修正资源分配不均衡问题。其中，重点关注如下几方面：一是根据公司战略，进一步加强公司编制管理，及时做好与股东公司的沟通，确保公司发展必备的人力资源得到有效保障;二是进一步做好公司核心人才梳理，并做好继任者计划，提高核心人才的留任率，减少核心人才离职对公司核心业务的影响;三是根据公司实际情况，结合行业特点，搭建激励机制及荣誉体系，提高员工的被认同感 ，进而提升敬业度。

五、结语

敬业度提升是一个相对复杂的工作，涉及的维度方方面面，对于C公司来说，重点针对三个优先维度采取有效措施，虽不能完全解决敬业度调查中反映的所有问题，但基本可解决所反映出来的普遍性问题，相信会对其整体敬业度的提升有较大的帮助。

参考文献：

[1]马颖.提升员工敬业度的方法研究【J】.广西质量监督导报.社会聚焦，2019（05）：12.

[2]刘鑫，杨东涛.互动公平对工作敬业度的影响—信任领导的中介作用及自我构建的调节作用【J】.软科学，2015.3：84-87.

[3]马颖.提升员工敬业度的方法研究【J】.广西质量监督导报.社会聚焦，2019（05）：12.

中国广核能源国际控股有限公司黄耀