恒顺醋业：改革红利能否擦亮“醋茅”金身？

尹晓琳

橡树资本创始人霍华德·马克斯说：“有人的地方，就有周期。”但也有生意可以穿越周期——不管经济好坏，人们都要倚仗刚需食品。正因此，食品饮料企业往往是资本市场的大赢家，而调味品又是刚需食品中的明星赛道。

原因在于，集中化和品牌化是消费品领域通用的增长逻辑，当下的调味品行业仍非常分散，很多小品牌鱼龙混杂，集中度可提升空间广阔；同时，调味品的下游需求稳定，品牌忠诚度较高，堪称旱涝保收。

增长的确定性反馈在股价上，酱油龙头海天味业的市值已经超过6 000亿元。相比之下，醋业龙头恒顺醋业的市值约为247亿元（截至1月28日收盘）。

确实，国人的饮食习惯决定了醋的消费量低于酱油，加之食醋行业地域特征明显；但更为重要的原因在于经营差距，恒顺的人均创收远低于海天味业。国企体制导致恒顺内部激励不足、渠道力和运营效率有待提升。

“酱茅”在前，意味着“醋茅”的改善空间。2019年底，一则人事任命引发关注。曾任镇江市政府秘书长的杭祝鸿出任恒顺集团董事长。

分析认为，杭祝鸿在当地的组织资源协调能力非常强，这一调任更多体现出地方国资委对恒顺改革的重视。参考食品饮料行业的众多先例，如果新任领导能推动恒顺从管理机制到运营机制有所变革，“改革红利”将带来巨大的边际弹性。

2020年，恒顺开始做梳理、打根基，从生产、销售、运维多个角度，排查内外部的发展障碍。其中，数字化转型被认为是推动协同效益最大化的关键切面。2020年7月，恒顺启动自上而下的全数字化重塑。

这场“重塑”能否助力一家拥有180年历史的老字号企业“擦亮金身”？这将决定“改革红利”的释放进度和力度。

对于传统企业而言，数字化改造也更多像是直升机而不是飞机——避开好高骛远的坑，局部突破，小步快跑，积累经验和信心。

顶层设计：为什么国企偏爱数字化转型？

180年前，恒顺醋业诞生于江苏镇江，是国内四大名醋之一“镇江香醋”的代表，食醋产销量长期位居全国第一，几乎是醋业中唯一具有高端品牌号召力的企业。

但是，作为醋业龙头，恒顺在食醋行业的市占率仅为7%，70%的食醋企业仍为中小作坊式，“各地各派的小品牌”亟待整合。

恒顺由此提出“三年再造一个恒顺”的目标，这种由内而外重整河山的决心需要一系列能力匹配，最关键的底层能力便是数字化能力——数字化由最初的IT部门负责推动上升到公司的战略层面。

究其原因，一个强壮、稳定、柔性且可拓展的数字化核心，能够帮助企业解决战略决策缺乏数据支撑、成本控制缺少计量依据、流程繁琐造成效率低下等问题。

尤其是国企借助数字化改革突破瓶颈，近年来多有先例。2017年，原四川省经信委副主任李曙光执掌五粮液，次年便启动数字化转型，如今这家川酒龙头“量价齐升”，大有王者归来之势。2020年10月底，五粮液董事会同意实施数字化转型二期項目，投资预算为7 900万元，可见已经尝到甜头。

对于传统国企而言，借助数字化转型之刃，能够击破管理之疲、风险之痛、边界之痒——解决管理无决策依据的难题，克服“人治”的风险，突破固有边界与外界共荣共生。

但是，国企数字化转型面对的困难和挑战远远大于民营企业。一方面，数字化转型是新生事物，很难找到成熟案例做参考。“酿造行业和其他行业研究的东西很不一样，几乎没有对标……我们会片段性地做一些整合式创新。”恒顺醋业首席信息官苏欣宁称。

另一方面，国企在很多方面受到的制约也大于民营企业，随着转型进入深水区，组织结构、人员配置、工作流程、考核绩效等方面多有掣肘。坊间一位国企领导曾经吐槽：“我们虽然花的是自己的钱，但无论做什么都要去国资委批个‘粮票。”

基于此，数字化转型一定是自上而下发生的，这是一项一把手工程，当一把手下定决心以后，“头雁效应”就会显现。在制定转型战略时，更容易形成良好的决策支撑体系，使问题可以直达高层。

在顶层设计阶段尤为重要的是，停留在技术层面的数字化已远远不够，而是要梳理业务现状、收集和分析各方需求，全方位将数字化渗透到各项业务中。这一切都需要高层支持。

国家战略层面也下决心要推动国企数字化转型。2020年8月，国务院国资委办公厅下发《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》。足以见得，数字化转型是一个“定局”，管理层必须达成“灵魂深处要改革”的共识。

朴素落地：面子工程还是务实选择？

数字化转型如何落地？“阿里云之父”、中国工程院院士王坚曾经提到一个直升机的梗。“是直升机而不是飞机，比的不是谁飞得更高，而是能不能飞到刚刚可以比树梢高一点点的位置，这对于直升机而言是最难的事情。”

他认为，如果不去厘清直升机和飞机，信息和数据，人工智能和机器智能的区别，“含含糊糊的，一个时代就错过了”。对于传统企业而言，数字化改造也更多像是直升机而不是飞机——避开好高骛远的坑，局部突破，小步快跑，积累经验和信心。

一粒米到一瓶醋的数字化旅程

华为中国政企业务副总裁杨文池曾经去国内一家著名酒厂考察。酒厂的酒不愁卖，但过去100多年间，产能总是上不去。核心原因有两个，一是这套在历史中沉淀下来的酿造工艺不能轻易改动，否则品质会打折；二是必须在原产地生产，换地方后品质不同。酒厂负责人希望能得到新技术的加持，对酿造、制造等流程进行梳理优化。

恒顺也面临类似的挑战。如何借助信息化系统和先进的生产设备，将180年积累下来的经验进行数字形式的固化，推动传统工厂的智能化升级？

在生产层面，恒顺对260种成品和半成品的原辅物料进行数字化定义，对主要工艺流程建立数字模型，借助传感器实时采集数据，实现生产流程数据的可视化。

以酿醋最主要的原料糯米为例，目前已经实现自动输送、自动润粮、自动粉碎、自动入仓发酵，并能在线剔除不合格品。

但苏欣宁也指出，最难数字化的是人的经验。涉及工艺层面，恒顺在尝试，但不会贸然迭代。比如制醋的发酵环节便很难利用数字化模型标准化，需要大量的隐性知识，对人力要求很高。这是传统制造业企业在数字化过程中面临的共性难题，同时在某种程度上也形成工艺壁垒。

制醋传统工艺分为酿酒、制醅、淋醋三个过程，40多道工序，其中发酵环节最难利用数字化模型标准化。

在管理层面，集成原有分散的各个系统，打破部门间的筒仓效应、数据孤岛现象，统一搭建智能管理平台——车间管理层可以了解原料来源、库存状态和订单状态；公司管理层可以掌握新品开发、物料供应、生产库存、物流销售等数据。

同时，“一瓶一码”也使得产品的全生命周期可追溯，防止区域间窜货。从研发、生产到质量管理、物流和售后服务，恒顺试图端到端打通数据，建立连续性的数字化流程链，实现动态和实时管控。

从一呼百应的“土八路”到数据武装的“正规军”

由智能化工厂更进一步，恒顺试图在价值链层面打造敏捷化的智能供应链，把终端、经销商的数据采集回来，通过数据分析，指导生产计划、仓储物流等，减少产销不平衡。

“销售端经常抱怨，生产出来的东西没法交付；生产端却说，东西卖不掉，销售有啥本事？这背后是产销协同问题，市场端的数据必须赋能生产、指导生产、驱动生产。”苏欣宁称，对于消费品企业而言，供应链的效率非常重要。

数字化是一场自上而下、由内而外的产业链行动，赋能相关利益者才能提升行业话语权。如何带动经销商的数字化？

海天味业之所以拥有远高于行业均值的盈利能力和增长速度，优势之一在于其业内领先的渠道控制力。相比之下，恒顺目前的销售模式相对传统。

这种渠道控制力的正向循环，有望积淀为“内功”，推动恒顺走出华东市场，突破传统上醋的消费地域性，把镇江香醋卖到全国。

恒顺的经销商比较特殊，很多是爷爷做了爸爸做，爸爸做了孙子做，有的一家三代四代都在做恒顺的经销商。他们的营销做得非常好，市场基本被掌控在圈子里。但同时带来的问题是，部分经销商年龄层偏大，学习和管理能力弱，缺乏经营市场的手段和技术条件。部分做农贸、批发市场的经销商，基本没有数字化能力和意识，采取的仍然是一呼百应的模式。

苏欣宁说：“作为品牌商，我们希望有更多数据化的赋能给到经销商。”如何把数据都收回来并进行归类分析？恒顺正在努力挖建一个渠道“数据湖”。一方面，应用新技术方式打通信息流，包括渠道各层级数据的采集、补充、完善，描绘出渠道客户的360°视图；另一方面，优化业务流，对渠道客户进行细分，梳理营销矩阵，针对性地赋能。

两方面形成合力，实现渠道全链路数据可视化，渠道赋能中心可以全局性地统揽渠道商、KA/特渠、终端，精准掌握市场的实际消化能力，动态管理存货。比如，对于有真实客户和终端网点的渠道实现足额配货，反之则予以减量。

2020年3月，新任營销总监上任后，将原有的36个片区重新整合划分为8大战区，引进赛马机制，薪酬体系市场化。管理力度加大意味着更容易推动渠道的数据化改造；同时数据归集能够理清渠道架构，推动渠道控制力的整体增强。

这种渠道控制力的正向循环，有望积淀为“内功”，推动恒顺走出华东市场，突破传统上醋的消费地域性，把镇江香醋卖到全国。

“只有C端才能告诉我们该做什么”

全数字化重塑带来的另外一个变化在于，恒顺原来主做B端，不碰C端，如今在数字化基建的加持下，恒顺开始规划DTC（直接面对消费者），搭建会员体系。

“只有C端才能告诉我们该做什么，”苏欣宁说，恒顺对于智慧零售的规划，是去做适合互联网思维的产品，通过会员体系驱动营销、研发、生产。“实际上是从货场人到人货场的思维转变。”

早期恒顺因重生产不重营销而被诟病，20世纪90年代初经销商得带着现金到恒顺，请客吃饭才能拿到货，当时恒顺只有6个业务员，但市场格局早已骤变。

为了不断提升品牌与粉丝的互动、建立黏性，恒顺围绕着消费者体验旅程，系统性地梳理与规划消费者体验场景，并借助数字化工具实现与消费者的场景互动。

麦肯锡数字化能力发展中心的一项调研显示，大多数企业在数字化转型的过程中陷入“试点困境”，其中薄弱的组织能力是最大障碍。

而恒顺的优势在于，作为“醋茅”，其品牌护城河深厚、历史地位颇高，有底气基于品牌力和产品力发起普通食醋到高端醋的营销创新。

打开恒顺的天猫店，可以看到香醋、白醋、陈醋、黑醋、醋饮料等，醋全品类覆盖；针对场景细分，有了蟹醋、饺子醋、宴会醋等高端产品；此外还开发出养生醋、蜂蜜醋等药食同源系列产品。在利润丰厚的高端醋领域，恒顺目前是唯一的玩家。

恒变：数字化转型永远在路上

大部分时候，数字化转型是隐藏在“冰山”下的工作，绝非买几套标准化的软件系统便能够解决。

麦肯锡数字化能力发展中心的一项调研显示，大多数企业在数字化转型的过程中陷入“试点困境”。导致这一困境的原因很多，涉及业务、技术和组织等方面，但排在前五的主要原因都和技术无关，薄弱的组织能力是数字化转型的最大障碍。

恒顺位于“美得让人吃醋的城市”镇江，人才的引进是个大问题，高层次的人才大部分留在南京苏州等城市，数字化能力建设受到制约。

今年，恒顺优化组织架构，整合成立了六大中心——战略中心、营销中心、数字化中心、财务中心、管理中心和供应链中心，从整个业务链、数据链上协同、支撑，力图保证数字化拼图完整。

此外，在全数字化重塑项目中，恒顺选择了SAP、IBM作为合作伙伴，将相对成熟的体系引入，降低转型的风险。

对于这家百年老字号而言，数字化转型犹如强力牵动的列车，正处于不容错过的时间窗口。当下苏欣宁最重要的任务是在数字化重塑过程中解决“割裂”问题：流程割裂，有的业务条线流程不清晰，没有分析、决策和反馈节点；底层数据割裂，渠道数据无法同步给品牌商；横向数据割裂，不同区域、不同渠道的数据并不相通，无法“合并同类项”；上层数据割裂，宏观数据无法快速帮助一线销售人员答疑解惑，无法实现供应链的及时调整。

如何整合数据资产，如何借用外部力量，如何培育数字化组织和人才，仍取决于恒顺自身的能力成长曲线。