建筑施工企业成本管控研究2

高丽

摘要：由于建筑施工企业受所在产业环境竞争激烈和行业特征的限制，施工企业在选择产业竞争战略时只能采用“成本领先战略”，施工企业成本管控不仅能顺利实施该战略并形成企业核心能力、提升企业竞争力的关键所在，也助于企业提高企业经济效益。文章阐述目前施工企业在成本管控中没有系统的成本管理体系、实际成本与预算成本脱离、大宗材料采购未实现规模经济、“两金”占用增加资金成本四个方面存在的问题，并分别针对问题提出建立成本管理体系;做好事前、事中控制;集中采购，降低采购成本;建立“两金”管理办法的解决对策。

关键词：建筑施工企业;成本管控;问题;对策

在当前市场环境下，建筑工程的成本管控不仅与企业的经济效益密切相关而且影响形成企业的核心竞争力和可持续发展。企业应重视成本管控，结合现实的管理情况，运用科学手段、完善管理体系，有效控制企业在工程项目的成本。

一、建筑施工企业成本管控的重要性

（一）科学合理的成本管理有助于提高企业经济效益

一般企业的首要目的是给所有者带来经济效益，而企业经济效益与收入和成本（费用）密切相关。企业可以从增加收入、科学合理的降低成本（费用）这两个途径来提高企业经济效益。

近几年，国家加大对基础建设的投入以及房地产产业的繁荣，给建筑施工企业带来了很多机会，但由于近几年国家所处的国际环境复杂，导致相关产业不景气，某些大型公司也进入到建筑施工企业，这样加剧了产业竞争。另外，施工企业取得项目的工程承包金额都是建设单位通过精确测算后的数据，不可能存在暴利项目，这样施工企业能取得收入是限定的。那么企业想要提高项目效益只能从成本处找突破口，科学合理的成本管理是降低成本，提高经济效益的关键。另外做好成本管控有利于保证项目的人力、物质、资金的及时供应，确保按时完成工程进度。不仅能减少资金占用，提高人力和物质的使用效率，也能保证项目实现预期收益，及时收回工程款，形成良性循环。

（二）科学的成本管理有利于提高企业在产业中的竞争力

企业想发展的好不仅要依靠外部环境提供的机会，自身也要具备核心能力，做到“人无我有，人有我精 ” ，才能在行业竞争中保持领先地位。

在建筑施工产业中竞争者大多采用“成本领先战略”，而科学的成本管理，让企业更好的实施“成本领先战略”，形成企业核心竞争力。

施工企业面对的上游供应商，其掌握的资源和信息比施工单位要多，这样使得企业面对与上游讨价还价的压力较大，而具备核心竞争力的施工企业，承担来自上游的压力较少。另外在同行竞争中，由于其科学的成本管理和实施的战略使其能够凭借“物美价廉”的优势，在日益激烈的竞争环境中保持领先的竞争地位，为其开拓市场提高市场占有率夯实基础。

二、当前建筑施工企业成本管控存在的问题

（一）未形成系统的成本管理体系

施工企业的成本管理应贯穿于企业运营和建筑项目的每个环节，需要公司各部门与施工现场的员工共同实施。目前企业大部分员工没有意识到自己与成本有关，认为成本控制是高管和财务部门的工作。企业对各部门和项目施工现场成本管理的范围、内容没有制度化，或有制度化的，财务部门与其他部门对其成本管理的认知不统一，这样导致财务部门提出的要求执行不到位。出现各部门对成本管控的结果相互推诿或是考核具体成本管控时落实不到部门。例如：材料成本管控，物質管理中心负责组织招投标，采购材料只需对材料的单价负责，不管材料质量。项目施工现场认为只对项目进度负责，为了追求产值和施工进度，尽可能争夺公司资金资源，材料用量不按工程进度实际需要报量，材料物资积压、过量消耗、毁损导致材料总成本提高。那么在考核材料成本管理的责任无法归到相关部门。

（二）预算成本与实际成本脱离

工程预算成本是建筑施工项目中重要的组成部分，正确预算为项目施工指明方向，让工程施工有序开展，保障项目成本可控，是项目经济利益最大化的有力保障。

目前有些施工企业采用降低工程造价，取得项目建设资格，这样会使工程项目的成本预算目标不合理，导致实际成本无法实现预算成本。另外工程预算受诸多因素的影响，例如：预算人员的专业素养和经验、市场环境、建材价格波动、工程规模、施工时间的长度等，任何因素的短板都可能产生预算偏差。还有由于建筑施工单位管理不到位、管理人员的自身专业技术水平不高、责任心弱等问题，会使得工程预算控制不能贯穿项目建设的整个过程，实际成本脱离预算控制控制。

（三）大宗材料采购未实现规模经济

在工程项目的建设过程中，建筑材料的成本占工程造价的60%，材料成本的管控直接影响项目的利润。目前大部分公司采用分项目招投标的方式来采购物质，这种方式可能会出现供应商选择不当，导致供货不稳定，且不能实现多个项目同类型材料集中采购，没有充分利用企业工程项目材料用量大的优势，未实现规模经济效应。

（四）公司应收账款、合同资产占用公司大量资金占用，增加公司运营成本

目前建筑施工企业有些项目是需要垫资施工，有些虽然合同签订按施工进度的70%～80%付款，但会出现不能按合同条款规定的比例收回进度款，或业主不予确认结算，导致公司应收账款和合同资产金额较大。这部分占用公司资金，可能导致增加利息支出、增加企业融资规模和财务成本、增加坏账风险、吞噬公司利润，加大了企业运行风险和财务风险，影响了企业运行的质量和盈利能力，不利于企业发展。

三、完善建筑施工企业成本管控的对策

（一）建立成本管理体系

一般施工企业可以成立企业领导及各部门负责人组成的成本管控领导小组，统筹规划成本管控工作;领导小组办公室设在财务部门，具体负责成本管控工作的组织实施。

领导小组主要任务及运作机制如下：确定具体实施方案;确保实施工作按时有序地完成;明确各参与方执行的程序及工作，保证项目顺利开展;在项目遇到困难和阻力时，共同商讨对策，保证工作顺利推进;对各阶段的重点工作和执行效果进行审核，并确定下一阶段的主要工作;参加项目进度总结说明会，并提出改进意见确保实施工作按时有序地完成。

各部门领导对其部门应负责的成本管理考核的范围、内容、金额与财务部达成共识。并对各部门应负责的成本要做到“颗粒归仓”、“应收尽收”、“捆绑连坐”、“切割划责”，这样才能保证各部门领导及员工清晰了解应负责的成本和应承担的责任，避免在考核时出现推诿扯皮，同时调动员工积极性，推进成本管控。

（二）做好事前、事中控制

事前控制对施工企业尤为重要，在精确的数据调查基础上科学编制施工项目预算成本，引导企业做出正确决策。同时需要公司为预算人员提供良好的学习氛围和培训机会，提高预算人员的专业素养。另外在合同签订前做好项目的税务筹划，结合收入准则和相关的税收政策变化可能会产生的影响，例如：合同规定的结算时点会对纳税义务发生时间点有不同的影响，合同价款是价税合计还是价税分离在税率变动对结算的金额影响。

在事中要加强预算控制与项目施工整个过程的关联度，需要建设单位安排专人对项目的施工全过程进行监督，对每个施工阶段成本进行分析总结，吸取经验教训，在施工过程中尽量使实际发生的成本控制在预算成本范围之内，发现超预算的事项及时与各部门沟通，并实施严格的审批程序。

（三）集中采购，降低采购成本

施工企业对项目需要的大宗材料采购，可以实施后向一体化战略，节约与上游供应商在市场上进行购买的交易成本。

在实施后向一体化战略时要根据大宗材料的性质选择不同的组织形式。例如：钢材公司可以成立专门的子公司或分公司或集采部门，集中为公司所有施工项目的钢材提供采购服务。这种形式的后向一体化战略无需大量专业设备的投资，只需人员和办公设备，人员和设备都可从其他部门抽调，并不会额外增加企业的成本。该内部机构集中企业所有项目的钢材用量，根据项目分布的区域，选择方便配送的钢厂直接采购，省去了钢材的中间流通环节，节约采购成本。另外当每月的采购量达到一定的限额时，还能享受钢厂的优惠政策。这样能充分利用公司的资源（钢材用量）降低采购成本。所在公司目前就是采用该模式，集中企业资源实现规模经济，起到降本增效的作用。对于工程项目另一重要材料混凝土，公司可以采用契约联盟的方式与相关企业实现战略联盟，根据需要可选择几家，本公司采购量占对方销售较大、有一定实力的公司作为战略联盟伙伴，这样公司可以掌握更多的信息，在与商混供应商谈判时，议价能力也较强，能为企业争取更优惠的采購价格。

（四）建立“两金”管理办法

由于应收账款和合同资产对公司意义重大，施工企业应将“两金”管理作为企业日常管理中的重点工作，让公司从上到下重视“两金”。

首先，明确公司领导和各部门在两金管理中的职责：公司执行董事或总经理、财务总监为“两金”清收工作的总负责人和日常工作负责人;各分管领导是分管业务“两金”清收负责人及包保责任人;各部门、二级单位、项目负责人为“两金”清欠的责任负责人;具体项目清收人为直接责任人;公司市场开发、工程管理、风控与成本管理、财务、法律等部门在清欠过程中，指导配合各相关责任人完成清欠工作。

其次，做好两金的清收工作。要对“两金”进行归类分析，如形成原因归类、业务性质归类等，按照不同类别分别确定责任人、清收计划和清收方法，安排专业的部门、专业的人员以专业的方法开展工作，做到“一部一策”“一司一策”“一项一策”。例如：班子成员划分“两金”包保区域，明确领导包保责任;精心制定方案，做到有的放矢;加大宣贯力度，提高清收意识;认真梳理存量，做到心中有数。

建筑施工行业是传统产业，产业中竞争激烈且价格竞争是主要竞争手段，企业成本管理工作对企业就十分重要，和项目利润息息相关，和企业的发展紧密相连。需要在项目工程的各个环节做好成本管控，增加项目利润，提高企业竞争力。

参考文献：

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[3]向叶冰.建筑施工企业成本管控研究[J].纳税，2019，13（24）：239-240.

（作者单位：中国有色金属工业第六冶金建设有限公司）