关于当前民办高校人力资源管理中存在的问题研究及其建议

袁誉

[摘    要] 随着国家对于民办教育的管理越来越重视、要求越来越正规，促使民办高校必须重视自身建设。当前社会的竞争主要是人才的竞争，拥有一支高素质的人力资源队伍，建立一套科学合理的人力资源系统是民办高校得以可持续发展的重要武器。然而当前民办高校人力资源管理中仍然存在着很多问题，如何解决这些问题对于民办高校的健康发展是十分必要和迫切的。

[关键词] 民办高校;人力资源管理;问题;建议

0      引    言

随着《国务院关于鼓励社会力量兴办教育促进民办教育健康发展的若干意见》的出台，进一步调动了社会力量兴办教育的积极性，也促进了民办教育持续健康的发展。民办高校的蓬勃发展离不开国家政策的大力支持，但加强其自身建设也同样重要。对于民办高校可持续发展来说，人力资源是重中之重。梅贻琦先生曾说过：所谓大学者，非谓有大楼之谓也，有大师之谓也。这也点明了一所大学发展的灵魂在于教师。

伴随着社会的发展以及科技的进步，对于任何一个组织发展而言，人力资源的地位和重要程度已经到了空前的高度。然而，当前民办高校的人力资源管理依然存在着很多问题。

1      当前民办高校人力资源管理存在的问题

1.1   管理观念与民办高校发展需要不匹配

民办高校的创始人多半是企业家出身，他们可能在自己的商业领域获得了很高的成就，也有一群优秀的人力资源管理团队，但是对于高校人力资源管理相对来说就是“门外汉”了。相较于企业对人力资源管理的重视以及高配置的人力资源而言，高校人力资源管理队伍就显得人员紧张了。很多民办高校的人力资源管理者多是企业管理背景，缺乏高校人力资源管理经验，容易照搬照抄企业的管理模式，将企业管理、企业文化模式套用到高校管理以及高校文化建设上来。过多的追求低成本运行，严格控制人力资源成本及编制，超工作量安排，多是让员工“身兼数职”，在管理制度上也缺乏人性化、精细化管理。这些在很大程度上阻碍了民办高校的健康可持续发展。

1.2   师资结构不合理

（1）年龄、职称结构不合理。在我国，民办高校大多尚处于年轻阶段，不仅学校年轻，学校里的老师也多数以青年教师为主。以笔者所在的学校为例，35岁以下的青年教师占比超过50%，35～45岁的骨干教师人员严重不足，除此之外，就是引进的一些公立高校已经退休的老教师，是典型的“哑铃型结构”。青年教师的来源主要是校园招聘和网络招聘，很多青年教师多是刚出校园又入校园，教学经验可以说基本为零。

也正是由于青年教师占学校教师队伍的绝大多数，这直接导致了民办高校在职称结构上很难拉开层次，讲师及以下职称占比过半，高级职称人员占比很少，且多为其他高校退休返聘的老教师。

（2）岗位结构不合理。我们把民办高校的人力资源大致分为专任教师、教辅人员、行政管理、专职辅导员、后勤人员等几大类。民办高校人力资源岗位结构的不合理主要体现在：专任教师及教辅人员数量不足，行政管理人员配备不全。

各二级教学单位配置参差不齐，很多二級教学单位的人员严重不足。有些规模不大的学院，教师需要同时兼岗教学秘书、行政秘书等工作。经常被些行政事务和突发事件缠身，这些事情都不可避免地占用了其准备教学的时间和精力。对于这些学院的老师来说是很难支撑起完整的教学运行工作的，更别说提升教学质量了。

同时，校级管理部门的工作也不轻松。由于二级学院管理薄弱，很多工作都需要集中在校级进行组织和调配。这使得校级管理部门的工作不仅烦琐而且量大。同样，由于人员编制紧张，存在“身兼数职”的问题，导致校级教学管理人员工作量远远高于公办院校，但工作的质量和精细化程度都远低于公办院校，而且很难提高。

此外，大部分民办高校大多将教学放在首位，而忽视管理对于教学的促进作用。对于非教学体系的人员重视程度不够，从事教学管理和行政管理的人员普遍待遇低、职业发展规划不清晰、个人晋升难度大。这就造成管理人员的心理不平衡，严重影响工作积极性，人员流动性也随之增大，不利于学校各项政策的落实以及可持续发展。

1.3   缺乏系统的高校人力资源管理体系

由于缺乏对于高校人力资源管理的系统性认识，在人才引进方面大部分民办高校还缺乏前瞻性，经常是下学期没有老师可以承担教学任务了，才着手开始招聘。但是由于某些专业的专业性及本身外部劳动力市场人才紧缺问题，导致短时间招聘难度极大。面对这种情况大多数民办高校会采取选择外聘教师的方式解决，但由于外聘教师受学校约束管理有限，且人员流动性大，这就导致教学质量很难保证，而且学生的满意度也随之下降。

前文中也提到青年教师是民办高校的主力，但当前民办高校对于青年教师的培养却严重不到位。无论是教师的教学能力还是管理人员的管理能力，在民办高校中都还缺乏系统的培养计划，也没有稳定的资金支持和政策保障。当前民办院校的人才引进大多仍是依靠外部引进，“拿来”主义，希望能招聘到“成手”，直接为自己所用。反而忽视了内部现有存量人员的培养问题。对于“老员工”来讲，如果长时间得不到能力上的提升以及福利上的保障，同时相较于越来越多的外部引进造成的复杂的人际环境，会进一步促使人员的流动性的增加。如果教师的教学能力、科研能力，管理人员的专业能力等不能随着学校发展不断地提升，也势必会阻碍和影响学校整体目标的达成。

此外，民办高校的人力资源经常由于人员短缺、“身兼数职”导致大部分的人员每天工作量超负荷，无暇进行工作经验的总结与积累，教学改革和成果较少。而且对于每个人来说，民办高校目前缺乏良好的职业生涯规划，使得老师们经常会感到迷茫。另外，对于民办高校的管理人员来说晋升通路不明晰、晋升难度大，加之激励机制不足进一步导致人员难以稳定。

2      影响民办高校人力资源发展的因素

2.1   经费不足问题

民办高校的出资方主要为创始人或投资人，无政府财政拨款，社会捐赠收入未形成规模，没有经营性利润收入，学生的学费可以说是绝大多数民办高校办学经费的唯一来源。而公办院校的办学经费除了学费来源以外，还享受政府拨款、科研经费等多渠道的经费支持。民办高校本身收入渠道就很单一，同时涉及的花费又很多，很多基础建设、品牌建设等都需要花钱，这就造成入口有限，出口却很多的局面。也正是由于经费的紧张问题导致了一系列由于经费投入不足引发的问题。

2.2   来自公办单位的竞争压力

相较于民办高校而言，求职者在应聘中更倾向于选择有事业编制、有政府经费支持的公办院校。在初次面试率反馈上，当求职者同时面临公办和民办两个单位的面试通知时，绝大多数的求职者会优先选择公办单位，而放弃民办高校的面试机会。另外，公办院校的教师和公办单位的员工又因为有稳定的事业编，几乎少有流动。因此，对民办高校而言，市场上可寻求的师资资源少之又少。即使成功入职的老师，很多人也是将民办高校作为跳板，在离职面谈时也多数提到是转去了公办单位。

2.3   激励机制不健全

由于经费、高校人力资源管理专业度不足等多方面原因，导致民办高校在人才引进后的配套激励机制还不够健全。缺乏系统性的激励机制，对于不同类别人群的激励机制没有区分，经常“一刀切”，且多是碎片化的。在薪酬福利方面的激励缺乏竞争性和及时性，也缺乏配套的非物质性的激励，如个人职业生涯发展、个人晋升以及其他奖励制度。

3      促进民办高校人力资源发展的建议

3.1   更新管理观念

高校人力资源管理是一门非常具有研究价值且专业性较强的学问，民办高校要充分认识到高校人力资源管理的重要性，安排专人进行深入、系统的学习。民办高校要充分认识到强化质量意识，牢固树立人才培养质量是高校的生命线。而提高教学质量的关键在于有大批优秀的教师在教学一线，有一批专业的管理人员服务于教学。

未来高校的竞争主要是人才的竞争，是人力资源的竞争，在这点上民办高校要有充分的准备和清楚的认识，努力为人才的引进、培养、晋升提供土壤。

3.2   加大人力资源专项经费投入

在合理的情况下进行开源节流。一方面通过寻求政府政策支持，在民办教育蓬勃发展的大形势下，与各省市地方政府沟通，争取例如生均补贴、科研经费等项目经费。另一方面通过组建校友会、建立校友基金会，寻求校友的支持，形成品牌效应。

在人力成本管控方面，民辦高校不能单纯依靠卡编制、减少福利来节约人力成本。要结合学校战略发展需要，在战略人力资源管理理念的指导下，基于组织目标的实现，用发展的眼光制定合理的人力成本分配和使用原则。例如，设定高层次人才引进专项经费、优秀教师奖励专项经费、教师能力提升专项经费以及博士进修专项经费等。

3.3   建立健全管理机制

民办高校无论是对人才引进的源头还是人才培养的过程都要进行全面梳理。要基于民办高校自身发展战略，做5～10年的人才规划，针对人才引进制定可持续、可落地的人才引进计划。可以通过项目制定方式开展不同层次、不同渠道的招聘活动，实施人才引进工程;也可以通过设立项目性人才引进计划，如：“领军人才招募计划”“海外博士精英招募计划”等，并设立充足的人才引进基金池，立足学院的长远发展，做好人才储备工作。

在教师能力建设方面，民办高校应该更加重视教师能力发展中心的作用，将其职能坐实。在“教师能力建设委员会”的指导下，制定系统的人才培养方案，着力提升教职员工的教育理念、教学能力、科研能力，鼓励和支持教职员工进行高学历进修，并协助教职员工做好职业生涯规划。要打造学习型组织，培养能够终身学习的员工，将不断学习作为一种文化，要在学校内达成统一共识。民办高校可以针对教师培训制定内部“学分制”培养方案，要求每位老师也要像同学们一样每学年完成固定的修读学分。课程的设置可以是通识性的，帮助老师拓宽知识的广度;也可以是专业性的，让老师增强知识的深度。

同时进一步深化人事分配制度改革。提高民办高校教职员工待遇，在此基础上按照“效益优先、兼顾公平、多劳多得、拉开档次”的原则，向关键岗位和重点岗位倾斜。制定高效的、及时的激励机制并逐步完善岗位晋升制度、职称晋级制度，给予员工清晰的职业生涯发展通路。

3.4   加强人力资源信息化建设

人力资源工作具有很多事务性工作，为高校教师服务更需要细致和耐心。同时由于高校教师工作的时间受教学任务安排的影响，很多时候我们需要通过利用移动技术、多媒体技术等，逐步实现人力资源管理的信息化建设。通过打破时间、空间的限制，实现各部门、人员间的互通互联，提高工作效率及工作准确度。这样就可以将人力资源工作人员从日常事务性工作中解放出来，将更多的精力用于为教学一线服务。