企业财务共享服务中心的现状及对策

梅钰麟

[摘    要] 财务共享服务对当代企业来说既是机遇又是挑战。企业若能良好地利用财务共享服务平台，就能降低企业运作成本，提高企业效率和优化企业组织结构，强化企业财务掌控能力，推动企业全球化水平，提高企业核心竞争能力。相反，若不能良好地利用就会给企业带来很多的烦恼，共享服务被边缘化，成本难控，系统错乱等问题都会出现。对于一个想要推行财务共享服务的新企业来说，推行财务共享服务无疑是一项巨大的挑战，是一次全新的变革。这也对企业财务会计人员提出了新的要求，要求他们更加精于专业，善于沟通，勤于分析和判断。在这样的信息化发展背景下，要特别关注财务共享服务中心的应用对于财务人员能力要求发生的结构性转变，财务人员要想不被淘汰，必须要从财务会计转向管理会计方向。文章就企业财务共享服务中心的现状做了简要的分析，并给出了一些相关建议。

[关键词] 共享服务;成本;变革;财务会计;管理会计

0      引    言

随着经济的快速全球化与信息技术的高速发展，当代企业合并重组的越来越多，面临的会计业务也越来越烦琐复杂。20世纪90年代美国各大跨国企业由于所面临的业务繁多，各国会计准则存在差异，实效性难以跟上公司进度等问题，出现了“大公司病”，为了应对这些无法忽视的现实问题，财务共享中心便成了治疗“良药”。

1      财务共享服务中心的概念及作用

财务共享服务是将各个事业部及各个业务部门之间重复、标准化的作业集中起来处理，进行流程再造与标准化，并集中到财务共享中心统一处理的作业管理模式，相当于把财务流程变成了“流水线”，使得集团化的企业能够更快、更准确地共享财务信息。这样不仅节约了很多交通运输成本，也能节约时间，提高效率，优化企业组织结构，进而创造价值，在实现规模经济的同时使企业能够实现成本优势，获取更多的利润空间。

财务共享服务在我国的发展较西方国家较为缓慢，最初是1999年由跨国集团引入摩托罗拉公司，在天津成立的亚洲财务结算中心;中国企业财务共享中心的开端是2005年中兴通讯的建立，它成了我国企业建立财务共享服务中心的龙头;随后，财务共享服务不断渗透各大企业，成为企业集团管控创新的重要手段。并在海尔、宝钢、美的、中兴通讯、国家开发银行、中国移动、国泰君安证券等一批管理领先的企业进行了有价值的实践并取得了积极的应用效果。最具里程碑意义的发展是于2013年12月财政部在《企业会计信息化工作规范》中指出，“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心。”

如今，我国正处于高速发展阶段，对于以信息技术为基础的高效技术财务共享服务中心不仅在政策上大力推行，在文化上也不断输入。更是率先建立了电子发票、金三系统等以“共享”为理念的税务改革。2013年财政部门在发布的《企业会计信息化工作规范》中明确要求：“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心。”紧接着在2014年财政部发布的《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》又提出“鼓励大型企业和企业集团充分利用专业化分工和信息技术优势，建立财务共享服务中心，加快会计智能从重核算到重管理决策的拓展。”这一系列的政策措施都体现了我国在不断深化改革进程中对财务共享服务的支持和鼓励。

2      企业财务共享服务中心所面临的问题

首先，财务共享服务中心将集团公司各个地区，各个国家子公司或分公司的会计业务由一个财务共享中心来统一计量和报告，这样来实现会计业务的统一化和标准化。一方面，这种规模化的管理，会减轻各分公司财务人员的业务压力，使他们从琐碎的基础会计工作中释放出来，也避免了人员的重复设置，精简人员的同时降低公司成本。另一方面，财务共享服务虽然能带来效率的提升，但是对个人的发展局限性很大，它的目标群体还是定位在企业中、高级财务管理负债人、信息化与财务共享领域的管理者。而就是这样的目标定位，使得很多基层员工对于财务共享服务的了解不透彻，对财务共享服务的操作也很模糊，大多数只是在公司推行的大背景下，被迫流程化而使用财务共享服务。然而，这样会适得其反，使原本高效的工作流程变得机械化，难以获得整合的效用。

其次，对于很多大型企业来说，信息系统所支持的扁平化的企业结构，使得这些在管理上本就容易失控的企业在推行财务共享服务的过程中，更易面临因员工生理和心理上的问题而造成的文化障碍和私人障碍，使得管理难度进一步升级。而且，企业难以保证各个子公司的执行节奏能与母公司保持一致，面对众多的事业部也难以管控和协调。想要集团内部各个分支机构都能步调一致、稳步前进，这需要管理者强大的智慧，来充分发挥共享服务中心真正的最大作用。

最后，技术上所面临的困难是我国企业运用财务共享服务平台的一大核心问题，财务共享服务模式在集团企业当中的应用，需要一个能够进行信息收集与传递、信息处理与更新以及进行结果呈现的一个综合性信息平台。企业基本上都会选择应用ERP系统，但在应用过程中缺乏专业规范的技术指导，如今大多只是停留在简单的业务层面。同时有些企业在学习国外企业经验来构建本企业的财务共享系统时，未考虑本企业的现实情况，在实际运行过程中仍然存在着诸多问题。所以，企业对于财务共享服务中心技术的选择、获取、应用成为大多数企业财务共享服务运行无效或流于形式的主要原因。

3      我国企业推行财务共享服务中心实施建议

3.1   克服变革的障碍

（1）变革的管理方式。采用适宜的变革管理方式是缓解变革中抵触情绪的良药。鼓励冲突领域的对话是有效掌控抵制的方式。通过与员工沟通，能够直接了解员工的心理和生理障碍，在理解他們的同时，解释推行新政策的必要性和可行性，使他们能从心底真正接受变革。在有效沟通的基础上还可以鼓励员工参与推行，通过员工参与推行会让变革更易得到理解。另外，还可以针对财务共享服务的操作对相关员工进行技术培训，举行讲座等方式能够使员工提升自己的能力进而增强克服障碍的信心，提前接受变革、适应变革。

（2）变革节奏。任何变革的推行都讲究循序渐进，这样一来就有更多的时间去发现问题和解决问题，这样不仅有利于发现管理上的困难和问题，更有利于解决共享服务中心自身的一些问题。财务共享服务中心对于很多企业来说是全新的东西，如果一提出就马上实行，定会迎来抗议热潮，但如若能先推广普及，再模拟实行，这样既能使员工适应，也能使企业适应。

（3）变革的范围。由小范围实行再到大范围实施，可以考虑先在集团层面实验，建立财务共享服务，在总部的带领下能避免大范围变革给整个集团带来的不安和由此而来的抵制。这样也能发现共享服务的不足和优点，在一定程度上减少不必要的成本，若发现需要改进的地方，在全面推广前改进也能避免不必要的调节成本。

3.2   技术方面

从发达国家学习获取他们的成功经验，在此基础上根据自身实际情况来进行调整，以应对自身企业真正的需求。加大对技术创新和研究的投入。

技术的发展不仅依赖于技术的创新和改造，还离不开相关人员的控制和使用，本文认为最好的突破口就是激励传统财务会计人员转型。这些人员对于企业的财务信息和处理流程相对其他人员来说更加了解，而且财务共享服务会取代他们所承担的一部分工作，激励这一部分人提升能力不仅能解决资源的利用率问题，还能提高财务信息的使用效能，如果能够有效实施，无疑是锦上添花。

3.3   人员能力的构建

随着我国财务共享服务的普遍化，财务处理呈标准化和流程化趋势，同时，也使得财务数据的作用得到了拓展，财务管理领域出现了核算财务、战略财务、经营财务等更为专业化和细分化的领域。企业推动财务会计人员素质的提升，管理会计的重要性愈发突出。财务人员为适应时代的发展就被迫由财务会计转向管理会计。传统财务会计主要是对企业的财务信息进行核算，注重财务数据信息反映企业的财务状况。财务共享服务中心不仅是对财务流程的监控和信息的集中处理，在另一层面上，还能通过数据的分析为管理层提供决策支持，这就意味着一个财务人员要想从财务共享服务的冲击下存活，其必须具备一定的管理能力，使得财务信息系统能够更好地服务企业的日常经营决策和重大战略决策。

目前，企业要引导财务会计人员认清发展的局势，找准自己的定位，发挥自身优势特点。不要拘泥于常规观念，不管是何种专业，都离不开顶端高素质人才，财务共享服务平台目前的淘汰对象只是机械、重复、标准化的会计处理业务。这些工作使用人工智能可以更高效，更能避免错误的发生。但是，重要决策和判断，至少在短时间内是很难实现智能化的，财务共享服务的最终目的也是服务于人。要想拥有掌控财务共享服务平台的能力，企业要让财务人员意识到不能安于现状，要参与到企业价值创造的流程中去，把财务会计与管理会计相结合，成为适应社会需要的复合型人才才是成功的关键。

4      结    语

财务共享服务的普及是大数据时代财务信息改革的必然结果，企业要关注时代的变化和机会，提前做好准备，适应市场需求，这才是成功的必备条件。

主要参考文献

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