改变连接关系的意义

刘润

获得“麦克阿瑟天才奖”的系统动力学家德内拉·梅多斯在成名作《增长的极限》里说：“真正深刻且不同寻常的洞察力，来自观察‘系统如何决定自己的行为。”

普通人会观察，优秀的人能洞察。普通人观察一只手表的外形，优秀的人洞察手表中几百个零件之间的连接关系;普通人观察一次合作的形式，优秀的人洞察合作协议背后利益分配、风险转嫁的连接关系;普通人观察一支团队的人员，优秀的人洞察团队里责、权、利错综复杂的连接关系。

你无法解决问题，往往是因为你看不透。因为要真正解决问题，通常不是改变要素，而是改变它们之间的连接关系。“洞察力眼镜”可以帮你找出连接关系，然后改变它。

举个例子。你在某滨海旅游城市的一家海鲜餐馆吃饭，看见鱼缸里有一条从没见过的鱼，于是随口问：“老板，这是什么鱼啊？”这时，老板一把捞出这条鱼，将它摔死，说：“这是××鱼，600元1公斤，一共十几公斤，6000多元。”这样的场景，你是不是很熟悉？

为什么这种“花式宰客”的现象在旅游城市屡禁不止呢？

答案是，对大部分人来说，这辈子可能只会去这座滨海城市旅游一两次，而到同一家海鲜餐馆吃饭的概率几乎为零。对这家海鲜餐馆来说，几乎每个进店的客人都只会来这一次。那么，對类似这家海鲜餐馆的老板来说，他们的最佳策略自然是尽可能地“宰”每一个客人。如果换你当老板，也未必能好到哪里去。“花式宰客”的行为不是由餐馆老板是不是黑心这个要素决定的，而是由顾客和老板之间单次博弈的连接关系决定的。

因此，要想真正解决这个问题，不要期望改变要素，比如教育餐馆老板“你要善良”，而要改变连接关系。比如，我们现在去一家餐馆就餐前，通常会先用一些点评App判断它是不是靠谱。线上累积的评价形成了口碑，实现了餐馆老板与顾客之间重复博弈的连接。如果你看到这家海鲜餐馆恶评如潮，那你自然就不会去了。而海鲜餐馆老板发现自己的宰客行为对生意造成了恶劣影响，自然也会有所改变。

国外也有类似的例子。《超级符号就是超级创意》一书中提到过麦当劳的案例：顾客反映，麦当劳在高速公路上的加盟店，食品和服务都很差。这是店长的能力比较差导致的吗？不是。这是因为高速公路上的顾客都是过路客，他们和高速公路上的这家麦当劳加盟店也是单次博弈的连接关系。服务得不好，对加盟店的收入几乎没影响。但这种现象会伤害麦当劳的品牌形象，因为品牌跟顾客之间是重复博弈的连接关系，顾客如果对这家麦当劳店的服务不满意，他可能也不会去其他麦当劳店了。

为了解决这一问题，麦当劳决定改变连接关系——把高速公路加盟店收回，改为直营。这样一来，不仅将顾客与加盟店单次博弈的连接关系变成顾客与品牌之间重复博弈的连接关系，还将麦当劳和店长们的关系变成了长期雇佣的重复博弈连接关系——如果某个月，这家店的服务质量没有达到指标，店长的工资就会受到影响。高速公路上的麦当劳店的服务水平因此大幅提升。

再举个例子。大多数人都听说过和尚分粥的故事。两个和尚分粥，负责分粥的和尚想给自己多分一些，另一个当然不会答应。如何解决这个问题呢？通过改变要素，教育他们“出家人，要以先人后己为训”是不可行的，因为出家人也不想挨饿。根本方法还是改变连接关系：让一个和尚分粥，另一个和尚选粥。选粥的和尚，当然会挑多的那碗。这样，为了不吃亏，分粥的和尚只能把两碗粥分得尽量一样多。通过改变连接关系，而不是要素，两个和尚获得了他们都认可的公平。

所以，真的是“一切不行，都是人不行”吗？人作为要素当然很重要，但是人从来无法单独决定“行不行”。是人这个要素和它周围比人更强大的连接关系，共同决定着“行与不行”。要素与连接关系，共同构成了系统的结构模块。

所以，真正有洞察力的人喜欢说，系统结构模块不对，什么都不对。

（远 流摘自中信出版集团《商业洞察力》一书，宋晓军图）