国有企业境外项目外派人员薪酬方法分析

袁主月

经济全球化使世界范围内出现了越来越多的跨国企业，走出国门已逐渐成为中国企业的必然选择。其中，以雄厚的资金实力作为支撑的国有企业，在我国对外投资的企业中占据了主导地位。但是，国有企业在境外项目开拓的过程中仍存在一些难题，其中人力资源管理准备度和参与度是国有企业能否成功对外投资的关键因素之一，外派人员作为总部与境外项目之间的桥梁，如何合理设计外派人员薪酬体系，是成功打开国际市场的关键。

一、国有企业主要的外派人员薪酬制定方法

通常来讲，根据选取的基准不同，外派人员薪酬制定方法有现行费率法、平衡表模式、一笔总付模式、自助模式、谈判模式等，其中最主要的方法是现行费率法和平衡表模式。

现行费率法，也被称为属地化法(salary localization)，该方法的重点是遵循同工同酬原则，即以当地同类人员的工资水平为标准来确定外派人员的薪酬。对“走出去”的国有企业而言，要实施现行费率法，就必须了解东道国市场的情况，尤其是对当地同类人员的工资水平和市场购买力有所了解，并在此基础上对外派人员的流动性、外派时长等关键要素进行合理评估，综合多方面因素合理确定境外项目外派人员的薪酬水平。

平衡表模式，又称为资产负债表法，雷莱德·A·诺伊在1986 年对平衡表模式下的定义是“一个使外派人员在海外购买力与母国相似职位员工购买力相等，并且提供激励性奖酬，以增加外派人员接受海外任职意愿的方法”。该模式的重点是遵循购买力均等原则，外派人员不会因被派往其他国家而遭受到经济上的压力，从而不会因为经济问题而拒绝接收外派工作。对“走出去”的国有企业而言，要采取平衡表模式，就必须确保外派人员的基本工资与激励工资不减少，购买力不下降。

现行费率法和平衡表模式的区别在于选取的基准不同，前者以境外项目开展地的东道国标准为基准，而后者则以母国的薪酬购买力为标准。两种方法具体优劣势见表1。

根据新华社瞭望智库统计数据显示，中国海外直接投资的最大去向是美国等发达国家，主要有金融业和能源业，而中国的海外工程项目目的地则主要是亚非拉的发展中国家，并且主要围绕铁路、公路等基础建设，如表1 所述，在收入较低的亚非拉等发展中国家进行海外投资，平衡表模式与现行费率法相比更有优势，相反，在美国等发达国家进行海外投资，现行费率法则较优。因此，对国有企业而言，如何确定外派人员薪酬制定方法，既体现公平性又兼顾竞争性，就成为外派任务能否成功的关键因素之一。

表1 现行费率法与平衡表模式的优劣对比

二、国有企业确定外派人员薪酬制定方法的原则

对国有企业而言，境外项目的人力资源管控决定着外派人员薪酬的制定方法。第一，国有企业应当结合经营目标、发展规划，明确境外项目外派人员的角色定位和价值，即派出改名员工能为企业带来什么成果。第二，为了使外派工作更加顺利，应提前了解外派人员的基本情况和心理状态，做好外派人员的职业生涯管理工作，尤其应当处理好派遣和回任的管理工作。第三，结合境外项目的特点，制定科学完善的绩效考核管理制度和体系，激励与控制手段并存。国有企业选择的外派人员薪酬制定方法的不同，将直接影响到境外项目外派人员的具体薪酬福利。因此，国有企业在确定境外项目人力资源管控策略的基础上，选择外派人员薪酬制定方法时应着重考虑以下几个原则：一是，根据此办法确定的薪酬可以吸引和保留国际化人才，使外派政策可以顺利推行。二是，在节约成本的同时最大程度降低外派人员的财务风险和经济负担，能维持外派人员派出前的同等生活水平，如维持相应的住房水平、医疗水平和子女教育等，确保外派人员无后顾之忧。三是，有利于外派人员的职业生涯规划，可以保证外派人员顺利回任。四是，尽量平衡母国、东道国和第三国员工之间的薪酬水平，使外派人员的薪酬水平具备公平性和竞争性。

三、国有企业选择外派人员薪酬制定方法应注意的问题

对于国有企业而言，如何留住培养好的国际化人才同样是一大难题，高素质的国际化人才队伍的稳定是提高中央企业国际竞争力的关键。因此，外派人才队伍建设要制定有效的激励机制，从而解决国际化人才“选不出”、“派不动”的难题。要健全用人机制，需要将完善的薪酬体系作为激励机制的核心加以运用，通过调研等手段了解同行业其他竞争企业的相关薪酬待遇情况，逐步将关键岗位、核心员工的薪酬水平提高到国际市场水平，防止优质人才流失。

国有企业境外项目外派人员的薪酬结构主要包括基本薪酬、绩效薪酬、福利、津补贴、奖金等，为了更好的激励外派人员，就需要根据国有企业实际情况，重点考虑地域因素、个人因素、任务因素、公司战略因素、外派成本因素等五方面因素，选择合适的薪酬制定方法。

（一）地域因素

中国雄厚的外汇储备、对能源矿产资源的高度需求、中国公司对海外市场的渴望等因素，都推动着中国的海外扩张步伐。而国有企业作为先锋力量，通过对外直接投资和承揽工程项目，积累了极为庞大的海外市场。2020 年9 月16 日，商务部、国家统计局和国家外汇管理局联合发布《2019 年度中国对外直接投资统计公报》显示，截至2019 年底，中国2.75 万家境内投资者在国（境）外共设立对外直接投资企业4.4 万家，分布在全球188 个国家（地区），2019 年中国对外直接投资流量前20 的国家（地区）见表2。

根据表2 可知，目前国有企业境外项目的东道国既有发展中国家又有发达国家，在选择薪酬制定方法时，应当根据不同项目开展地的地域区别，有不同的考虑。如综合考虑不同地域间社会政策、环境安全、基础设施建设、税收负担、气候条件、物价水平等各方面因素，对派遣到条件艰苦地区的人员，应当适当提高其绩效薪酬，从而鼓励人员外派。

表2 2019 年中国对外直接投资流量前20 的国家（地区）

（二）个人因素

在国有企业选择薪酬制定方法时，必须要考虑到外派人员的个人基本情况。比如外派人员的工作年限、职级高低、婚姻状况、子女情况等，对于有着丰富技术经验、外派经验的管理层而言，其薪酬福利肯定要高于刚毕业的应届生。因此，国有企业在外派前可以对不同类型的外派人员采取不同的薪酬制定方法，从而更加系统、有针对性地激励员工外派，实现公司国际化发展策略。

此外，还要注重拓展优秀人才的上升渠道，可以在重要关键岗位上实行竞聘机制，根据岗位性质和级别，确定工资档级，结合业绩表现、综合实力、未来潜力等因素，在工资档级区间内动态调整薪酬，尤其向重要岗位、骨干人才、双语人才倾斜。加大外派人员与境内机关人员的收入差距倍数，内有激励作用、外有竞争能力，使外派人员在良性有序的竞争氛围中成长发展。同时，完善的绩效考核机制也有利于更加科学有效地进行收入分配，采取“岗位基本工资+项目绩效”的方式，将海外项目的拓展、项目收入与员工的个人收入紧密结合，同时将绩效考核结果作为人才晋升、年终奖分配的重要考量因素。

（三）任务因素

任务因素主要是指，外派工作与国内工作相比，本身的难易程度，外派人员是否需要承担更大的责任，外派工作是否与国内工作内容有较大的差异性，以及外派的时间长短等。外派人员根据派出期限的不同，可分为临时派出、短期派出和长期派出三种。临时派出时间为1至3 个月，短期派出时间为3 至12 个月，长期派出时间为1 年以上。例如，外派期限为3 个月的与外派期限为3年的员工，在薪酬制定上应当体现出适当的差异化，这点尤其体现在税收问题上，是否被认定为一国的税收居民，主要受外派时长的影响，因此，外派薪酬制定方法需要考虑到外派时长等外派的任务因素。

（四）公司战略因素

国有企业在不同的发展时期，发展策略的侧重点不同，在不同的发展战略下，外派人员薪酬制定办法应当根据发展战略主体、内容、形式的不同，动态设定、修正，尤其应当体现不同时期企业的不同发展目标，从而更好地助力支持企业的可持续发展。

不同的企业战略需要有与之相匹配的薪酬管理战略，相比于传统意义上的薪酬管理,战略性薪酬管理基于更为丰富的设计依据,从企业整体战略的角度全盘思考——既考虑薪酬管理体系对企业战略目标的促进关系,又考虑薪酬管理体系内部不同层面和架构之间的相互匹配和协同效应,从而制定出具体的薪酬制度细则。

（五）外派成本因素

虽然外派到发达国家和发展中国家的成本具有差异性，但是不可否认的是随着国际竞争的日益激烈，国有企业为提高自己的竞争力，必须对外派成本进行控制，而选择不同的外派薪酬方法，会导致不同的外派成本。随着我国海外项目日益增加,项目成本管理过程当中,人工成本管理工作展现了较强的复杂性。加强人工成本的管控也是当下国企改革的需要。因此，在选择外派人员薪酬制定方法时，应当充分考虑外派成本因素，兼顾公平性与竞争性。

四、结语

综上所属，国有企业在选择境外项目外派人员薪酬方法时，首先需要了解目前企业主要采取的几种薪酬制定方法，在充分了解、比较各种方法优劣性的基础上，结合企业实际情况，重点考虑地域因素、个人因素、任务因素、公司战略因素、外派成本因素等五方面因素，选择适合自身发展的外派人员薪酬制定方法。当几种因素出现冲突时，国有企业应当根据自身发展战略和实际情况，在尽量平衡的状态下选择需要重点考虑的因素，从而选择更加公平、有效的境外项目外派人员薪酬方法，实现企业利益的最大化。