浅析基于SPMat的工程项目材料管理信息化实施思路

2021-03-13梁维民杜玫玫

化工设计 2021年1期

梁维民杜玫玫

惠生工程(中国)有限公司上海 201210

传统项目工程材料管理基本采用人工操作的方法，要求每一位材料控制人员都具有丰富材料管理和控制经验。在一个规模不大的小型工程项目中，工程材料的需求量不大，材料管理和控制不会碰到太多的问题。而如果承接一个数亿、数十亿或上百亿的工程总承包项目，由于专业跨度大，参与管理的人员多，材料品种标准及技术要求错综复杂，在过程中又伴随着设计变更等诸多不确定因素，再沿袭传统的人工操作方法势必严重影响材料需求的准确性、信息跟踪的有效性、材料接收与发放的及时性与可控性，从而造成施工工期延长，直接影响项目进度。此外，由于人工操作方法会造成信息流失，因此，项目完工后大量的材料流失和结余，也会成为总承包单位的难题。如何进行材料管理才能降低项目成本、使项目效益最大化成为了众多工程总承包单位的重要课题。

“建设工程项目总承包”既具有工程项目的基本特性，更需要借助科学的手段和工具，对工程总承包项目实施有效的可控管理，特别是要在项目各个环节实施对工程材料的精细化管理：从工程材料供应链的科学化、现代化管理入手，通过项目前期定义过程和设计阶段、控制阶段、采购阶段、检验阶段及项目施工等各阶段的材料控制过程，循序渐进地整合资源，在精细化管理中合理降低成本，提高利润。

SPMat(Smart Plant Material)是由Intergraph 公司提供的一个可应用于整个工程项目、工厂生命周期的材料供应链管理系统。不仅为设计、请购、采买、入库、领料、出库、财务结算各环节提供了一个公共的协作、管理平台，而且从流程管理入手，对模板制定、材料定义、材料需求、材料采购、材料追踪、材料入库、有序发放、财务报销核算等一系列步骤进行梳理，真正实现了材料信息资源共享和材料有序控制。目前，基于SPMat系统的材料控制体系已经成为大型项目管理体系架构的一部分，并且正发挥着巨大的效用，展示出了良好的推广应用前景。

1 使用SPMat前后的关键性指标比较分析

SPMat系统的应用成果，可以通过下面一组数字，从一个崭新的层面说明一切。图1及表1列举了两组案例，展示了实施SPMat前后的关键性指标。

图1 使用SPMat软件前后的项目关键指标对比分析

通常，工程领域(业界)有一种衡量剩余物资的潜规则度量值(经验值)，普遍认为，国际先进工程公司“与采购总额相比”剩余物资百分比为1%～1.5%；国内先进工程公司“与采购总额相比”剩余物资百分比为1.5%～2.5%。通过某公司使用SPMat软件前后的项目关键指标分析(见图1及表1)可以看出，通过对该软件的使用，使公司总体材料控制管理水平高于业内平均水平，与国际先进工程公司水平相当。而通过使用SPMat软件，管理水平提高幅度更大，效益回报率更高。假设，总投资20亿的项目，使用SPMat软件可以节省剩余物资(0.44%-0.14%)×20亿=600万元人民币；采购总额为12亿的项目可以节省采购金额(1.11%-0.46%)×12亿=780万元人民币。除此之外，可以有效提高工效，缩短施工中间损耗时间，保证各种数据的完整性、准确性、可靠性，保证材料资金的有效性和准确性，同时还可以节约项目中交后大量的结算人工时。详见图2。

表1 使用SPMat软件前后的项目关键指标分析

图2 中交后与有效工期相比结算占用时间百分比

针对材料控制过程，搭建基于SPMat系统的管理体系架构，使软件和实际管理事件融为一体，做到人机合一，就可以在规范流程、创新增值、降低成本、节约资金、提高功效、有序管控等方面发挥出巨大的作用。

2 某公司使用SPMat的情况及带来的效益

(1)2006年首次在中石油独山子乙烯项目上使用，到目前为止已在抚顺、四川、内蒙、宝鸡、潞安、沙特、阿联酋、美国、南美等60多个项目上成功应用。

(2)2007该公司自主开发了材料综合管理控制系统(E-MCMS)，对材料动态进行分析、统计、核算，完成项目急需的各种材料状态、核算报表。

(3)2008年开发了与财务软件的接口，实现费用支付、成本确认、库存盘点等工作程序化。

(4)2010年开发了与公司项目管理平台的接口，打通了数据录入、合同审批、计划、文档系统等采购管理、材料控制的全流程。

(5)2016年开发了基于SPMat系统和国际会计准则的财务多币种系统，彻底解决了国际工程采购供应链领域的财务核算，特别是多币种、多税制、多汇率核算。

(6)2017年开发了与财务EBS、新版OA的集成接口，实现了资源共享。

(7)2018年开发了WPOS系统，解决了材料管理流程，实现与SPMat、E-MCMS集成。

(8)2020年开发了基于SPMat的WQRS，实现设备、材料、预制件扫码管理功能，大幅提高功效。

(9)申请国家级软件著作权13个。

3 SPMat软件实施前准备

SPMat实施的过程，首先要强调的是实施前的必要准备工作。只有搭好了以下这些稳固的基石，才能步步为营，推进项目顺利实施。SPMat的实现基础是一个集成的数据库，它包含从设计、材料的采购、供销一直到施工过程的完整的、精确的项目材料数据，涉及到整个工程项目的多个专业和环节。为此，在实施之初，针对内部系统和外部环境必须详细策划，精心准备。

3.1 外部环境准备

相关环节职责定义，流程制定、梳理，接口衔接规定，程序文件编制，用户手册编制，人员培训等内容。

3.2 内部系统准备

(1)公司层面：①项目定义；②专业定义；③各种单位定义；④材料规范定义；⑤材料分类定义；⑥材料编码规则定义；⑦供应商长名单定义；⑧系统配置文件编制等内容。

(2)项目层面：①各种标准模板定制；②专业配置参数定制；③系统配置参数定制；④材料属性定制；⑤材料状态及版本定制；⑥材料表的导入方法及程序定制；⑦请购、订单、入库、领料以及出库等各种单号规则定制；⑧各种WBS架构定制；⑨变更定制；⑩建立供应商、施工分包商、仓库、货位、税制等数据库。

3.3 关键问题

项目实施前，须梳理和解决下述问题：

(1)以往的总承包项目是否应用过材料管理类软件，应用的深度和广度如何？有哪些可以借鉴的经验？有哪些必须规避的风险？吸取了哪些教训？

(2)培训工作是否完成？效果如何？你的用户群是否已经做好了“心理准备”？各环节是否有专人负责？遇到阻力是否有对策？

(3)是否有详细的实施计划？是否制定了详细的实施方案？针对具体实施项目，是否对SPMat系统做了精心地准备、策划和定制？

(4)是否具备二次开发的能力？开发应用是否有总体规划，是否符合现状，是否具有前瞻性？

(5)实施方案、管理流程是否满足项目的材料管理的实际需求？如果不符合，如何改进，有何对策？

(6)为什么要选择SPMat系统作为项目材料管理的基本平台？

(7)预计SPMat系统能否切实达到项目材料管理的的期望值？

(8)事前对公司或项目管理层是否有过度的承诺？

3.4 项目材料控制策划实施关键要点

(1)需要什么材料？数量多少？

(2)设计图纸材料数量(BOM清单量)？

(3)已经请购了什么？

(4)已经采购了什么？

(5)何时交货？

(6)交付日期？延期了？

(7)设备材料催交与检验状态？

(8)已经接收了多少材料？

(9)发放了多少？

(10)材料发给谁了？

(11)还需要多少材料才能完成管段/区域/模块预制安装？

(12)哪些材料设计人员允许替代？

(13)那些材料在运输途中？

(14)设计变更引发的材料采购变化？

(15)哪些材料短缺？

(16)今天哪些区段可以开工？

(17)10天、30天、60天后哪些地方可以开工？

(18)材料足够吗？

(19)材料是否过量？过量如何核销？

(20)是否可以退回材料？

(21)是否有成熟的项目采购结算方法？

(22)财务退税方案？

(23)多币种解决方案？汇率如何计算？算法模型是否融入系统？

如果在实施之前，对以上问题都有满意的答案，则项目的实施实际上已经成功了一半。

4 SPMat软件实施过程中的关键控制

实施中的关键过程控制是项目成败的关键，当然流程的设计、管理控制点的设置的合理性也要在实际开展过程中不断调整。

(1)关键控制点1：如果涉及客户化开发，要尽快确定开发方案，不能因为开发问题而导致现场项目材料控制的延期或滞后。

(2)关键控制点2：如果出现对接不畅、情绪抵制的情况，要耐心细致地与对方沟通，要充分地分析情况，提出方案，并展示其依据和思路，让对方理解并支持你的方案；如果是由于系统不能满足应用需求，要放下权威的架子，尊重用户的提议，继续研制开发新功能，直至满足应用需求为止；要充分展示SPMat的亮点，尤其是针对提高效率、标准化管理模式以及手工管理所欠缺的方面，必须予以充分展现。

(3)关键控制点3：要尽量的改变用户层固有的操作习惯和定势思维，观念的转变对于后续实施的成功至关重要。

(4)关键控制点4：要控制用户的需求，就现代化管理项目而言，管理层的期望值一般较高。如何有效地沟通，确定合理的实施目标，并取得项目管理层的确认，同样至关重要，否则到了项目实施后期，可能因为实施目标某一方面产生分歧或偏离目标，而导致实施受挫。

(5)关键控制点5：在项目实施过程中，材料控制要始终扮演主导者的角色，不要被用户牵着鼻子走。因为对于总包项目而言，用户往往因为具有丰富项目实战经验，而希望按照他们的思维和方式进行，而且因为也许以前有不成功的经历，使得他们变得谨慎。此时如果仅仅扮演执行者的角色是非常危险的，常常会因为观念上的冲突而使实施过程走入死胡同。所以一定要去主导整个项目材料管理的进程，要一遍遍不厌其烦地与客户沟通，转变其观念，要按照既定的目标和计划去开展SPMAT实施工作。

(6)关键控制点6：项目经理的核心作用。作为项目管理的领军人物，如果因循守旧、不识利器、不识约束、不思创新、不善改革，必将导致执行效率低下，无法确保工程目标的顺利实现。为此，实施过程中一定要获得项目经理的理解和支持。

5 夯实基础、集成整合

作为为客户提供服务的工程公司，需具有客户至上的服务思想，对客户的任何问题，依托自有的灵活运行体制,做到迅速反应、及时处理，以确保客户利益最大化，并不断为客户创造价值。

信息化、数字化要作为实现管理目标的工具和支持手段。某工程公司的管理软件包括了INTERGRAPH的SPMat材料控制系统、E-MCMS系统(自主研发)、OA资金计划支付系统(自主研发)、金碟财务管理软件等，但由于信息系统应用的局限性，造成了这些软件在功能上无法涵盖采购、仓储、资金支付、财务结算的全过程，数据尚无法完全共享。随着应用的不断扩展和管理的精细化，建立上述诸系统集成的材料综合管理系统和业务运作平台已经迫在眉睫。

建立基于SPMat的材料综合管理系统，实现与SPMat、E-MCMS、OA支付、财务EBS、WPOS(可视化流程管理)、WQRS(二维码管理)项目综合管理平台的有效集成已经成为工程公司信息化建设过程中的迫切需求。通过该系统实现，将会形成工程公司以材料供应链为主线的结算体系，形成各环节的信息集成和高效的动态管理模式，提高工作效率，实现信息的全面共享，从而建立工程公司项目工程材料管理业务和管理工作的协同办公平台，提升整体业务执行效率，增强企业的核心竞争优势。

为此，在今后若干年内，SPMat的应用推广应朝此方向发展，使材控、采购、仓储、施工、财务入口唯一，最大限度地减少各环节录入工作量，使大家感觉好像就在一套软件中协同工作，实现硬件、软件、数据等资源的全面共享。要实施这些目标尚需解决以下屏障：

(1)重视积累，夯实基础，逐步整合与提升工程材料综合管理系统，建立工程材料资源数据库。一是规范、优化和提升材料管理工作流程和信息流程，理顺各环节岗位的信息资源，提高共享和集成程度；二是规范各种代码与编码，建立较为完整的材料供应链主数据体系；三是建立和提升材料控制与材料供应链管理系统，建立企业级和项目级的材料数据库，实现EPC项目物资管理的材料标准编码、材料表、请购、询价、评标、订单、催交、检验、运输、接运、入库、仓库、领料、材料发放严格有序的全过程管理，进一步加强材料控制、采购过程管理、状态跟踪、电子商务、成本与费用管理等以及与其他项目管理软件系统集成，优化材料供应过程，细化材料和采购过程管理，促进采购工作程序国际化。

(2)为了做好各项目中交后剩余物资的退库收集工作，需建立公司级剩余材料平衡库，出台相关的规定和程序文件保证体系；与此同时，组织人力研制开发物资一体化管控平台的“剩余物资平衡数据库系统”，以保证资源的二次利用，避免或减少资源浪费，实现项目成本最低化，项目效益最大化的终极目标。在实施过程中，从物资回收、质保验证、质量鉴定、分类管理、进度安排、协同配合、交接方案等方面作出明确规定，确定相关环节责任人。

(3)学习理论，培养人才，创新为要。从事项目材料管理的各岗位人员，要不断学习项目材料管理理论、数据库技术和软件开发技术，更新管理理念，调整自身知识结构，勇于实践，积累经验，强化科技创新意识，包括知识创新、技术创新、管理创新，探索深层内涵，为SPMat赋予新的活力，使其成为项目管理人员不可或缺的工具。同时，企业要重视项目管理、进度、费控、合同、材料、软件研发等方面的培训工作，在较短的时间内解决项目复合型管理人才严重短缺的现象。