民用航空发动机企业战略成本管理探索与实践

侯国栋

摘 要：本文介绍了面对新的形势，民用航空发动机企业需要转变传统观念，学习借鉴国外企业的先进经验，按照科学的项目管理理论和方法，将项目成本作为项目研发的重要管理要素之一，同进度、质量等要素协同管理，采取科学有效的方法对研制经费进行管控，开展产品全生命周期成本管理，实现项目按期、按质、按预算地完成研制任务。

关键词：成本管理;科研项目经费;目标成本;限价设计

现代航空发动机为了提高技术性能，应用了大量的先进技术、先进材料、先进工艺，导致产品复杂度不断攀升，研制周期不断拉长，研制经费投入也越来越大，产品研制的风险显著增加。新型发动机的研制将有更高的技术要求，在此背景下，航空发动机项目成本管理重要性逐渐凸显，可控的项目成本，更低的产品成本，是航空发动机项目未来成本控制的主要方向。

一、标杆企业做法

（一）GE公司

GE公司业务覆盖包括航空发动机的18个业务领域，LEAP是GE的主力发动机项目， 2019年由于成本降低措施，加上销量增长和生产率提高，LEAP发动机为GE带来大额利润增长。这主要得益于GE的功能财务建设，GE的功能财务建立了“责任主体、标准、分析、评价”的成本管理循环，这个循环的核心要求是必须确保统一的数据统计逻辑、统一的分析口径、统一的财务语言。同时，建立贯穿“端对端价值链”的成本标准体系，同时以产品功能定价以及成本竞争力为出发点，建立目标成本管理机制。

（二）RR公司

罗罗公司通过不断优化技术方案、排查资源浪费、降低产品成本、缩减运营费用（包括裁员等）进行有效成本控制。以罗罗旗下子公司ITP Aero公司为例，在2019年利用增材制造技术（Additive Layer Technology）在某机型的某部件上完成了40%的减重和重大的成本节约。

二、战略成本管理现状和不足

以中国航发商用航空发动机成本管理为例，公司成本管理工作历经初步探索阶段、试点研究阶段、持续推进阶段、深入研究阶段、全面铺开阶段。其中初步探索阶段主要开展学习理论基础以及先进企业案例;试点研究阶段主要摸索项目经费管理模式与目标成本管理;持续推进阶段主要对项目经费管理模式进行优化，并模式产品限价设计;深入研究阶段，公司在项目成本管控队伍建设方面加大力度，并完善成本管控体系;公司现处于全面铺开阶段，一是要深入项目经费管理，二是根据项目周期丰富各阶段产品成本控制工作，三是加强体系建设。

（一）成本管理工作思路

经过几年的摸索与实践，公司逐渐形成战略成本管理体系。公司成本管理的目标划分为长期目标和短期目标两个层次，长期目标是控制产品全寿命成本，提高产品竞争力，实现商业成功;短期目标是在完成发动机研制任务的同时，管控发动机研制项目经费，为长期目标的实现奠定基础。

为实现成本管理目标，公司从项目经费管理、产品成本管理与管理能力建设三个方面，运用先进的工具方法，帮助达成成本管理目标。在项目经费管理方面，借助基于WBS-CBS的科研项目经费管控模型，强化任务与经费之间联系，记录项目任务与经费的变化过程，积累项目成本数据，借助“四算”拉通项目立项执行和验收，提升项目经费管理能力，实现项目经费控制的短期目标。在产品成本管理方面，借助目标成本管理、价值分析等方法，逐步建立并完善产品成本管控体系，实现产品全寿命周期目标成本，提高产品经济性，达到商业成功的长期战略目标。在成本管理能力建设方面，从制度体系与工具、人员队伍、成本数据、IT使能四个方面，全面建设四位一体的能力体系，为成本管理工作搭好能力基础，为长周期的发动机产品研发过程蓄力。

（二）成本管理推进情况

1、项目经费管理

（1）项目WBS-CBS管理

通过多年的研究和探索，已经形成了一套具有自身特色的，基于现代项目管理理论思想的WBS-CBS成本管控模式。基于WBS-CBS的科研项目经费管控模式，强调的是对项目经费的全项目生命周期的策划和管控，主要是通过建立一个从“项目概算/项目可行性研究报告”到“项目WBS-CBS”再到“项目年度工作计划/预算”的自上而下，分层逐步细化。

基于WBS-CBS的科研项目经费管控模式具有重大实践意义：一是可以增强对于科研经费的全局掌控程度，从全项目生命周期，而非仅仅按照日历时间（年季度月）对项目经费进行记录、预测、管控。二是可以建立科研任务和经费間的直接联系，经费与任务一一对应，经费安排随任务变化及时调整，有效解决经费管理与计划任务脱节的问题。三是可以建立项目任务与经费的管控基线，并通过对管控基线的实时更新，实现对项目经费安排的动态管理。

（2）项目“四算”管理

项目“四算”是指项目概算、预算、核算、决算，公司财务从只参与项目核算、决算的传统财务角色，转变为现在全面组织项目概算、积极参与项目预算，角色发生了突破性的改变。

在项目概算方面，在项目之初就参与进项目中，根据项目策划开展项目概算。同时开发了概算模型，形成经费概算统一模板，并通过WBS-CBS模型落实到项目经费的日常管理工作中。在项目年度预算方面，负责项目间接费测算与控制。在核算方面，根据会计准则和科研经费管理办法规范核算。在决算方面，每年开展科研决算，项目结束开展财务验收决算，报告科研项目经费执行情况。

2、产品成本管理

目标产品是一种以市场为导向，对产品进行利润计划和成本管理的方法，目标成本管理的核心是把产品的目标成本作为发动机设计的顶层需求，以事先确定的成本为目标，采取多种方法来实现需求的管理方法。

一是初步确定产品目标成本。公司结合自身的商业模式以及发展战略，参考目前国际发动机市场在役机型售价、产品销售折扣以及运营维修成本等数据，经过竞争力评价和折算后确定了产品的目标价格、产品利润水平，从而初步确定产品目标成本。

二是引入系统工程的管理理念，将目标成本作为发动机顶层需求进行管理。发动机的成本指标和其推力、耗油率一样，都是发动机需求，需要按照系统工程的理念也需要进行自上而下的分解和自下而上的验证，在确定产品目标成本的基础上，通过分析类似型号发动机的零组件之间的成本比例，结合评估机构对市场发动机部分型号的成本测算，接着引入PRICE软件对零件级成本指标进行进一步分解。

三是通过限价设计开展目标成本控制。限价设计的具体步骤包括：成本指标的制定、下达、控制和修订，以前面制定的單元体目标成本作为限价设计的成本指标，并根据单元体的BOM结构，按组件、零件逐层分解限价设计指标。引入价值工程（VE）和QFD（质量功能展开）工具，对各单元体的成本控制重点方向进行了识别。

3、成本管理能力建设

一是组建多组织、复合型人员队伍。通过组建成本工程师队伍，提高项目经费管理队伍的综合素质，提高成本价格管理水平。公司初步建立了一只具有技术背景的复合型科研经费管理队伍，成本工程师在外协合同审核、供应商制造成本分析、公司研制费率制定、产品批产成本测算、构型更改控制等多个方面发挥了积极的作用。

二是推进成本数据库建设。基于对项目合同报价单的数据提取，公司已经形成一套覆盖材料、设备、人工价格的成本数据，但数据分散不利于数据使用，因此公司策划建立商用航空发动机成本数据库，目标是实现成本数据的结构化存储，满足不同用户检索需求，根据用户模糊搜索，能够快速、全面地展示出检索后的成本数据。

三是加强成本测算方法和工具的开发。为了提高项目研制成本估算效率和水平，根据项目研制管理的需要，以现有成本数据为支撑，一是开发了项目经费估算、单个零件成本测算等快速估算简易工具，为项目立项和生产成本管控提供支持，并正在利用历史数据进行可靠性检验和校核;二是引入Price、aPriori等成本估算商业软件，为项目研制经费及单机成本估算、以工程图为基础的成本详细测算提供工具，同时以此支撑项目外协合同价格审核。

（三）成本管理工作不足

1、项目经费管理工作需要逐步深入

公司目前的WBS-CBS管理仍存在三个方面问题：一是WBS管理仍需要进一步提升。二是缺少数据支撑，经费测算的准确度尚需提高。三是数据量庞大管理效率不高。目前WBS-CBS数据没有信息系统搭载，庞大的数据目前主要依靠财务人员手工控制，加之项目策划的变动频繁，管理效率比较低。

2、在产品成本管理方面有待优化

在产品成本管理方面还有优化空间：一是全生命周期成本考虑还不全面，当前目标成本管理还主要聚焦在制造成本。二是目标成本分解、估算还不够准确， 成本评估、测算方法和工具不多，对目标成本制定和分解准确度还需要提高。三是降成本工作实施还不够深入，仅仅在个别点上开展，没有全面铺开。

三、战略成本管理提升策略

（一）以WBS-CBS项目经费管理为牵引，优化资金使用效益，为项目创造价值

一是要在制度流程和工作实践中进一步明确财务在项目团队中“保障”和“支撑”的角色，以规范的会计核算和财务报表保障项目的日常经费管理，以全寿命周期成本管理、项目WBS-CBS管理、成本估算与管控支撑项目顺利验收，提升产品经济性。

二是要加快成本数据库项目建设，对分散的成本信息或者数据进行结构化存储、加工、积累、共享、重用，达到知识的汇聚和共享，提升公司的成本管控能力，为外协合同谈判以及项目经费优化提供支撑。

三是要加快ERP项目管理模块的建设与优化，在项目管理模块中解决WBS-CBS的信息化问题，与采购、合同、预算、财务核算、人力等模块做好集成;同时优化审批流程，提升流程效率，合理策划系统间接口，减少业务人员操作步骤。

（二）以产品目标成本控制为牵引，提升产品经济性，为企业为客户创造价值

一是组织开展大涵道比涡扇发动机商业模式研究，持续推进产品维修维护市场的调研分析，探索商业模式下的定价策略，并基于此对产品的目标成本进行优化更新。加强市场调研，充分识别用户对产品成本方面的需求，用户对产品经济性的需求。

二是根据项目研制进度，对当前构型的零组件开展目标成本测算工作，并基于目标成本与实际成本测算结果，根据战略成本法开展成本动因分析，组织按部件制定产品降成本计划，结合供应商管理向价值链下游生产单位提出产品成本优化指标，改善产品成本。

三是研究形成典型零件成本标准，加强数据积累，强化成本控制指引。形成成本标准模型，同时对发动机研制成本、维修维护成本开展分析研究，形成通用模型。开展成本数据收集工作，包括特种工艺、工装、装配、测试、试验及维修等专业方向，丰富数据储备。

参考文献：

[1]徐晶晶.浅谈企业战略成本管理[J].中国商论，2019（10）.

[2]宋涛.企业战略成本管理应用中的问题与策略研究[J].财会学习，2018（12）.