国企改革三年行动 山东走在前！

□ 本刊记者 巩聪聪

“前段时间，国务院国有企业改革领导小组办公室通报了上半年地方国企改革三年行动重点改革任务评估结果，山东省位列A 级第一位。”12 月2 日上午，在山东省国资委举行的“国企改革看山东”新闻媒体走进山东国资国企主题采访活动记者见面会上，山东省国资委党委书记、主任张斌分享了一个振奋人心的消息。这意味着山东国企改革已然“走在前”。

见面会上通报的另一个消息同样振奋人心：截至今年10 月底，山东省国企改革三年行动整体任务完成占比已达85%。这为山东国企改革持续“走在前”奠定了坚实基础。

山东省的经济素有“大象经济”之称，国有企业数量多、比重高、负担重。从“改革破题”到持续“走在前”，负重前行之下，山东国企改革何以高水平起步、纵深化推进？

12 月6-10 日，本刊记者跟随“国企改革看山东”新闻媒体采访团，辗转济南、泰安、淄博、潍坊、青岛5 地，深入山东能源集团、水发集团、山东高速集团、华鲁集团、山东重工集团、山东省港口集团6 户省属企业一线采访，探寻国企改革“走在前”的山东经验。

三项制度改革，一抓就灵

长期以来，“三不能”问题一直是国企管理的“痛点”。基于此，以劳动、人事、分配制度改革为主要内容的三项制度改革，被确立为国企改革三年行动的重要攻坚任务，旨在建立起“管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减”的“三能”机制。

抓好三项制度改革这个“牛鼻子”，正是山东国企改革“走在前”的一大密码。5 天的密集采访中，多家企业重点分享了三项制度改革的经验。

12 月6 日接受采访时，山东能源集团党委副书记、董事、总经理张宝才介绍，自去年7 月联合重组原兖矿集团、原山东能源集团两家省属重要骨干企业以来，新组建的山东能源集团围绕“全球清洁能源供应商和世界一流能源企业”的愿景，大刀阔斧推进重组整合融合工作，变“物理整合”为“化学融合”。特别是重点实施了机构精简化整合、产业集约化整合、区域专业化整合、资源协同化整合和文化融合化整合“五大整合”。其中，机构精简化整合方面，实行“全体起立、挪开椅子、竞争坐下”，仅用一个多月时间稳妥完成总部机关整合，机构数量减少50%，机关定员减少31%。积极推进二级公司“两压一降一优”，减少二级公司19 个；6 家二级矿业集团减少机关机构47 个、三级单位49 个，达到了瘦身健体、舒筋活血的效果。

12 月7 日，采访团走进山东高速集团。在当天上午的座谈会上，山东高速集团有效发挥业绩考核“指挥棒”作用、坚决打破“平均主义大锅饭”的做法，给记者留下了深刻印象。

据悉，近年来，山东高速集团不断深化实施以业绩为导向的激励机制，对不同功能定位、行业领域的权属单位设定差异化的考核指标，在考核利润指标的同时，对重大专项任务、专项工作以及需补短板的单位设置个性化指标，进一步提高业绩考核的科学性和有效性。权属单位负责人薪酬与考核结果全面挂钩，切实做到业绩升、薪酬升，业绩降、薪酬降。在2020 年度二级单位经营业绩考核中，有54 名负责人薪酬超过集团正职，权属单位之间负责人薪酬差距达到7 倍。同时，山东高速集团严格落实差异化薪酬分配，坚决打破“平均主义大锅饭”，提高绩效薪酬占比，经营单位负责人、中层管理人员、其他员工绩效薪酬占比分别不低于70%、50%、40%，进一步拉大差距。

华鲁集团党委书记、董事长樊军向采访团介绍企业改革发展情况

12月8日下午，采访团走进华鲁集团。“赛马不相马，谁能干谁来干。我一直相信，市场是最好的练兵场，长江后浪推前浪，一代更比一代强。”华鲁集团党委书记、董事长樊军的人才观令人叹服。

近年来，华鲁集团充分运用市场化的经营机制，建立起“管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减”的“三能”机制，激发权属企业动力活力，人均创利由2015 年的6.78 万元大幅提升到目前的44万元，增长了549%。特别是针对企业干部队伍建设中的“同龄化、同质化、同城化”等突出问题，华鲁集团打出了一套“拆庙、撵神、挪椅子”的组合拳，实现人、岗、责、薪的科学对应，真正做到“有为才有位”。“拆庙”方面，各产业公司均压缩部室，其中鲁抗医药压缩部室6 个，转岗或退出中级管理人员16 名。“撵神”方面，考核排名后5%的第一年警示，连续两年降低薪酬，连续三年予以免职。“搬椅子”方面，推行大部制改革，精简职能岗位，推行“一人多岗、一岗多责、一专多能、AB 角互补”。目前，华鲁集团总部仅有人员37 人。

“不养闲人、赖人、享受型的人、能力差的人！”12月9 日的媒体座谈会上，山东重工集团企业文化总监张正强对山东重工集团人事考评机制的介绍，直白又简练。

据悉，围绕构建“管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减”的“三能”机制，山东重工集团确立了“凭实力排座次，让需求做决定，以业绩论英雄”的人事考评基本原则。凭实力排座次方面，山东重工集团实施“公开竞聘+挑战现任”的“PK”机制，干部集体“休课”、竞争上岗。让需求做决定方面，通过SABCD 五档考评机制，畅通“出”的渠道，坚决不养闲人、懒人、享受型的人、能力差的人。以业绩论英雄方面，推行了“立军令状”和“揭榜挂帅”等机制，为真正想干事的同志畅通了渠道。其中，“军令状”项目单项最高奖励2000 万元，“揭榜挂帅”项目单项最高奖励700 万元。

以雷厉风行、产品“疯子”著称的山东重工集团党委书记、董事长谭旭光，对“不担当不作为”深恶痛绝。前一阵子，他就领导干部作风问题的内部讲话引发网络热议。他在讲话中说：“很多人害怕担当出了事，我们会批评你，甚至有些人躲着跑。但是我要说的是，越不干事，越早滚蛋！”

产品创新争市场，管理创新出干劲

创新是改革与发展的不竭动力。创新亦是山东国企改革“走在前”的另一大密码。

12 月9 日，采访山东重工集团过程中，记者了解到，近日引发网民热议的国内首辆雪蜡车正是由该集团打造。目前，这款定名为黄河X7 的雪蜡车已交付国家体育总局，为北京冬奥会贡献了“山东力量”。

据了解，黄河X7 雪蜡车由山东重工集团旗下的中国重汽集团承制。该车的牵引车采用了中国重汽集团自主研发的新黄河重卡，搭载山东重工集团旗下潍柴集团生产的氢燃料电池动力系统。该动力系统配备360kW大功率电机，能确保低温下冷启动，动力非常强劲而全程零排放。整车兼具实用性和人性化设计，可实现一键伸展收缩、智能空气质量监控、全车用电智能检测控制、5G 大数据工业互联，为当今国内最高水平、国际先进水平。

值得关注的是，山东重工集团的创新不仅仅体现在科研领域，还在管理领域大放光芒。在今年7 月份国务院国资委公布的国有重点企业管理标杆创建行动标杆企业、标杆项目和标杆模式名单中，潍柴集团凭借独具特色的WOS 管理模式成功入选“十大标杆模式”，是全国唯一一家获此殊荣的地方国企。

水发集团在企业发展战略方面的创新，也颇具启发意义。

12 月6 日下午，采访团走进水发集团。采访现场，水发集团党委书记、董事长王振钦着重介绍了水发集团的首位度引领战略，分享了集团化被动为主动，巧妙破解细分产业众多难题的经验。

水发集团前身是山东省水利厅下属平台公司，2017年划归省国资委统一监管。经过多年发展，水发集团打造了水务、农业、环保三大省级平台和清洁能源产业集群，目前拥有近1600 亿元资产、3 万名员工、3 家主板上市公司。近年来，高速发展的水发集团面临着各个板块涉及细分产业过多的突出问题。针对以上问题，水发集团2020 年创造性地提出并实施行业首位度引领战略，从规模、科技、品牌、人才四个维度协同发力，重点培育一批国内领先的细分产业，着力打造一批细分产业的单项冠军企业。

根据首位度引领战略，水发集团实施“不符合首位度要求的项目坚决不上，不符合首位度要求的业务加快退出”的发展策略，加快建立有进有退的发展机制。去年以来，水发集团重组整合104 户企业，调整退出94户企业，一批非主业、非优势企业和低效无效资产得以清理。随着首位度引领战略的发力，水发集团主业发展更加聚焦，优势产业发展加速，产业结构更加优化。目前，水发集团18 个细分产业位居国内前十队列，其中5 个为“单项冠军”。

山东高速集团对“改扩建”与“智慧+”的融合创新，也让记者眼前一亮。

12 月7 日下午，采访团先后走进位于京台高速南段的山东高速智慧高速调度中心和宁阳服务区，现场体验了“改扩建+智慧高速”带来的“双重福利”。

在山东高速智慧调度中心，工作人员通过智慧高速云控平台对试点段内在行车辆行驶信息的实时调度和障碍问题的“秒级处理”，大大提升了在途驾乘人员的安全，让记者大开眼界。在山东高速宁阳服务区加油站，记者看到汽车通过ETC 无感支付通道，实现车辆加油而驾驶员全程不需下车；同时，服务区内还设有智能停车场、智能洗车机、智能售卖车等设施，大大提升了在服务区休闲人员的生活便利和服务体验。

“京台高速南段是全国首条‘改扩建+智慧高速’交通强国试点项目、山东省首条智慧高速公路试点项目。”山东高速建设管理集团党委委员、副总经理吕新建向记者介绍，项目全长189 公里，概算投资264 亿元，共建设70 余类8600 余套涵盖感知、监测、诱导、发布等功能的外场设施。立足先行先试，项目围绕交通流量大、货车占比高、气象环境复杂、交通安全出行服务需求高等道路特点和用户需求，以全天候通行为终极目标，夯实全路段感知基础，提升全过程管控水平，重点提升交通感知、精细管理、信息触达、安全保障4 个能力。项目建成了全国首个“省域级”“建管养运服”全业务域全寿命周期的智慧高速云控平台、全国里程最长的开放式车路协同试验路段和全国首条全向/定向毫米波雷达融合路段，为打造安全畅行的舒适高速、智慧管理的数字高速、创新赋能的科技高速、绿色低碳的生态高速贡献了“山东方案”。

这些呈现在各个点上的创新，折射出山东国企创新能力的显著提升，不仅是山东国企改革“走在前”的一大密码，更为山东国企改革持续“走在前”提供了源源不断的动力。

胸怀“国之大者”，锚定人民幸福

保障人民利益，必用国企之力。坚持以人民为中心的发展思想，是山东国企改革持续“走在前”的灵魂。

12 月10 日下午，在山东港口青岛港QQCT75 泊位，“山港工匠”们向采访团展示了他们自发练就的岗位绝活儿。“高空穿靶”“快速插缆”“盲打绳结”“玉坤气割”“精益求精”“勇攀高峰”“精准叠放”……一系列精湛的技艺，让采访团赞叹不已，传递着码头工人对自身岗位的热爱。

这份热爱背后，离不开企业对员工成长的高度关注。

“山东港口现有6 万多名员工，‘十四五’期间，我们将确保每名员工的年收入增长不低于8%！”12 月10日上午的座谈会上，山东港口党委书记、董事长霍高原对员工“涨薪”的郑重承诺，令人心潮澎湃。

2019 年8 月6 日，承载着习近平总书记“更加注重经略海洋”“加快建设世界一流的海洋港口”的殷殷嘱托，肩负着山东“海洋强省”、向海图强的信任期望，山东港口应运而生。成立以来，山东港口积极践行以人民为中心的发展思想，坚持发展为了职工、发展依靠职工、发展惠及广大职工。

“普通员工干好了，也能拿到高管的待遇。”霍高原介绍，“集团公司党委自我加压、自套枷锁，把‘职工收入每年增长不低于8%’写进我们企业的‘十四五’发展规划。我们每年开展‘我是山东港口人，我为集团发展建言献策’活动，层层开展‘冬练三九、夏练三伏’劳动调研，把职工的‘金点子’转化为企业发展的‘金果子’。其中，设立‘山港工匠日’，激发员工精益求精热情，就是我们职工郭凯提议的，采纳后收到了良好的反响。”

国企改革深入推进大背景下，国企混改中的员工持股，为企业与员工构建利益共同体提供了一条高效的落地路径。

“今年10 月份，我们刚完成B 轮融资，投前估值达65 亿元，相比两年前刚混改时A 轮融资估值的7.03亿元，增长了8 倍。”12 月7 日的座谈交流中，山东高速集团旗下ETC 发行服务龙头企业信联科技党委书记、董事长李耿自豪地向媒体介绍，混改是助推信联科技实现高质量发展的关键因素。

2019 年，信联科技启动混改工作，引入蚂蚁金服、金溢科技和万集科技等股东，吸引战投资金共计2.37亿元；并同步实施了员工持股改革，108 名职工获得公司12%的股权。得益于此，信联科技抓住之后ETC 产业高速发展的风口，接连打了三场漂亮的市场争夺战，奠定了今天的市场龙头地位。

“员工没持股时找战投，可能就像给别人介绍对象，不会那么上心；员工持股后再找战投，就变成给自己找对象。差别不是一点半点。”李耿形象地告诉大家，员工持股有效激发了团队干事创业的热情，也最大限度地维持了核心团队的稳定。

国企的担当，不仅体现在与员工共享改革红利，还体现在对更广大人民群体利益的维护。

12 月8 日下午，采访团走进华鲁集团旗下的新华制药。这家拥有78 年历史的老牌国企是“全国医药行业红色教育基地”，诞生于1943 年的胶东抗日根据地。

在多年的发展过程中，新华制药创造了很多辉煌。1950 年7 月，研制成功特效药葡萄糖酸锑钠，一举扑灭肆虐半个中国的黑热病，为200 多万名群众解除病痛。特别值得一提的是，新华制药一直是特效解毒药乙酰胺注射液的独家生产企业。乙酰胺注射液平时需求量极少，企业生产没有利润。在新华制药的官网上，公示着急救电话，这个24 小时值班电话被称为“生命热线”。每当电话铃声响起，接到各方的用药需求，新华制药都会立即开启生命接力。

“作为由我们党一手培养起来的红色国企，服务社会、赋能民生是我们义不容辞的责任。有些药即使没有利润，我们也不计成本确保在产，以满足临床需求。”新华制药党委书记、董事长张代铭道出了红色国企的心声。