孙金云：透过滴滴看垄断型消费平台的隐患与破局

◆记者 蔚 子 / 文

无科创，无未来！2021复旦大学管理学院新年论坛以此为题在线举行，其中不乏真知灼见。

复旦管院企业管理系副教授、复旦科创领袖营授课教师孙金云以滴滴、百度、高德等企业为案例，深入剖析了企业依赖商业模式创新带来的隐患，强调了技术创新对于中国经济和创业者在未来全球发展中的重要意义。

孙金云说，企业的创新之路大致可分为两种：一种是商业模式创新，另一种是科技创新。两种迥然不同的创新路径，给企业带来不同的发展结果，也决定着中国企业未来在国际上的影响力。

采用商业模式创新型的企业，很难形成强大的壁垒去阻止对手追赶。这类企业往往追求一个字——“快”。从2015～2019年中国独角兽企业排行榜中可以看到，蚂蚁金服、字节跳动、滴滴、陆金所、菜鸟网络等行业独角兽，都是以这种商业模式创新取胜的典型。

在有机内生增长困难的情况下，这些以商业模式创新取胜的典型企业，纷纷采用了融资手段，在外部资金的加持下加快企业发展，争取用最短的时间形成局部垄断，无限挤压模仿者或竞争企业的生存空间，最后形成赢家通吃、独家垄断的局面。

基于庞大的用户行为数据，这些企业往往首选“本地渗透+相关多元”的做法来搭建业务体系。这种公司的战略行为，在互联网创业领域中非常普遍。

“从商业模式来看，如今和我们生活相关的诸多领域都已经为平台所把控。这些平台在初期的确给我们的生活带来了极大便利，但如果从战略角度去看平台之间的竞争关系，我们会发现三个特点：一是平台具有先天互斥性，比如美团和饿了么通过各种方式要求商家二选一；二是平台会自我强化，一个已经具备规模的平台会在两端同时加强，比如饭店和食客端、酒店和旅客端、司机和乘客端……当一端的用户聚集起来时，另一端也自然聚集更多的人群；三是顾客构成了平台真正的价值，两端彼此构成了对方的价值，平台只是撮合交易的中介。”

孙金云认为，当平台互斥和自我强化结合时，这个平台会变得越来越大，在单一领域里形成独家垄断。而这也将带来社会福利的净损失，与顾客构成平台价值的属性产生冲突和矛盾。

互联网背景下的中国企业正实践着三个简单的原则：能低端不高端、能做轻不做重、能“to C”不“to B”。从一个创意发展到拥有自己的商业帝国，中国的互联网企业走过了单点渗透、相关互联和全面扩张三个阶段，从而形成了一把企业相关多元的商业帝国之伞。孙金云将此称之为“伞型战略”（见图）。

现阶段，以BAT为代表的互联网巨头们已经撑开了自己的商业帝国之伞。百度、阿里和腾讯，每一家巨头旗下都有10～30家独角兽企业。他们在商业模式创新领域里不断扩张自己的版图。对于许多创业者而言，是自己的商业模式被那些巨头模仿从而“等死”，还是把自己的企业投入到互联网巨头的旗下被他们收纳，只是二选一的问题。

对于商业模式创新，孙金云认为“既不能像过去那样，在媒体和资本的狂欢下对其大加赞誉，也不能像今天许多自媒体一样对其进行鞭挞，应该看清楚它背后存在的机理和内在结构。”他以滴滴为例，拆解了平台模式的优缺点，分析了其中的进步之处和隐患。

孙金云讲述了2017年带领学生做过一次打车的实地小样本调查。“结果显示，价格最便宜、综合测算等候时间最短的竟然是街头扬招。对比平台叫车，为乘客创造最大价值的可能是街头扬招。”

他分析认为，互联网平台可能玩了一个价格游戏，预估价格与乘客最后实际支付的价格总有差距。实际支付超过预估的样本，占到了总调查样本的4/5。

那次调查的结论是：打车软件给乘客带来了实际交通成本的显著上升。

三年之后，在中国打车软件市场集中度进一步提高、滴滴几乎成为一家独大的垄断型出行平台后，孙金云带领他的学生再次对扬招和网约车进行了调研。

这次调查在总等待时长、行程时长、总路程三个维度上进行检测，得到了和三年前相同的结果：街头扬招相对网约车，无论在价格、速度还是行驶里程上都具有领先优势。

“由此可见，垄断平台存在明显弊端。从理论上讲，要打破一个垄断型消费平台有三条可能的路径：一是‘垂直细分’；二是‘隔壁的平台’；三是‘平台的平台’。”孙金云说。

“垂直细分”指的是坚持做自己的细分市场，从原有市场里切掉一小块。比如打车市场中，神州依然坚持做高端，有些小公司专注于B端的高端商务服务。

“隔壁的平台”是指其他一些掌握了用户行为数据的平台性企业，可以进行导流。比如美团、携程等公司，利用自身平台数据抢夺一部分订单。

“平台的平台”也被称为聚合平台。比如，百度、高德虽然本身做的是地图软件，但它们也可以为搜索完目的地的用户提供一键叫车服务，这就是在业务模式实现卡位导流的手段。更重要的是，它们还将小企业联结在一起，统一调度，为车辆少的企业提供抱团取暖的机会，用合纵战略与一家独大的滴滴抗衡。再如，最近上海推出了申程出行，把大众、强生等上海曾经引以为傲的老牌街头出租车企业，用一个合作的平台把它们团结在一起，也相当于是一个聚合平台。

“遗憾的是，聚合平台只能在行业老大的市场份额低于50%时才能发挥出作用，而今天的滴滴已经占据了80%的市场份额，即便聚合平台有可能对它发起挑战也为时已晚。”

孙金云说，通过调研，他们得出了两个洞察：第一，在过去三年里，取得市场龙头地位的滴滴并没有把平台边际成本递减所获得的价值反哺给市场，而是随着市场份额的扩大开始涨价。第二，传统出租车同样能够给顾客创造价值，甚至在很多情况下能够为顾客创造更大的价值，可能对司机端也有着更好的收入保障。网约车平台的价值主要体现在给有车一族提供一些赚外快的机会，能够灵活调节用车供需，并且单小时的收入也略高于巡游式的出租车。不过，聚合平台在短时期内难以撼动滴滴一家独大的垄断地位。”

面对这样的情形，孙金云谈了另一种创新之路——技术创新。

他说，与商业模式创新相对应的是技术创新型企业，涉及机器人、生物医药、医疗器械、工业4.0等相关行业。这类企业具有路径依赖特征，很难求快。例如，在全球疫情如此严重的今天，新冠疫苗的研发依然要经过一系列严谨的流程来确保科学性和安全性，并不会因大量资金涌入就极大地加快其研发速度。因此，在技术创新的世界里，更加强调企业要找准一个切入点，从中构建起强大的竞争优势，实现专业化和国际化。

商业模式创新和技术创新两者带来的结果差异显而易见：商业模式创新会出现一大批“相关多元+本地化”的企业，而技术创新则有可能带来“专业化+全球化”的企业。

孙金云认为，过去20年，中国的企业和创业者大多执着于商业模式创新，但这种创新模式很难产生在全球范围内具备竞争优势的优秀企业。

“如果要提升中国在全球范围内的经济影响力，现有的以商业模式创新为主流的企业将不足以支撑我们占据国际舞台。下一步，要将注意力转向技术创新，以此支撑中国企业的专业化和全球化。”

为此，他对企业的创新提出了三点建议：

第一，一切打着新经济旗号获得垄断地位的企业只要开始利用其垄断地位获取垄断溢价时，就会形成社会价值的净损失。这样的行为会给竞争对手留下机会。所以，对垄断企业而言，请珍惜现有的垄断地位，否则一定会有新的创新者来颠覆你。

第二，政府要适当扮演“有形之手”，对违法行为加强监管。

第三，从业者应该清醒地认识到，堡垒从来都是从内部打破的。哪怕是一个独家垄断的平台，如果创新的脚步停滞不前，当新的技术路径和新的商业模式创新到来时，恐怕也只能望洋兴叹。

最后他呼吁：我们应该把注意力转向技术创新的世界，尽管技术创新的投入大、风险高、周期长，但那是支撑我们未来能够产生专业化、全球化并在国际上具备竞争优势的企业的必由之路。总而言之，对中国经济和中国创业者而言，“无科创，无未来”！