7S 管理不走样的天津样板

文／季天骄

天津石油7S管理1.0版本全面落地，2.0版本20站试点成效显著。

中石化天津石油分公司按照集团公司的总体要求，开展加油（气）站7S 标准化管理工作近2 年。在加油（气）站基础管理工作中，7S 标准化管理对加油（气）站基础管理和安全管理工作起到了较强的指导作用，加油（气）站的日常管理工作达到了有效提升，取得了较为明显的成效。

作为一项长效开展的工作，7S 标准化管理工作在运行上仍存在一些问题和不足。为了进一步提升加油（气）站7S 标准化管理工作，需对此项工作进行有效规划。

问题和短板

天津石油零售中心采取督察队督察、视频监控、专项检查等方式，对加油（气）站7S 标准化管理落实情况进行普查，发现主要存在以下问题和短板。

其一，7S 标准化效果未能长效保持，不能达到7S 标准化管理的基本要求。完成7S 标准化打造后的站点，仅能在刚打造初期保持打造成果。经历长期生产工作，员工仍按照原工作习惯放弃7S 标准化带来的约束管理方式，未能做到始终如一地维护标准，未能将7S 标准化打造成果长期保持。

其二，对7S 标准化认识不足，掌握尺度不一致。员工从思想意识方面对7S 标准化主旨思想未能消化理解，认为打造7S 标准化只是走形式，对现实工作没有实质意义，未能主动形成7S 标准化养成意识。即使有部分员工对7S 标准化有一定认知，也仅停留在整理整顿层面，更积极的员工会理解至清扫清洁层面。

在具体实施过程中，各站缺少从自身实际应用的角度出发，以偏概全照搬其他站点打造方式，给日常生产生活带来不便，导致员工对7S 标准化成果养成带来的便捷高效的工作模式并无深刻体会。

其三，7S 标准化工作管理标准不统一，管理方式流于表面，以偏概全，缺少长期持续性指导意见。各管理层级对7S 标准化管理理解不一致，管理标准不统一，只对7S 标准化管理进行初始命令下达，缺乏整体系统对此项工作在具体实施和工作进展方面提出指导意见和标准化的管理方式，缺乏对此项工作的足够重视。

以人为本，提升素养

在7S 标准化管理中，“素养”是人为要素，也是最重要的要素。

首先，应从员工角度出发，根据员工工作习惯，以标准化指导手册为蓝本，各站可定制个性化7S 标准化执行方式，使员工从主观能动上接受7S 标准化模式，把7S 标准化变成一种工具，增加员工的认同感，从而更好地被员工接受，为生产生活提升高效动力提供服务。

其次，7S 标准化是一项循序渐进的工作，应运用交接班时间持续向员工宣讲7S 标准化工作的重要性，发散员工思维，从清扫清洁的意识中进行升级，更多地过渡到安全、节约、素养其他三要素中。对比打造7S 标准化前后的工作环境和效率成果，从思想上获取员工认同，潜移默化地提升员工思想意识，使员工从本质上接受7S 标准化工作模式，调整良好的工作习惯。

如果大家能把遵守制度的“素养”建立起来，7S 标准化管理就会由外部力量强制执行变为员工内在素质的自觉完成。

盯住原则，加强督察

坚持是成功的基础，7S 标准化是一项常抓不懈的长效工作。明晰的管理制度，不仅可以成为指导各管理层级对照检查的标准手册，而且对各站是指导意见和指示方向。应修订更为规范的7S 标准化管理制度，细化制度条款，使日常工作做到有据可依。

公司相关管理人员对7S 标准化制度和工作标准，要进行集中学习、熟读掌握，坚持“盯住”原则不放松，将7S 标准化工作定位为长期持续开展的重点工作。各管理岗到站帮扶时，可根据7S 标准化工作标准对站内7S 标准化管理工作提出指导意见，并协助站内修整，及时反馈站内对此项工作的推动落实情况，将站内反馈较多的问题进行整理汇总，不断优化管理制度。

各管理层形成专项检查小组，固定检查周期对站内7S 标准化工作的落实维护情况进行督察，以被动管理的方式推进员工的主观能动性。

各站根据制度定制日常检查表，明确划分站内不同区域相关责任人，建立“红牌作战法”提示管理，对检查中发现问题的区域进行红色标签定位。标签内登录发现问题、整改人、整改时间，以醒目的方式督促区域负责人及时整改不规范情况，从而达到全员参与积极整理整顿的目的。

专家指导，落实奖惩

让专业的人做专业的事。因此，应建立7S 标准化管理项目群英会，对各层级进行7S 标准化工作的培训，使员工对7S 标准化的意义和作用有深刻的认识和理解。

群英会是7S 标准化相关工作的核心和中坚力量，不仅肩负着培训指导工作，而且承担着考核管理工作。群英会成员必须对7S 标准化管理有深入理解，并对7S 标准化有较强的信念和决心。要根据各分公司实际情况，对各单位进行定期不定期的全员7S 标准化管理轮训，让员工不断认识7S 标准化管理存在的价值与意义，修正员工对7S 标准化工作的误解。

既要制定标准，也要严抓考核。要以考核为抓手，有效促进标准的落地实施，以零售管理考核为载体，依据现场7S 标准化管理标准组织群英会检查，每季度作为分公司考核项进行打分排名，成绩排名前20 座站评选7S 标准化标杆站，并颁发奖励，下一检查周期排名持续前5 将累进奖励，排名后20 座站将予以处罚，并派出专人在标杆站学习。标杆站员工同群英会对排名后5 的站点进行帮扶指导。通过正向激励，促进分公司对此项工作的重视，持续发挥整体推动作用。

截至目前，天津石油公司1.0 版7S 标准化工作在全系统内站点全面开展，2.0 版本站点20 座已经完成，取得了一定的效果。但是，各分公司发展水平不一致，以点带面、举一反三的效果不够明显。为此，天津石油拟在每个分公司再选取3 座站点，共打造18 座样板站，督促各分公司做好全公司的7S 标准化管理工作。

◇天津石油管理到位，环环无疏漏。 供图/季天骄