谦逊领导“知行合一”对团队主动变革行为的影响

○梁彦清 刘伟鹏

一 引 言

随着人工智能时代的到来，组织环境变得日益开放与复杂，其不确定性和不可预测性的增强，使得组织对团队的依赖性越来越强(1)Edmondson A C.Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly，1999，44(2)，pp.350-383.，不仅要求员工个体有主动变革行为，也对团队变革主动行为提出更高更具体要求。在此背景下，学界开始关注如何更有效地提高团队主动变革行为(2)高日光、李胜兰：《真君子还是伪君子：谦卑型领导与行为一致性对员工情感承诺的影响》，《当代财经》2018年第12期，第83—91页。。现有研究大量表明领导行为会激发员工主动变革行为(3)张光磊、周金帆、张亚军：《精神型领导对员工主动变革行为的影响研究》，《科研管理》2018年第11期，第88—97页。(4)Li N, Chiaburu D S, Kirkman B L.Cross-level influences of empowering leadership on citizenship behavior:Organizational support climate as a double-edged sword.Journal of Management，2017，43(4)，pp.1076-1102.，如谦逊领导能够激励员工扩大角色范围，增强员工角色外主动担责的行为意愿，促使其产生更多的主动变革行为(5)谢清伦、郗涛：《谦逊型领导与员工主动担责:角色宽度自我效能与目标导向的作用》，《中国软科学》2018年第11期，第131—137页。。与此同时，也有研究发现领导的护面子倾向也会对员工的行为产生消极影响(6)赵金金、刘博：《诺莫网络视角下知识型员工隐性知识共享与员工沉默关系研究》，《中央财经大学学报》2017年第8期，第100—112页。。不管是从护面子倾向的心理视角(知)抑或是谦逊领导的行为视角(行)对团队主动性行为进行研究，均忽略了领导是否“表里如一”对团队主动变革行为的影响。而在中国特定的文化背景下，领导与员工的权力不对等，领导作为组织上层管理者一般拥有较大的权威，其行为很少能受到下属的制约，领导言行不一致的情况也时有发生(7)霍东星、方显仓：《中国资本账户开放的经济增长效应——基于制度质量渠道的分析》，《华侨大学学报(哲学社会科学版)》2019年第3期，第54—63页。。据此，本研究认为，想要深入揭示团队主动变革行为产生的内在机理，需要将研究视角从单边转向双边，进一步探讨“知行合一”即谦逊领导与护面子倾向的组合情况如何影响团队主动变革行为。

“知行合一”是由明朝思想家王阳明提出，“知”主要指人的道德意识和思想意念。“行”主要指人的道德践履和实际行动，知与行的合一指出做人应当言行一致，表里如一。而知行如何更好匹配却往往被忽略。谦逊领导的知行合一，从“知”的角度即其体现出的护面子倾向来看，意味着领导者是否能够放下“面子”与“位子”(8)Bulgurcu B,Cavusoglu H Benbasati. Information security policy compliance:an empirical study of rationality-based beliefs and information security awareness.MIS Quarterly，2010，34(3)，pp.523-548.；从“行”的角度即其表现出的谦逊行为来看，体现出一种自下而上的领导方式，强调领导与员工是否能够相互学习，共同提升的行为(9)Owens B P，Hekman D R. Modeling how to grow:An inductive examination of Humble leader behaviors，contingencies，and outcomes.Academy of Management Journal，2012，55(4)，pp.10-25.。谦逊领导表现出的“谦谦君子”形象能否在不同场合都一以贯之，在下属面前始终保持“知行合一”，是影响下属判断领导是否是言行一致的“真君子”的关键因素。从匹配的视角来看，团队主动变革行为不仅会受到谦逊领导的影响，还会受到其护面子倾向的影响，对其任意一方的忽视都不能全面地描述对团队主动变革行为的作用效果。正如Fairhurst等(10)Fairhurst G T.Considering context in discursive leadership research,Human Relations，2009，62(11)，pp.1607-1633.指出，研究认知与行为的一致如何引导与塑造团队行为的产生是有意义的，并且他强调领导在此过程中具有关键作用，对员工及团队的影响也是巨大的。

其次，谦逊领导与护面子倾向的一致性对团队主动变革行为之间存在的内部机制也值得深入研究。目前，现有研究都从社会认知理论视角，通过角色宽恕与自我效能感来解释谦逊领导与员工主动变革行为之间的作用机制(11)Li N,Chiaburu D S,Kirkman B L.Cross-level influences of empowering leadership on citizenship behavior.Organizational support climate as a double-edged sword. Journal of Management，2017，43(4)，pp.1076-1102.。然而在现实情况中，即使谦逊领导在与下属相处中能够放低姿态，但两者的地位关系事实上却并未发生改变，仅从社会认知理论视角阐释谦逊领导影响员工主动变革行为的内部机理，仍不完整。认知失调理论 (Cognitive Dissonance Theory)由Leon Festinger提出，认为当个体认识到自己的态度之间或态度与行为之间出现不一致时，内心就会产生一种不适感，并试图通过调整自己的态度或行为来减少这种不适感，使认知趋于平衡(12)Festinger Leon. A Theory of Cognitive Dissonance，Stanford University Press，1957.。而在团队中，一旦这种不一致的认知关系产生了不愉快的心理状态，个体就会倾向于向认知一致的心理平衡方向转变。Edmondson认为心理安全感是一种舒适情景，能让员工的内在防御降低，并进行真实的自我展示(13)Edmondson A.Psychological safety and learning behavior in teams.Administrative Science Quarterly，1999，44(2)，pp.350-383.。安全感作为一种积极的心理感知，其形成主要取决于员工意识到的领导者行为或领导对某些事件的行为反应。已有大量研究表明，心理安全感是完美连接领导风格与员工及团队行为之间的桥梁(14)肖小虹、张亚军、程志辉：《包容型领导对一线员工服务创新的影响研究》，《管理世界》2017年第4期，第182—183页。。

综上，本研究试图从认知一致性的视角切入，以认知失调理论为基础，遵循“认知—情感—行为”的理论框架，探究谦逊领导与护面子倾向一致性“知行合一”的组合情况对团队主动变革行为的影响，揭示心理安全感在谦逊领导与护面子倾向一致性与团队主动变革行为之间的内部作用机理。

本文的主要贡献有三个方面：第一，以往研究团队主动变革行为的产生较多采用单边视角，本研究将视角投向谦逊领导与领导护面子倾向的双边视角，拓展了团队主动变革行为的前因条件，也丰富了有关一致性的研究。第二，发现了团队心理安全感的中介作用，即谦逊领导与领导护面子倾向的一致性会通过团队心理安全感影响团队主动变革行为，再度印证了心理安全感是连接领导力与员工行为的重要桥梁。第三，将认知失调理论引入到团队主动变革行为领域中，拓展了认知失调理论在领导力与员工行为研究中的解释力。本研究基于认知失调理论，遵循“认知—情感—行为”的理论框架，探究了领导的“知行合一”对团队主动变革行为的影响。通过这项努力，本研究拓展了认知失调理论在研究组织变革领域的研究与应用范围。

二 理论基础与研究假设

(一)谦逊领导与护面子倾向的匹配情况

谦逊领导(Humble Leadership)作为一种新兴的领导行为，体现了领导者勇于承认自身不足、欣赏他人优点并主动向他人学习的特点(15)谭乔予、杨丽、张征、杨付：《谦逊型领导研究述评与展望》，《投资研究》2018年第12期，第132—144页。。当领导表现出谦逊行为时，他们就不会认为承认自身错误并向他人学习是一件羞愧的事，能够正确看待自己并能很好地维护自己与下属的关系(16)冯镜铭、刘善仕、吴坤津、王红椿：《谦卑型领导研究探析》，《外国经济与管理》2014年第3期，第38—47页。。而“护面子倾向”则反映了个体“怕掉面子”，着重于自我维护，竭力避免丢失面子的心理认知(17)王啸天、陈文平、段锦云：《中国背景下员工的面子观及其对建言和沉默行为的影响》，《心理研究》2019年第3期，第233—244，251页。，谦逊领导这种不在意负面信息评价的行为恰好与低护面子倾向的心理相匹配。因此，在组织中领导会同时具有护面子倾向心理和谦逊领导行为，两者根据各自高低程度，形成如表1所示的4种配对情况：高—高、低—低、高—低、低—高，根据其配对情况分别命名为：行大于知、知大于行、知行皆低与知行皆高。

表1 知行合一：谦逊领导与领导护面子倾向的组合情况

知行皆高与知行皆低属于一致的情况，知大于行与行大于知属于不一致的情况，本文在揭示谦逊领导与护面子倾向一致性与团队主动变革行为的关系时，不仅要探讨在一致情况下，团队主动变革行为是否会随着领导低护面子倾向与谦逊领导行为的增加而提升。还要探讨在不一致的情况下，与知大于行相比，行大于知的团队主动变革行为是否更优。最后，团队心理安全感能否将知行合一的影响效果传递至团队主动变革行为。

(二)认知失调理论、谦逊领导与护面子倾向一致性与团队主动变革行为

认知失调理论认为人的认知包括态度、意向、行为等成分，该理论强调人的认知总是寻求一种平衡的协调状态。个体具有保持自我认知一致性的倾向，当团队员工感知到的来自信息提供方(领导)传达出的态度、意向或行为没有达到平衡或者相互矛盾时，会给团队员工带来消极的情绪和情感体验，即认知失调。“失调”是当个体的行为和态度不一致时出现的一种令人不愉快的动机状态，此时个体会产生一定心理压力，不再有积极主动的行为，而这种感知到的认知结构只有进行重新组合，才会恢复到平衡认知结构(18)凌虹、陆爱桃、连松洲、李文桃、苏丹晓：《不同情绪对认知失调冲突的影响研究》，《心理研究》2015年第2期，第40—45页。。具体来说，本研究认为，当团队员工感知到的领导高谦逊行为与低护面子倾向达到平衡一致时，这种一致性会给员工带来心理上的满足感和工作上的积极努力，团队员工会更加地投入工作，从而提升更多的团队主动变革行为。但是如果领导谦逊行为与护面子一致性未达成或者被破坏，员工就会失去目标，产生心理压力。同时，在出现失调行为的时候，该理论的两个基本假设表明，个体或会作出妥协，努力减少失调感，达到协调状态；或会选择退出，积极地避开可能导致增加失调感的情景和信息(19)Mesdaghinia S,Rawat A,Nadavulakere S,et al.Why Moral Followers Quit: Examining the Role of Leader Bottom-Line Mentality and Unethical Pro-Leader Behavior. Journal of Business Ethics，2019，159(2)，pp.1-15.。因此，本研究认为当团队员工感知到的领导高谦逊行为与低护面子倾向一致时，领导表现出来的言行一致会使团队员工的认知结构达到平衡，从而提升团队的主动变革行为。

主动变革行为是指员工通过主动变革工作流程、程序和政策等来建设性地完成工作， 继而实现组织的功能性改变(20)张征、李锦：《员工主动变革行为:前因与后果》，《中国人力资源开发》2019年第5期，第60—75页。。尽管员工这种主动性行为通常是根据个体层次行为来衡量的，但已有实证研究结果表明员工主动性行为可以作为群体层面现象存在(21)Grant A M, Gino F, Hofmann D A. Reversing the extraverted leadership advantage: The role of employee proactivity.Academy of Management Journal，2011，54(3)，pp.528-550.，因此本研究将员工主动变革性行为上升到团队层面变量。由于谦逊领导具有勇于承认自身不足、欣赏与认可他人优点以及主动向他人学习的三个特点，而谦逊领导与护面子倾向一致性恰好能从“勇于坦诚”“善于赞赏”与“敢于学习”三个方面传递积极情感来提升团队主动变革行为。

首先，当领导高谦逊行为与低护面子倾向一致时，表明领导的知行达到合一。此时，领导不在乎他人的看法并勇于承认错误的行为，能够传递给团队成员积极的认知，让团队认识到领导也会承认犯错，意识到敢于认错是一种美德，间接拉近领导与团队成员之间的距离，有利于团队产生一致的积极行为(22)王艳子、罗瑾琏：《员工创新行为的激发机理研究:谦卑型领导的视角》，《中央财经大学学报》2017年第6期，第110—118页。。其次，领导高谦逊行为与低护面子倾向一致时意味着领导愿意肯定和欣赏团队，并对团队成员产生赞赏行为，这增强了团队自信心，同时也向团队成员传递出主动担责可以为组织和自身带来积极结果的信息，有利于团队产生主动变革行为(23)陈艳虹、张莉、陈龙：《中国文化背景下谦逊型领导的结构和测量》，《管理科学》2017年第3期，第14—22页。。最后，领导高谦逊行为与低护面子倾向一致时体现出领导愿意向团队进行学习的优点，这种谦虚的行为向团队传递出领导是可信的信号，使团队成员有动机和资源去帮助其他同事，在这种具有高水平共享氛围的团队内，更有利于团队主动变革行为的产生。因此，本研究认为当领导高谦逊行为与低护面子倾向一致时，团队主动变革行为也更高。

H1：领导高谦逊行为与低护面子倾向越一致时，团队的主动变革行为也越高。

接下来，本研究进一步对领导谦逊行为与护面子倾向一致时的具体情况进行分析，比较“高—低”(知行皆高)和“低—高”(知行皆低)两种组合方式对团队主动变革行为的影响。当“高-低”时，领导的高谦逊行为与低护面子倾向达成一致，做到了知行的高度合一。在这种情况下，领导表现出的这种“表里如一”会使团队成员感知到一种平衡的信息，认为领导是可以信任的，领导的行为是可预测的，即便主动变革行为具有一定的风险，但团队成员相信领导是包容与开放的，也愿意将想法付诸于实践。这也符合社会交换理论的观点，即团队感受到来自领导的情感支持与鼓励肯定时，团队出于回报的心态，会表现出更加积极的行为。Leroy和Palanski等人研究发现领导者的言行一致的行为通过下属情感承诺的中介作用来提升他们的绩效表现(24)Leroy H, Palanski M E, Simons T. Authentic leadership and behavioral integrity as drivers of follower commitment and performance.Journal of Business Ethics，2012，107(3)，pp.255-264.。然而，虽然在“低—高”时，领导的低谦逊行为与高护面子倾向达成一致，但却属于知行皆低。一方面，由于员工感知到领导低谦逊行为与高护面子倾向，认为进行积极主动行为会有风险，因为这种主动行为可能对领导者构成威胁，让领导者感到尴尬，失去面子，从而会引发两者的冲突。(25)Grant A M,Gino F,Hofmann D A.Reversing the extraverted leadership advantage: The role of employee proactivity.Academy of management journal，2011，54(3)，pp.528-550.。另一方面，从领导的角度出发，领导如果有低谦逊行为与高护面子倾向时，表明领导者会更加关注自身的利益，会减少向团队提供工作资源，更不会对团队成员进行激励与奖赏行为，团队的行为积极性也不会提高，更不用说主动变革(26)Todd A R,Forstmann M,Burgmer P,et al. Anxious and egocentric:How specific emotions influence perspective taking.Journal of Experimental Psychology:General，2015，144(2)，pp.374-391。因此，相比于高领导谦逊行为与低护面子倾向组合，低领导谦逊行为与高护面子倾向组合对于团队主动变革行为的提升作用更弱。

H2：在一致情况下，与“低—高”(知行皆低)相比，领导谦逊行为与护面子倾向在“高—低”(知行皆高)情况下，团队主动变革行为更高。

在不一致情况下，同样要对“高-高”(行大于知)和“低—低”(知大于行)两种情况进行具体分析。当领导谦逊行为与护面子倾向都低时，虽然领导的护面子倾向很低，但并未展现出谦逊的行为。此时，团队成员会认为上级是言行不一致的“伪君子”，这种“伪君子”的行为会让团队成员感觉受到了欺骗，认为领导是不可信的，其行为也是不可预测的，很难激发出团队成员的主动变革行为(27)付景涛、贺琦：《上“行”能否带来下“效”?——领导言行一致对员工敬业度的影响机制研究》，《财经论丛》2018年第7期，第97—105页。。另外，在此情形下，即使团队做出主动变革行为，也未必会引发领导的好感，由此团队成员更不会再进行主动变革行为；当领导谦逊行为与护面子倾向都高时，虽然领导表现出来的是更多的谦逊行为，但他其实内心是更爱“面子”的，此时团队成员仍会认为上级是言行不一致的“伪君子”，而根据认知失调理论的假设会发生以下两种情况：一种是领导这种认知不一致的行为会使团队成员接收到“错误”的信号，被这种领导蒙蔽的团队成员，会继续按部就班地完成上级指派的工作与任务，进而促使团队主动变革行为继续发生；而对于另一种不被领导行为蒙蔽的团队成员，会努力说服自己，改变认知，不再进行主动变革的行为。因此对于“高—高”和“低—低”两种不一致的情况，当领导所表现出来更多的谦逊行为和高护面子倾向时，会被一部分团队成员内心所认可和接受，进而促进团队主动变革行为的产生。基于此，本研究提出假设3：

H3：在不一致情况下，与领导谦逊行为与护面子倾向都低时(知大于行)的情形相比，领导谦逊行为与护面子倾向都高时(行大于知)团队主动变革行为更高。

(三)团队心理安全感的中介作用

心理安全感是指的是群体成员能够重视他人的技术和才能，敢于冒风险的程度，共享独特的信息，敢于讨论错误而不必担心惩罚(28)Edmondson A C.Speaking up in operating room:How team leaders promote learning in interdisciplinary action teams.Journal of Management Studies，2003，40(6)，pp.1419-1452.。Brown和Leigh认为心理安全感是组织氛围的一种，应该从组织的角度看待员工的心理安全感，同时也认为应该从团队层面出发，将心理安全感视为团队层面的构念，由于本研究探讨的是团队主动变革行为，因此也将心理安全感视为团队层的构建(29)Brown S P,Leigh T W.A new look at psychological climate and its relationship to job involvement,effort, and performance.Journal of applied psychology，1996，81(4)，pp.358-368.。“主动行为激励模型”中指出通过激发个体的“可为动机”和“愿为动机”两种动机来提升个体主动行为，而心理安全感反映了员工敢于讨论错误而不必担心惩罚的心理状态，能够很好地契合“主动行为激励模型”。因此本研究推测谦逊领导与领导护面子倾向一致性作为团队实施主动变革行为的“远因”，需要通过影响团队心理安全感这一“近因”来施加影响。并且已有研究也表明，处于心理安全感较高团队的员工，更倾向主动发表有利于团队建设的看法与建议，同时也愿意在工作中产生主动性行为(30)徐建中、朱晓亚：《员工前摄行为对团队创新绩效的影响——一个跨层次研究》，《科学学与科学技术管理》2016年第11期，第104—116页。。

既然团队心理安全感能够显著提升团队主动变革行为，那么如何才能使团队具有较高的团队心理安全感呢？认知失调理论的核心思想认为，当个体认识到自己的态度之间或者态度与行为之间出现不一致时，内心就会产生一种不适感，而在团队中，一旦这种不一致的认知关系产生了不愉快的心理状态, 这种心理状态就会引发想要获得一致的心理愉快状态。个体会倾向于采用态度或行为的改变来减少这种不适感。在工作中，当领导多次向团队成员进行赞赏或请教学习时，这种谦逊行为会在无形中强化团队成员的自我效能感，增强其心理安全感，使成员能够以更加积极的态度主动投入到工作中去；而当领导表现出低护面子倾向时，领导向团队成员传递出的这种“低姿态”情感认知不仅能强化团队成员与领导的关系，唤醒团队成员持续承诺的心理，还能提供给团队成员更加积极的心理体验，使其更好地履行自身的责任(31)Tynan,R.The effects of threat sensitivity and face giving on dyadic psychological and upward communication.Journal of Applied Psychological，2005，35(2)，pp.223-247.。不论是谦逊行为还是领导表现出的“低姿态情感”都会使团队成员感知到的心理认知趋向平衡。

总而言之，谦逊领导与领导护面子倾向的一致性有利于团队形成心理安全感，使团队成员更愿意通过主动变革工作流程等方式促进组织发展。综上，谦逊领导与领导护面子倾向的一致性通过提高团队心理安全感，进而促进团队主动变革行为的产生。

H4：谦逊领导与领导护面子倾向一致性通过团队心理安全感影响团队主动变革行为。

综上所述，本研究的理论模型如图1所示。

图1 研究模型

三 研究设计

(一)研究对象与程序

本研究采用问卷调查的方法，联系山西地区36家企业，涉及的行业包括工业、服务业和互联网等。本研究先通过联系企业的“联络人”，选取企业内参加研究的团队，并且对团队成员进行编号。为了避免同源方差，本研究从领导与员工两个来源进行数据的收集。在具体操作中，首先向每个单位的联络人阐述本研究目的及内容，然后由联络人将团队成员依次编码，并发放问卷，先由员工报告领导的谦逊行为与心理安全感，待团队成员问卷回收后，再由“联络人”将问卷发放给领导，并告诉团队成员相应编码，依次评价员工的主动变革行为，最后报告自己的护面子倾向。

共有74个团队参与本研究，发放74份管理者问卷，244份员工问卷。在删除漏答或团队人数少于3人的团队，最后共获得70个团队(70名管理者，224名员工)的有效数据。在领导样本中，男性45名，占总样本的64.3%；年龄在30岁以下占21.4%，30岁至40岁占35.7%，40岁至50岁占27.1%，50岁以上占15.7%；基层管理者占21.4%，中层管理者占47.1%，高层管理者占31.4%；单位性质上，政府/事业单位占21.4%，国有企业占22.9%，民营/私营企业占51.4%，三资企业占4.3%。在员工样本中，男性115名，占总样本的51.3%；年龄在30岁以下占67%，30岁至40岁占20.5%，40岁至50岁占8%，50岁以上占4.5%；与领导共事时间在1年以内占29.9%，1年至3年占31.3%，3年至10年占21.4%，10年以上占17.4%。

(二)测量工具

为了保证研究的可靠度与有效性，本研究选取的量表都是已在中国情景下测试过的成熟量表，测量对象主要包括以下四个变量：谦逊领导、护面子倾向、心理安全感和主动变革行为，量表均使用李克特五级量表，以下为各变量具体测量的量表。

谦逊领导的测量来自Owens等(32)Bulgurcu B,Cavusoglu H Benbasati.Information security policy compliance:an empirical study of rationality-based beliefs and information security awareness.MIS Quarterly，2010，34(3)，pp.523-548.开发的3个维度9个条目的量表，典型的条目如“我的直接领导经常赞美他人的长处”“我的直接领导乐于接受他人的观点”。本研究中该量表的Cronbach’s α 系数为0.867。谦逊领导用团队均值来进行表示。

护面子倾向的测量来自张新安(33)张新安：《中国人的面子观与炫耀性奢侈品消费行为》，《营销科学学报》2012年第1期，第76—94页。开发的量表，典型的条目如“当谈及我的弱项时，我总希望转移话题”“就算是我错了，我也不会向别人当面认错”。本研究中该量表的Cronbach’s α系数为0.78。

心理安全感的测量采用Edmondson(34)Edmondson A C.Psychological safety and learning behavior in work teams.Administrative Science Quarterly，1999，44(2)，pp.350-383.编制的7题项量表，典型的条目如“在团队中冒险是安全的”“团队中没有人会蓄意破坏我的努力”。本研究中该量表的Cronbach’s α系数为0.767。团队心理安全感用团队中员工心理安全感均值来进行表示。

主动变革行为的测量采用Morrison(35)Morrison E W,Phelps C C.Taking charge at work: extra-role efforts to initiate workplace change. Academy of Management Journal，1999，42(4)，pp.403-419.编制的10题项量表，典型的条目如“该员工常常试着为单位或团队制定更有效率的新的工作方法”“该员工常常改变组织中阻碍生产力的规章制度或政策”。本研究中该量表的Cronbach’s α系数为0.889。

(三)分析技术

本研究使用二次多项式响应面的回归方法建构模型(36)Edwards J R,Parry M E.On the use of polynomial regression equations as an alternative to difference scores in organizational research. Academy of Management Journal，1993，36(6)，pp.1577-1611.，具体公式如下：

Y=b0+b1(M)+b2(N)+b3(M2)+b4(M×N)+b5(N2)+e

将因变量团队主动变革行为分别对五个多项式和控制变量进行回归，分别为领导的护面子倾向(M)、谦逊领导(N)、领导护面子倾向的平方(M2)、领导的护面子倾向与谦逊领导的乘积项(M×N)、谦逊领导的平方(N2)。其中，在一致对角线上(M=N)对应的曲率为(b3+b4+b5)，截面斜率为(b1+b2)；在一致对角线上(M=-N)对应截面斜率为(b1-b2)，曲率为(b3-b4+b5)。

为检验假设H4，即谦逊领导与护面子倾向一致性通过团队心理安全感对团队主动变革行为的影响，将多项式的五个变量(M、N、M2、M×N、N2)合并为块变量(Block variable)，为更好地检验团队心理安全感的中介效应，本研究将使用Mplus7.4，用bootstrap重复抽样2000次，评估中介作用的95%的置信区间。

四 分析结果

(一)聚合检验

数据聚合检验研究中，谦逊领导与团队心理安全感是团队层变量，因此需要将个体层的数据聚合成团队层的变量。在聚合检验中，需要对谦逊领导与团队心理安全感两个变量的组内一致性(Rwg)、组间一致性ICC(1)与ICC(2)进行检验。在本研究中，谦逊领导的Rwg(j)平均值为0.91，ICC(1)与ICC(2)的结果分别为0.127、0.902，团队心理安全感的Rwg(j)平均值为0.82，ICC(1)与ICC(2)的结果分别为0.176、1.7，本研究测量的两个变量的聚合检验结果都达到了对应的标准本(37)张志学：《组织心理学研究的情境化及多层次理论》，《心理学报》2010年第1期，第10—21页。。

(二)描述性统计与相关性分析

各变量的均值、标准差与相关系数结果如表2所示。领导护面子倾向(r=0.425，p<0.01)、谦逊领导(r=0.277，p<0.05)、团队心理安全感(r=0.267，p<0.05)分别与团队主动变革行为正相关；领导护面子倾向(r=0.378，p<0.01)、谦逊领导(r=0.399，p<0.01)分别与团队心理安全感正相关。

表2 描述性统计分析

(三)共同方法偏差

为了控制同源方差，本研究采取了多来源的问卷发放方式。同时，根据Podsakoff等(38)Podsakoff P M,MacKenzie S B,Lee J Y,et al. Common method biases in behavioral research:A critical review of the literature and recommended remedies.Journal of applied psychology，2003，88(5)，pp.879-903.的方法，采用Harman单因子检验方法来检测，其中将个体层研究变量进行探索性因子分析。经过检测，第一个主成分为28.175%，未超过40%的建议值。将团队层研究变量进行探索性因子分析。第一个主成分为33.142%，也未超过40%的建议值。说明本研究的结论不会较大地受到共同方法偏差的影响。

(四)假设检验

1.谦逊领导与护面子倾向一致性对团队主动变革行为的检验结果

表3为多项式回归结果与响应面分析的结果。根据表3所示，加入谦逊领导与领导护面子倾向的平方项与两者交互项后，模型3的解释力度显著提升(△R2=0.122，p<0.05)。接下来根据模型3响应面分析可以看出，响应面沿着不一致性线(M=-N)的斜率达到了显著水平(斜率=-0.772，p<0.01)，这说明与谦逊领导行为低与护面子倾向高的情形相比，谦逊领导行为高与护面子倾向低的情形的团队主动变革行为更高。但响应面沿着一致性线(M=N)的曲率未达到显著水平，说明团队主动变革行为并未随着谦逊领导与护面子倾向不一致程度的增加而增加。因此，假设H2得到验证，假设H1未得到验证。响应面沿着一致性线(M=-N)的斜率显著为正(斜率=0.352，p<0.1)，这说明与“知大于行”相比，领导在“行大于知”时，团队主动变革行为更高。因此假设H3得到了验证。

表3 多项式回归结果与响应面分析

基于表3中模型3的数据，本研究绘制了响应面图(见图2)。从图2中可以看出，在一致的对角线上，团队主动变革行为在后角的位置(高—高匹配)时更高；在不一致对角线上，团队主动变革行为在左角位置要高于右角位置。

图2 谦逊领导与护面子倾向一致性与 团队主动变革行为的响应面

2.团队心理安全感的中介效应检验结果

为了检验中介效应，本研究参考Edwards(39)Edwards J R,Cable D M. The value of value congruence.Journal of Applied Psychology，2009，94(3)，pp.654-677.的建议，先将谦逊领导与领导护面子倾向生成一个块变量。块变量能够更好地评估“知”(领导护面子倾向)与“行”(谦逊领导)一致与不一致程度对团队主动变革行为的直接与间接效应。构建块变量后，中介效应检验的结果如表4所示。根据表4可以看出，谦逊领导与领导护面子倾向一致性对团队心理安全感是正向显著关系(b=0.703，p<0.01)，而团队心理安全感对团队主动变革行为也是正向显著的(b=0.267，p<0.01)。直接效应的结果说明，谦逊领导与领导护面子倾向一致性对团队主动变革行为的直接效应是显著的(b=0.459，p<0.01)，并且通过团队心理安全感的间接效应也是显著的(b=0.18，p<0.01)。因此可以说明，团队心理安全感在谦逊领导与领导护面子倾向一致性与团队主动变革行为之间起着中介作用，研究假设H4得到验证。

表4 中介效应的检验结果

五 研究结论和启示

不确定情境下团队主动变革行为已逐渐成为组织获得可持续发展与成功的关键，因此如何提升团队的主动变革行为是当前研究的重点。本文聚焦谦逊领导的“知行合一”， 根据认知失调理论，分析“谦逊领导”与“领导护面子倾向”的不同匹配情况下对团队主动变革行为产生的影响。

(一)研究结论

1.本研究通过实证发现，高谦逊领导与低领导护面子倾向的组合情况下团队主动变革行为最高，同时在不一致情况下，与领导谦逊行为和护面子倾向都低时(知大于行)的情形相比，领导谦逊行为和护面子倾向都高时(行大于知)团队主动变革行为更高。本研究将视角投向谦逊领导和领导护面子倾向的双边视角，拓展了团队主动变革行为的前因条件，这改变以往探讨领导行为有效性仅考虑一般情况的弊端，转向考察领导行为的真诚性及其有效性，也丰富了有关一致性的研究。

2.本研究发现了团队心理安全感的中介作用，即谦逊领导与领导护面子倾向的一致性会通过团队心理安全感影响团队主动变革行为。领导行为与团队主动性行为一直是领导力研究的重要方向，团队员工心理安全感往往会受到领导风格的影响，而团队心理安全感的高低是影响组织中员工行为的重要前因之一，因此本研究的结论再度印证了团队心理安全感是连接领导行为与团队行为的重要桥梁。

3.认知失调理论引入到团队主动变革行为领域中，拓展了认知失调理论在领导力与团队行为研究中的解释力。基于认知失调理论，遵循“认知—情感—行为”的理论框架，探究了领导的“知行合一”对团队主动行为的影响，弥补了领导行为与团队主动变革行为单一视角的研究，通过这项努力，本研究拓展了认知失调理论的解释与应用范围。

(二)实践启示与建议

本研究通过解释谦逊领导的“知行合一”、团队心理安全感与团队主动变革行为的关系，为提升团队主动变革行为提供了新的思考。

1.要区分谦逊领导行为的真实性。谦逊领导虽然很受员工及团队的喜爱，但现实中领导仅仅从行为表象很难判断是否是真正的谦逊领导，而虚伪的谦逊会适得其反，对团队起到负面影响。因此，企业在选拔与培养那些具备谦逊品格的人才进入管理层时，不能仅仅关注其行为表象，还要考察其能否做到表里如一，从领导的认知与行为两个方面去分析了解领导者行为的内在一致性；同时对于已入职的领导者，要做好谦逊领导的培训和组织谦逊型文化的塑造。

2.领导者要高度重视低护面子倾向与谦逊行为的配合，培养领导的“知行合一”。作为领导者应该调整心态，改善护面子倾向，勇于承认自身错误，积极向团队成员进行学习，提升团队的工作积极性与主动性。组织也可以通过规章、奖惩制度等加强领导者的“知行合一”组织文化的建设，使“知行合一”成为组织成员共同认可的价值观。

3.应注重团队心理安全感的培养。作为领导者，应该倡导知识共享机制，重视团队中成员的技术和技能，充分发挥团队成员的力量，给予团队成员极大的信任和关注，使其可以共享所拥有的信息；同时要充分发挥领导者个性关怀，及时了解和发现团队遇到的问题，帮助团队了解其环境变化，必要时给与团队支持，提供所需的工作资源，以此提升团队心理安全感，促进团队主动变革行为(40)鞠芳辉、谢子远、宝贡敏：《西方与本土：变革型、家长型领导行为对民营企业绩效影响的比较研究》，《管理世界》2008年第5期，第85—101页。。

(三)研究局限及展望

本研究也存在一些不足，本研究采用了自评与他评相结合的方式来进行数据的收集，但是在同一时点发放的问卷，可能会出现变量间自相关的问题。此外，本研究没有考虑情境因素对团队的主动变革行为的影响，事实上，领导的权力距离、外部环境不确定性等因素都会影响到领导力的发挥。最后，现有观点倾向将“知行合一”视为一项稳定的认知结构，一旦形成就会给人们形成稳定可靠的印象，但在中国情境下，领导与员工的权力并不对等，领导很难完全做到言行一致，因此建议未来研究采取追踪的研究设计来探索领导“知行合一”的动态性。