基于RBRVS理论的武汉市某三甲医院职能部门绩效考核实践

王 珺，罗 丹，李文洲

武汉市第四医院/华中科技大学同济医学院附属武汉普爱医院,湖北武汉,430033

当前，医院的综合管理水平已成为推动医院发展最重要的因素之一。医院的职能部门承担着政令的传达和协调、人财物的保障、医疗业务的管控和监督等方面的工作，是医院管理水平的直接体现。长期以来，职能部门绩效方案往往忽视了岗位难度、岗位工作强度等因素，以“人”而不是“岗位”为核心，人员系数一旦确定便不再更改。这一问题普遍存在于国内大多数公立医院之中[1-3]，致使医院职能部门人员活力缺乏、运行效率低下。

以资源消耗为基础的相对价值比率理论(Resource Based Relative Value Scale，RBRVS)，是由哈佛大学公共卫生学院萧庆伦教授及其团队所提出的，以相对价值为尺度计算医生劳动价值的理论[4]。RBRVS理论的核心思想是把工作量、服务成本和培训机会成本作为资源消耗因素测算出医师每次服务的点值，进而确定医师的薪酬[4-6]。国务院办公厅2017年7月颁布的《关于建立现代医院管理制度的指导意见》中明确提出 “不同岗位、不同职级人员实行分类考核”的要求。本研究将RBRVS引入医院职能部门的绩效考核中，针对每个岗位设置不同的岗位系数并考虑岗位风险，这种分岗、分级的绩效考核方式颠覆了平均主义的绩效分配理念，对解决公立医院中行政人员工作积极性不足、效率低下的问题具有一定意义[7]。本研究选取武汉市某三甲医院为试点医院，通过改革绩效考核机制，科学衡量职能部门各岗位工作量，一定程度上缓解了行政人员工作效率低下的问题。

1 试点医院基本情况

试点医院共有3个院区，设有临床医技科室36个，开放床位2100张，年门诊量130万人次，年手术量3万余台。医院设有26个职能部门，分管医院党政、业务、经济、后勤和其他等5个方面的工作。见表1。职能部门工作人员合计183人，年龄24-59岁。见表2。

表1 职能部门分类

表2 职能部门人员基本资料

2 运用RBRVS理论考核医院职能部门绩效的具体做法

试点医院基于RBRVS理论，在岗位说明书的基础上，以岗位应当完成的任务、承担的责任为主要内容，确定不同岗位的绩效系数。打破“系数跟人走、平均分配”的现状，实现身份管理向岗位管理转变[8]。为激发职能部门员工的工作积极性，实现岗位价值绩效差异，激励员工向更高绩效价值的岗位进取，鼓励部门成立绩效二次分配小组，在内部充分讨论的基础上，形成定性和定量考核相结合的二次分配方案[9]。

2.1 绩效一次分配核算

通过医护技平均绩效、科室岗位绩效系数和绩效评价得分计算出一次分配绩效量，计算公式为：科室一次分配绩效=月度劳务价值绩效+专项管理绩效。其中：月度劳务价值绩效=医护技平均绩效×科室岗位绩效价值系数合计×绩效评价得分。

科室岗位绩效价值系数是指一个科室的岗位系数合计，比如绩效办有2个奖金核算岗(岗位系数0.9)、1个数据分析岗(岗位系数1.0)和1个信息技术岗(岗位系数0.9)，那么科室岗位绩效价值系数=0.9×2+1.0+0.9=3.7。

绩效评价得分是指绩效一次分配时院领导、职能部门、临床部门和院外对职能部门的评分。

专项管理绩效是指对承担较多上级指令性、临时紧急性任务的部门具体工作人员的绩效奖励，奖励标准和人员由职能部门提出，经院办公会审议通过，当月多个部门单项绩效奖励总和不能超过行管绩效总量的1%。

2.2 运用RBRVS理论确定绩效考核系数

由于医院职能部门的工作产出难以量化，在以往的绩效考核模式下，不同部门、岗位之间绩效缺乏可比性，同一部门内部不同人员的工作量难以区分[10-11]，因此，运用RBRVS理论确定绩效系数是职能部门绩效改革的关键。试点医院在本次改革中，通过现场调研、问卷调查、工作日志等方法进行岗位分析，各职能部门将本部门工作进行全面梳理，结合头脑风暴法、德尔菲法形成各个岗位的不同点值，以此作为确定岗位系数的重要依据。

2.2.1 部门系数的确定。 各职能部门的总体系数分为定性评价和定量评价2种方式。从院领导评价、职能部门互评、临床部门反馈和院外评价共4个维度进行评分。见表3。评分内容包括利用医院信息系统下发问卷，每季度考核一次。每个问卷调查均设置5项指标，每项指标权重均为10%，加权平均后为部门该类定性考核问卷得分。各类问卷评分与定量评分乘以权重后得分为该部门该季度绩效评价总分。评分时，按照得分高低进行排序，遵循2∶8分配原则，对工作饱和度高、完成质量高、业绩表现突出的部门即排名在前10%的部门，给予部门应分配绩效总额5%的奖励；对工作拖拉、质量失误、服务较差的部门即排名在后10%的部门，进行处罚性扣款，扣款额度为部门应分配绩效的5%[12]。此外，对缺编部门，按缺编人头给予0.5的平均奖系数；对超编部门，按超编人头给予0.7的平均奖系数，一定期间内因承担特殊项目工作增配员工带来的超编，视同未超编，该项目期间最长不应超过3年。

表3 科室总体考核维度

2.2.2 部门内部各岗位系数制定。部门内部个人的岗位系数=岗位技术价值系数+岗位管理价值系数。部门内不同工作需要的人员素质不同，绩效考核方案的制定对不同工作难度的岗位赋予不同的岗位技术价值系数。见表4、表5、表6、表7。这一系数向技术难度高、效益贡献大、工作紧急程度高、工作风险大的岗位倾斜[13]。每个人员的岗位技术价值系数不是固定不变的，而是随着从事的岗位而调整。在完成本岗位工作的同时承担了部门管理职能的人员，根据管理工作的复杂性、职称职务和风险责任，享有不同的岗位管理系数。没有承担部门管理责任的人员没有这部分系数，仅有岗位技术价值系数。

2.2.3 部门内部二次分配。为了充分调动职能部门员工的工作积极性，充分发挥部门主任的作用，鼓励部门成二次分配。二次分配的比例为7∶3，即员工绩效70%固定，30%浮动考核。浮动部分为职工岗位系数技术系数部分，即院平均奖×员工岗位技术系数×30%。职工岗位管理系数部分通过一次分配绩效考核已经实现，不参与内部二次分配考核。医院绩效管理办公室制定二次分配定性考核指导意见供各部门参考。各部门结合自身工作特点，在充分讨论研究的基础上，形成定性和定量考核相结合的内部二次分配方案，并报院纪检监察科备案。

表4 行政岗技术价值系数

表5 工勤岗技术价值系数

表6 行政岗位管理价值系数

表7 工勤岗位管理价值系数

3 新绩效方案实施后职能部门人员满意度分析

从对职能部门183名人员的问卷调查结果来看，医院职能部门职工对这次绩效改革总体上较为满意，其中科室二次分配方案的满意度较其他方面偏低。见表8。结合对医院职能部门职工的访谈可知，此次职能部门内部二次分配的实践中存在沟通不充分的问题，这提示以后的研究者要重视改革对一些年纪较大的员工造成的思想冲击，巧妙发挥非正式沟通的作用，转变人员的陈旧思想和固有观念，使改革平稳顺利落地。

表8 绩效改革之后职能部门人员满意度

4 运用RBRVS理论进行医院职能部门绩效考核需要注意的方面

4.1 考核过程应严谨公正客观

绩效改革的顺利进行，规范严密的组织保障是重要的前提条件。本次改革的组织机构通过成立院长负责的绩效考核小组、设立专门的绩效管理办公室等方式形成。绩效方案的制定和调整均需小组成员集体参与、集体决策；各个岗位价值系数由职能部门共同制定，综合运用现场调研、问卷调查、头脑风暴法、德尔菲法等方法确认各项具体工作的技术难度、风险大小、工作紧急程度，岗位系数核定结果在部门内公示，考核资料需要部门成员签字确认，指派专人保管。

在绩效考核过程中，临床评价和职能部门互评是容易出现认知偏差的环节。要严格按照标准填写问卷，不得缺项，除不可抗因素外，所有评价人都需要按时反馈评价结果，由绩效管理办公室对问卷的结果进行审核，保证问卷结果真实有效，并公示考核结果。如有相关人员出现违规操作、恶意评价的情况，由纪检监察科按医院管理规定处理。

4.2 多维度利用绩效考核结果

每一次绩效考核的结果不仅是职能部门薪酬发放的依据，也是反映部门管理工作现状的晴雨表。绩效考核结果中评分可以帮助科室及时发现平时管理工作的薄弱环节，定期总结问题，借助PDCA循环、柏拉图、象限分析法等管理工具，不断提升管理水平[14]。例如在定量指标中，对OA工作流处理时效的考核可以帮助员工梳理工作流程，通过流程的再造和优化提升管理效能；对学习强国完成率和廉洁建设的考核使得党务工作和职工薪酬挂钩，推进了医院的党建工作；预算执行率的考核动态监测预算的使用，促使科室的预算管理规范可控。

绩效考核的结果还是构建医院专业人才库的重要资料。通过分析绩效考核的结果，可以得到个人对科室的贡献程度、工作目标的完成度、个人的技术能力、个人的管理能力等各方面的信息。人力资源部门要注意收集积累这些信息，形成职能部门专业人才的信息库，结合医院的发展目标，为领导决策提供依据，对未来一定时间内的职能部门人员配置做出战略性安排。

4.3 充分发挥沟通作用

沟通贯穿于组织管理活动的整个过程，是实现计划、组织、领导、控制的重要方法和途径。充分有效的沟通在职能部门的绩效改革中显得更加重要。医院职能部门长期以来适应了平均主义的分配思想，改革带来的以岗位为中心的转变对一些年纪较大的员工来说造成了一定的思想冲击，如果不能科学核定每个岗位的价值则极易滋生矛盾。为了保障RBRVS考核体系的顺利实施，医院前期多次召集各部门协商会议，制定初步的改革方案，反馈考核结果，收集各部门意见，对集中反映的问题逐一分析，直到达成共识。注重沟通技巧，考核者和被考核者利用非正式沟通的机会，在非工作时间进行沟通，减轻被考核者的心理压力，倾听他们的实际困难。

在绩效评价过程中，要坚持实事求是、坚持互相信任，考核者和被考核者之间进行坦诚有效的沟通。对考核结果不理想的人员和科室，要督导其及时制定改进方案，批评时既要有理有据又要注意方式技巧，让被考核者信服。注意正激励和负激励相结合，对考核结果优异的部门和个人给予肯定和表彰。

5 结论

RBRVS理论为科学核定职能部门岗位风险和岗位系数提供了重要思路。在实施过程中，要根据医院发展战略和外部环境的改变，及时调整策略，对职能部门进行正向引导和激励，实现城市公立医院改革目标。在对本次改革的人员满意度分析中，发现少数科室二次分配方案的满意度较低，这说明改革造成的收入差异对部分员工来说是一种思想冲击。后续研究可充分考虑不同岗位人员对改革接受程度不同的问题，针对后勤部门工勤岗位等接受度相对较低的人员，可采取分步实施的办法避免人员矛盾，促使人员意见统一，保障改革顺利进行。