智能财务视角下集团型企业财务转型策略研究

陈旭（副教授/博士）郑佳雪

（哈尔滨商业大学会计学院 黑龙江 哈尔滨 150028）

一、引言

伴随着经济全球化的发展及科学技术进步，人类进入了信息化时代。信息技术的发展，推动了财务会计工作经历了重大的发展与变革。首先是从手工记账到会计电算化的变革。计算机技术的发展推动了会计电算化的应用，会计人员从复杂的重复计算中解放出来，产生了服务于财务会计的基本财务信息系统。其次，互联网技术的出现和应用，使得企业财务会计电算化发展为财务会计信息系统及其协同。进入二十一世纪二十年代以来，大数据、物联网、人工智能等技术的深入发展，人类进入了第四次工业革命。大智移云技术推动会计发展进入智能财务时代，开启了大型企业的业财融合、数据挖掘、财务转型，还加快了企业的资源共享。财务共享、财务信息云端协同、人工智能等极大地提高财务信息处理效率。目前已有越来越多的企业将智能财务应用于财务工作，这不仅能加快企业的运转效率，明确规划企业未来的发展防线，加强对企业资金动向与资金使用的管理，还能够在一定程度上提高企业的竞争能力。财务的发展会随着时间的推进更加具有智能化的特点，财务机器人与财务共享已经出现并得以发展，未来也会出现数字化水平的内部控制手段、业财税一体化智能处理平台，新模式与新体系已经开始迅速发展起来［1］。

二、智能财务时代的会计演变与财务转型发展

智能财务是大数据、人工智能、移动互联、云计算等综合技术在财务领域的深化应用，同时，智能财务也是基于会计信息系统、财务共享服务中心的不断发展，将大智移云等技术作为支持的财务转型。

智能财务时代的财务转型始于财务共享。企业集团的财务管理效率低、成本高，财务信息质量差等问题成为了企业集团“大企业病”的重病区，由此财务共享作为一种解决方式，从二十世纪末期开始，逐渐在全球范围推广与发展。2013年，财政部提出“分、子公司数量庞杂、分布广泛的大型企业、集团企业应当利用信息技术促进会计工作的发展，逐步建立财务共享服务中心。”2014年，财政部再一次提出“鼓励大型企业和集团企业运用专业化分工和信息技术的优势建立财务共享服务中心，推进管理会计工作的高效开展。”财政部的支持与鼓励为我国大型企业、集团企业对于财务共享服务中心的建立以及实行智能财务转型提供了重要的政策依据。近年来，许多央企开启了以财务共享为起点的财务转型之路。

早期的研究大多着重于如何构建财务共享中心的流程研究。何瑛、周访（2013）［2］运用实证研究方法，对企业财务共享服务的关键因素进行分析，研究发现战略目标规划、信息系统建设、流程再造过程、组织架构设计、绩效考核管理、人员培训管理几个因素的影响程度居高。后期的财务共享研究开始着眼于如何利用财务共享服务中心的管理功能服务于企业，财务共享也从1.0时代进化到2.0、3.0的时代。熊磊（2014）［3］通过对管理会计与会计信息化两个方面的分析，指出了财务共享对推进管理会计信息化建设的重要意义，基于云计算等重要关注点提出了基于财务共享服务平台的管理会计信息化的五大推进措施。

财务共享为集团企业财务转型提供保障，而管理会计能力的提升是财务转型的深化措施。陈芸（2019）［4］分析了财务共享服务对管理会计能力构建的影响研究。从技术能力、人际能力、概念能力和职业道德四个维度进行了具体分析，提出了完善融合财务共享服务内容的管理会计能力构建规划。

面临经济全球化和信息技术的浪潮，集团企业的传统财务管理模式遇到了前所未有的冲击，财务转型迫在眉睫。杨世村（2013）［5］对集团企业财务转型与创新提出探讨与思考。从风险管理、资金管理、全方位预算、会计信息系统、内部控制五个角度提出了“五位一体”全面发展的管理模式，以适应“创新驱动、转型发展”的时代要求。汪振坤、孟翠湖（2018）［6］提出财务共享中心（FSSC）模式作为信息时代的产物，将现代会计管理分成业务会计、财务会计与战略会计三个部分。随着业务的发展，集团公司原有的财务管理模式越来越不相适应，必然向采用标准化和流程化的管控模式。财务共享中心能够适应企业财务与业务的发展，推动财务管理转型，提高财务工作的效率（顾全根，2018）［7］。张庆龙（2020）［8］分析了财务共享数字化升级转型的策略包括：搭建数据管理基础，建设财务大数据中心；搭建财务共享云平台，提升数据算力；应用数字技术形成应用场景；基于数据挖掘建立财务分析与决策的智能化平台。彭家钧（2020）［1］提出在向智能财务转型过程中，业财融合的水平需要进一步提高，要在数据信息、组织架构、分析决策、价值分析等多个方面实现战略方向的统一，财务人员也需要加强对专业知识的学习，顺应智能财务发展要求，尽快实现人员转型以推动财务转型。

三、智能财务时代集团型企业财务面临的挑战及存在的问题

经济全球化和财务信息化的逐渐深入发展，移动互联、大数据、人工智能、云计算、区块链等新技术应运而生，对传统的财务会计发展与企业管理带来了冲击。集团型企业在创造更大规模的企业价值与高效率发展的同时，管理层级分散、财务风险加大、资产经营质量弱化方面的问题也逐渐突出，传统财务管理模式已经不能完全适应集团型企业在智能财务时代的发展。大量财物人员集中在繁杂、重复的基础核算工作之中，劳动密集型的工作使财务人员没有足够的时间与能力对企业的管理作出支持；企业的管理会计缺乏发展能力，不能在实际工作中发挥财务人员的管理会计职能；集团型企业财务核算复杂，分、子公司各单位的财务管理缺乏统一口径，管控难度由此加大，企业也面临着风险。传统的财务管理主要存在着以下的管理困境：

（一）管理层级分散，管控难度大

大型集团型企业的核算单位范围广，管理空间跨度较大，管理层级复杂，增加了管理的难度和管控的风险。企业内部多层级、分散的财务管理机构，一方面增加了企业的经营成本，另一方面增加了管控的难度。企业难以及时掌握真实、完整的会计信息，导致财务信息分析不准确。此外，远程收集的财务信息真伪难辨，可用性存疑，尤其是海外核算单位还会因为时差导致信息收集时间更长，加大了各管理单位的沟通障碍。

（二）资金管理分散，运行效率低下

集团总部对下属子公司的财务核算与资金管控能力不足，资金账户分散，资金冗余问题突出，汇聚渠道有限，出现存量资本和债务资金双高的局面。增加集团企业整体的资金成本，放大了资金的财务风险，企业现有的资金无法形成合力。子公司承担更多的资金管控和风险控制，各个子公司管理层次参差不齐，无法智能归集与支配资金流，同时也无法统一集中管理项目资金，难以发挥资金的聚合效应，不便实现资金收支的全过程控制，由此导致集团企业资金运行效率低下。

（三）财务信息化程度低，信息系统不完善

集团企业财务信息化尚未完全实现，需要克服网络协作、管理层级复杂等问题，这就急需建设财务共享中心将财务信息整合、分析、共享。此外，企业各子公司、各部门之间信息化程度差别较大，集团内部各信息系统之间联系并不密切，由此产生了“信息孤岛”，不利于信息的传递，造成业务人员重复操作的现象，也降低了信息资源共享的效率。信息系统应用的不平衡现象，主要是会计信息系统建设的比较完善，而缺少其他系统，无法达成协同效应，导致系统建设不均衡。

（四）税务管理难度大

集团型企业涉及税种繁多，复杂程度高，缺乏高效的税务管理框架和一体化的系统支撑。伴随着国家税收法律的变化，各分子公司、企业对国家税收政策认知难以统一，涉税的流程也难以统一。统一的税务筹划机制难以建立，缺乏对政策的规范化解读，各企业各自为政。从整体的税务流程来看，集团内部缺乏业务与税务的联动机制，税基确定的合规性存在问题。从涉税风险的角度来看，涉税环节的风险预防、风险管理、风险评估体系无法建立。集团外部也缺乏银行、企业、税务的互联互通机制。

（五）缺乏复合型、专业化人才

集团型企业项目繁杂、分布范围广阔，随着企业项目的开展，对于财务专业人才的需求也日益增加，但为每个项目配备合适、专业的财务人员存在难度。急需建立符合集团需求的财务共享服务中心减少基础财务人员的需求量，将财务人员从基本业务中解放出来，逐渐向管理会计方向转型。与此同时带来的传统的财务会计人员面对新技术时，缺乏与大数据、人工智能对接的知识与能力的问题，可能导致会计人员无法准确理解和胜任智能财务的岗位需求，急需复合型会计人才的支持。

四、智能时代下的集团型企业财务转型策略

（一）集团财务转型的方向

智能时代背景下的集团化企业财务管理转型，要从财务管控模式、层级职能定位、技术及人才培养等多角度展开。从管控模式的角度，摒弃以往集团化企业集中财务控制的特点，转变为从战略财务到经营财务和共享财务的管控模式。由此，集团不同层级的财务管理职能也发生变化：集团财务总部聚焦于战略财务转型统领，事业部财务着重于业财融合的管理会计能力建设，分公司及基层财务，以共享财务为依托，目标定位于价值链优化。智能财务背景下的集团企业财务战略转型矩阵如图1所示。

图1 智能财务背景下的集团企业财务战略转型矩阵

1.财务职能转型。集团化企业的集团总部定位于战略财务管控中心。以集团型企业的发展战略为导向，聚焦于战略财务转型。谋划集团各产业链条价值优化的策略，以价值为导向，强调战略规划、决策部署、资源优化配置、风险控制等诸多职能。事业部或分公司的财务职能，定位于结合企业集团战略财务的方向，结合自身的经营特点，寻求战略财务与经营财务的契合点，谋求产业链协同价值的最优化导向。事业部或分公司的价值链优化，要在集团价值链优化的框架之下，同时谋求自身的经营与财务协同效应，以经营引领财务，以财务促进经营，向业财融合方向发展。子公司或企业的财务职能聚焦于财务精细化管理，重点关注成本管理、绩效管理、预算管理、内部控制等具体的财务职能。围绕价值发现与价值创造，促进企业价值的最大化，促进企业的可持续和健康发展。

2.财务管控模式转型。集团型企业以现代化的公司治理理论为框架，结合集团型企业的特点，寻求财务治理的新模式。集团化企业财务管理控制模式的转型策略是：战略财务居于财务治理的主导地位，以经营财务作为实现价值的主要途径，以共享财务作为战略目标实现的保障。战略目标在财务转型中起到了导向作用，经营财务和共享财务是财务价值实现的两翼。转型后的财务治理模式，更加符合现代化企业治理的价值导向，也更加符合集团型企业的战略发展规划，即专业化布局、市场化运作、国际化视野及一体化统筹的经营原则。

3.财务数字化转型。数字化转型为财务转型提供技术保障，持续建设管理会计应用平台，加强对大数据的运用。推进业财信息系统集成，在贯通财务信息系统的基础上，消除信息壁垒，推进财务系统和业务系统的全面集成，建立涵盖数据仓库的信息系统，实现信息流、资金流、业务流程的统一化管理。最大程度开发数据资产的价值，在业务流程的各个节点构建数据价值分析模型，深度利用数字资源价值，强化经营分析诊断和决策支持，为企业价值创造夯实基础。

4.人才培养转型。根据业务转型的要求，重新设置岗位职责与要求。制定合适的岗位规范，优化岗位职能，编制合理的岗位说明书。优化集团财务队伍，评估现有的财务团队能力。建立适当的财务管理人员业绩评价体系，激发财务人员的潜能。以业财融合为导向，促进业务人员与财务人员的交流，培养业务人员进入适当的财务岗位，也鼓励财务人员进入到生产、经营、管理的各个岗位。完善集团内部各部门之间、各公司之间、各层级之间的人才合理流动与轮岗。建立集团专家库，构建包括各个行业在内的、涵盖预算、成本、资金、绩效等专业的财务专家库，以承担科研项目、专项任务等形式服务集团内部的智能财务转型。

（二）智能财务时代集团型企业财务转型的具体措施

1.积极推进战略财务中心的构建。战略财务中心以企业发展战略为引导，将企业的财务目标转化为具体的实施措施。战略财务中心在企业中起到“领航人”的作用，把握企业集团的发展方向，对企业的资源进行优化合理配置，战略财务中心还担当“决策制定者”，为企业的经营与管理制定管理制度、具体实施办法与统一口径。同时，战略财务中心对下属机构的制度执行与业务开展进行监督与监管，严格把控分、子公司的重大业务与重大事项，支持企业的财务决策、财务分析，进而推动集团企业的智能财务转型。

2.推动业财融合。仅仅依靠财务工作人员的努力是无法推动业财融合工作的进行的。因此，第一，企业总部应自上而下地制定全面且扎实的业财融合工作管理方法，将业财融合工作确定为企业的工作制度，从企业整体制度方面对业财融合工作做出硬性规定；第二，企业各单位要为业财融合工作成立专门工作小组，并由单位主要领导担任直接负责人，财务领导和业务领导担任间接负责人，统筹推进业财融合工作的进行；第三，各单位应对业财融合工作有着清醒的认识，摸清目前业财融合工作的发展方向以及重点难点，理清业财融合有哪方面的不足，从而便于业财融合工作的深入发展；第四，要在前三步的基础上对整体的系统流程进行优化；第五，要将业财融合业务落实到企业日常经营生活的实处，真正做到业财融合的常态化。

3.建立财务共享服务中心。数字技术的发展为财务共享服务模式的建立与健全提供了动力，财务共享服务中心将企业的财务与业务统一流程处理、财务管理模式标准化，同时也使财务管理组织架构更加规范。使得财务管理的成本降低、价值创造能力提高、财务管理的效率提升，促进了企业财务人员向管理会计方向转型。财务共享中心的财务管理职能发挥了更加积极的作用，向企业各分、子公司以及各部门提供更加规范化、标准化的服务。智能财务背景下要求企业加强财务平台的建设，特别是财务共享服务平台、管理会计平台和税务平台，尽早建立智能化平台就能尽早实现企业的智能化财务转型。

4.提高财务信息化水平。财务信息化水平提高的先决条件是建设企业的信息系统，保证云平台的有效性与可靠性。集团企业应该基于智能化时代建立起符合财务共享服务模式的信息系统，并建立系统安全保障工作，加强对信息系统的安全检查，建立“防火墙”，保证企业数据信息的完整性与安全性。企业也应该注重对于数据价值的深度挖掘，提高数据和信息在财务共享服务模式中的效用。数据挖掘技术在财务共享服务中心中占据着核心地位，只有合理地对数据价值进行挖掘利用，才能够实现对于数据的智能化与信息化处理，提高财务信息化水平。安全防范系统也尤为重要，企业应该做好数据的安全管理工作并对重要数据进行备份，提高数据的安全管理水平。

5.提升财务人员能力。提升业务人员的工作能力是财务转型的核心需求，其在根本上决定了财务转型工作能否获得成功。第一，应该组织开展针对财务人员业务能力的培训活动，有计划、针对性地对企业财务人员展开培训工作，使其业务能力能够满足时代发展的需要，同时鼓励企业财务人员主动报考注册会计师、税务师等；第二，从外部引进相应的财务管理人才；第三，企业主动引导工作人员进行互相交流学习，其交流范围可以涵盖不同企业工作人员交流，企业内部不同岗位工作人员交流，企业内部相同部门工作人员交流等；第四，要注重先进科学知识的激励作用，时刻关注相关学科的前沿发展，以先进的科学知识指引企业的进一步发展；第五，畅通人才成长机制，确保有能力的工作人员可以及时地得到提拔，更好地发挥其作用。

五、集团型企业智能财务转型的具体分析——以中石化为例

（一）基本情况及财务转型的必要性分析

1.中石化基本情况与背景。中石化是1998年在原中国石油化工总公司的基础之上重组成立的特大型石油石化企业集团。步入21世纪以来，随着中石化经营规模的迅速扩大，企业的分、子公司数量也随之增加，这给集团企业的发展带来了一系列的生产经营问题，例如企业分、子公司管控难度加大、企业的沟通成本增加、财务风险加大等等。在企业智能化和信息化水平日益提高的今天，费用报销业务、应收业务、应付业务逐渐由线下转为线上云处理之后如何使企业价值最大化和运行效率最大化成为了亟待解决的问题。“十三五”以来，中石化的战略目标为建设世界一流能源化工公司。但企业原有的财务管理模式并不能满足企业的战略目标，企业出现了会计口径不统一、制度政策执行不到位、企业决策支持力度不足、经营成本高、管控风险大、经营效率低下等问题，这些问题限制了企业财务管理工作与管理会计工作的开展，企业急需财务转型来解决所面临的问题。

2.财务转型的必要性。2019年，世界经济增速放缓，国内的经济情况面临着下行压力，对于成品油需求的增速也有渐缓趋势，然而我国境内的成品油市场供过于求，对于企业而言面临着前所未有的压力。石油化工生产企业中也日益显现出企业产能过剩、竞争程度加大、利润空间降低的诸多问题。由此，企业面临的种种压力敦促企业进行转型升级，以获得更高的利润空间，企业财务方面也应该表现出前瞻性，积极推动财务转型以期创造更多的企业价值。

中国石化集团企业已经拥有了统一的ERP系统、资金集中管控系统、会计统一核算系统，已经初步实现了企业中会计管理制度统一化、财务核算规范化、资金管控集中化，这些方面都推动了中石化集团企业规范、统一、高效的财务管理体系的建立与健全。同时，中石化拥有一支近2万人的财务人才队伍，为财务共享服务中心的发展奠定了组织基础、管理基础以及信息化基础［9］。

当前时代背景下，大数据、区块链、人工技术等技术都迎来了空前的发展空间，所有行业的发展都处于日趋智能化与信息化的背景之下。中石化目前所存在的原有的信息技术与数据分析水平远不如新技术的发展水平，企业需要更加科学的数据处理结果以及更加高质量的信息分析结果。企业要想在大数据等技术革命时代拥有一席之地，就需要科学分析企业外部环境和企业内部控制，通过技术的发展与信息系统的优化，实现将数据转化为信息、信息为管理提供支持的战略目标。

（二）智能时代背景的中石化财务转型路径

1.以财务战略转型为统领，实现企业财务智能与管理的转变。中石化2019年财务工作报告中明确指出，财务管理在企业管理中位于中心地位，企业的战略发展离不开高水平的财务支撑，要想成为高水平的集团企业必须建立高水平的财务处理平台。企业的财务战略更多的是在反映对于企业总体战略目标的支撑，财务战略为企业的总体战略起到了有效指导、有序推进的作用。企业的总体战略是企业发展的导向，财务战略的规划应该紧跟总体战略，依此提高企业的核心竞争能力与可持续发展水平，明确企业的战略定位，协调企业各方的利益，将企业价值最大化作为企业战略目标并为之付出努力［10］。

由此，中石化提出了“四位一体”全面发展的财务战略转型模式，将战略财务、经营财务、共享财务、专家团队相结合。企业的财务战略目标作为总体战略的有机构成部分，目的在于确保公司战略的整体目标的推进与实现。为保障智能财务转型的战略实施，公司积极推进机构变革，主要包括：财务组织架构的调整、财务组织角色的转变、财务运行的调整。随着集团企业财务共享的建设和发展，中石化进入了深化财务转型的新时期。为了有效推动财务转型，集团重视一些关键的成功因素，从决策层支持到业务流程再造，从人员培训到先进信息技术手段的采用，这些控制手段无疑积极促进了中石化的智能财务转型。

2.积极建设商业流程新平台，推动财务管理信息化。中石化积极探索以财务管理为中心的企业管理，将财务管理贯穿经济活动的主要环节，强化价值引领，深化业财融合，推动企业从生产型向经营型转变，构建涵盖财务、采购、销售、物流及支付的统一平台，充分发挥财务管理在价值创造、信息化管理、创新发展、高质创效等方面的作用。

（1）建设一体化共享服务平台。2013年，启动财务共享服务建设。经过7年多的持续建设，建成了由前台企业端、中台业务端和后台运营管理端构成的一体化共享服务平台。前台是统一的服务入口，负责服务提报和沟通协作；中台是业务操作平台，通过与业务系统的自动集成，促进业务处理智能高效；后台是运营管理平台，通过数据分析与整合，优化管理流程。构建强大的中台，支持前台业务发展和后台稳定运行，通过前中后台的协同运行，达到了简化提报、精细管理、优质服务的效果。

（2）建设易派克统一采购平台。易派克是2015年上线运行的工业品电商平台，提供了以供应链为技术支撑，互联网为连接纽带模式的采购、生产、销售以及管理综合服务，深度挖掘供应链核心价值。平台累计交易金额超过9 000亿元，经过几年的持续发展，开发了英语、俄语等国际站点，实现了与100多家战略合作商信息系统的一体化连接。

（3）建设石化e贸统一销售平台。石化e贸是中石化化工产品营销的专业平台，采取“平台+应用”模式构建，于2016年正式推广应用，同年获得国家发改委“互联网+”行动百佳实践奖。石化e贸整合化工销售、炼油销售、润滑油、燃料油等产品资源，利用资源优势、信息优势、技术优势和服务优势，为客户带来更大价值，年成交额超过1 000亿元。

（4）建立一体化供应链与物流平台。2018年，着手构建物流统一数据中心，共享物流计划、库存、费用、设施等信息，打通供应链的产销发运环节，支撑产销协同优化，提升区域物流运营效率。实现物流过程一体化、库存资源一体化和设施一体化管理。

（5）建设统一支付平台。为实现线上支付管理，建立电商平台和支付平台的一体化管理。2016年，推进了统一支付平台建设，有效支撑了易派克、石油e贸等电商在线支付交易。

3.以共享财务为基础推进智能财务建设。实施智能财务共享建设，既是业务流程优化的变革，也是智能化技术应用的变革。中石化管理层级多、企业户数多、业务类型多，财务共享建设规模大、复杂程度高、业务流程全，采取“制度+规则+系统”的方式，以会计手册为基本制度，以流程规范为操作规则，以一体化共享服务平台为运营系统，逐步实现财务共享服务智能化。

（1）财务共享过程中，首先统一业务标准与流程规范，以中石化会计手册为标准，中石化会计手册囊括了业务场景、记账要素、电子与纸质附件、企业与共享双方工作职责、辅助核算字段。基于业务场景明确会计业务流程，制定业务操作规范，推进会计核算制度、标准、流程、操作、附件的五统一。

（2）推进信息系统集成。通过编制信息化树状图，指导信息化发展、科学布局信息化应用，持续深化系统之间界面整合、数据共享、应用集成。应用ERP系统和合同系统助力财务共享服务平台。其中合同管理系统限定合同款项从合同管理系统发起，自动推送合同金额、供应商、审批流等信息到共享服务平台，支付信息与相关系统共享，既减轻了提交申请工作量，也提高了业务处理准确率，还实现了从合同订立、履行到终止的全流程闭环控制，降低了合同付款风险，提高了合同管理水平。

（3）实施机器人流程自动化（简称RPA），又被称为虚拟员工或数字员工，基于明确的规则和流程，外挂在现有系统之外，不改变现有流程，自动化执行重复性的流程任务，具有非入侵、效率高、智能化的特点。中石化研发流程自动化机器人“享当当”，采用平台化技术，规划了设计器、控制台、展示台等功能模块，部分业务实现无人值守、零人工干预。目前，已开发RPA客户端40多个，成功应用在60多个业务场景，月替代8 000个工时。

（4）应用智能图像识别技术。业务规模的持续增长，单据扫描和影响识别成为峰值瓶颈，开发基于机器学习的智能图像识别引擎，并建立了增值税普通发票和电子发票等模型。实现了发票扫描、影响识别、自动过账、批量认证等全流程业务自动化处理，影像识别处理的效率明显提高。

六、启示与建议

（一）智能财务时代的集团型企业财务转型势在必行

集团型企业在国民经济的发展中承担着重要的任务，集团化企业的智能财务转型这些年来发展迅速，不少央企的成功经验为我们树立了典范。集团化企业由于制度、体制、管理模式的相近，存在着相同的财务困境，因此，在信息技术的进步和经济全球化的背景下，如何整治集团财务管理中存在的诸多问题，成为当务之急。作为最早实施财务变革与转型的大型央企，中石化的财务战略转型探索之路为集团化企业树立了榜样。

（二）财务转型以企业战略为依托，以职能转型为出发点，以信息化为基础，以制度和文化为保障

集团化企业要明确不同层级的财务部门的角色与定位的不同，由传统的集权化和集中化财务管理转变为以战略财务为统领，以经营财务为核心，以共享财务为基础的新兴战略管控体系。其次，智能时代的集团型企业财务转型，应当以推进信息化建设为基础，以财务共享中心建设为契机，加强人才培养与企业数字化转型，逐步而有序的完成战略财务转型之路。第三，集团化企业财务转型，要依靠一定的组织保障和企业文化环境为辅助条件。

（三）树立价值链智慧管理的理念，渗透全业务流程，实现全方位的财务转型

集团化企业进行智能财务转型，其核心的宗旨是基于全业务价值链智慧管理理念，以资金智慧共享为基础，核算智慧共享为支撑，以税务财务共享为驱动，解决了内部信息融通、外部信息协同问题。逐步实现全业务信息的智能采集、全业务场景智能化处理，以税务管控引导业务流程规范，以业务流程驱动经济业务智能核算，最终实现资金流、业务流、信息流的一体化管理，达到财务智慧共享的目标。支持企业战略发展，创造出更多利润和价值。