内部控制现状与完善建议

李孟

从1980年初建立职业大学至今，我国高职教育已经经历了40多年的发展。近年来我国高等职业教育快速迅速发展，办学体系不断完善，改革不断深入，人才培养模式特征逐步明确，整体呈现出欣欣向荣的局面，进入了历史上最好的发展时期。高职院校扩招、“双高计划”、“职业教育创新发展高地”的建设等都给高校带来更多资金拨款，同时也带来了更多的风险和挑战。

一、内部控制建设的必要性

1.提高工作效率

内部控制通过不同部门的相互牵制，在保证资产安全的同时可以优化学校工作流程，降低由于部门职责不清造成的摩擦成本，提高办学效率和办学活力，同时，通过内部控制信息化建设，可以固化流程，记录留痕，便于后期的分析和管理，也能提高办事效率。

2.完善治理结构

《行政事业单位内部控制规范（试行）》明确指出：行政事业单位内部控制是单位为实现控制目标，通过制定制度、实施措施和执行程序，对经济活动的风险进行防范和管控。随着国家财政对高职教育投入的增长，全面推进学院内部控制建设是各高校正常运行的必要保证。

二、S学院内部控制现状

1.组织机构不完善

控制环境作为内部控制体系的首要内容，是其他内部控制要素的先决条件，对学院的内部控制的影响是基础性、全局性的。目前，学院内部控制领导小组并未完善，组织机构不健全。内部控制，人人有责。它不是某一部门或某个人的行为，也不仅仅立健全是管理层的行为，涉及学校各个层面和环节，关系着学院全部教职员工，是单位实施全员参与和全员控制的系统工程。因此，内部控制是一项全员参与的长期工程。

2.风险评估单一

随着高校的不断发展，面临的环境也更加复杂，风险也更加多样。高校办学经费来源渠道越来越的多元化也增加了高校的财务风险。虽然现阶段S学院财务部门已对各项目开展情况进行过程自评监控与年底绩效自评，但仍存在经费浪费现象;且各部门已进行风险点梳理，但其中间仍缺少有效衔接，在业务流程实际过程不能对风险点进行有效的控制。

3.控制活动联动性差

控制活动是指为了实现控制目标所采取的一系列措施的总和。高校的控制活动主要局限在一些制度的简单指定，各项业务活动之间的关系没有理顺好，在一些环节甚至出现重复控制，各个业务之间缺乏联动性、系统性，既影响了控制的效果，又影响了控制的效率。

4.信息系统缺少有效衔接

随着技术的不断突破，信息系统已经成为各单位处理信息数据的主要工具。近年来，学院新建了固定资产系统、财务系统、收费系统科研系统、教务系统、办公自动化系统等。但是这些系统存在一个最大的共性问题，就是信息无法共享，没有建立内部控制信息系统使得单位各经济业务实现全面覆盖，一旦需要获取数据，还需要重新取数或制作表格才能实现信息的传递，信息传递的过程中难免出现遗漏或者错误，导致信息失衡。

5.监督机制不到位

学院未建立有效的内部控制监督机制，无独立审计部门，由财务人员担任内审人员，不但可能产生对职业道德基本原则不利影响因素，影响审计人员独立性与客观公正原则，同时无法实现内部监督职功能。

三、建立健全内部控制体系的建议

按照财政厅的工作要求，S学院每年都由财务部门负责牵头进行内部控制基础性评价工作，虽然基本达标，但是仍有很多问题存在。S学院的内部控制活动缺乏体系性的建设，建议构建全面而系统的内控体系：

1.营造良好的内部控制环境

（1）强化内控管理意识

控制环境的好坏直接影响着内部控制实施的效果。要摒弃内部控制是财务部门、纪检部门的事这种思维方式，树立全员参与的内控观念，自主并推动内部控制建设，积极学习内部控制相关的理论知识。

（2）打造内控先进文化

S学院可以定期专题培训，打造先进的内控文化。为了提升学院综合管理水平，必须提高全员的内部控制意识，形成全员内控文化，这样内部控制才能得以有效实施。比如请内部控制领域专家进行专题讲座，通过讲案例、听讲座等方式督促关注内控建设，进一步提高其内控意识，逐步将内控思想固化到每一个教职工身上。

（3）引进专业内控机构

因为内控建设的复杂性及专业性，S学院可以引进专业内部控制软件系统公司对学院内部控制建设进行系统化梳理，开展内部控制评价，出具内控评价报告，形成内部控制评价手册，建立健全内部控制体系。现在内控团队大部分都是流程线式工作，不针对服务单位本身，形成的内部控制手册模板化，不体现单位真正问题，而要建立系统完善的内控体系，需要专业人才长时间、系统性的穿行测试，针对每个业务、每个风险点进行梳理，因此时间长且费用昂贵，短期效果不明显，要形成系统性的内控评价体系，离不开单位领导的支持与理解。

（4）建立内控长效机制

S学院应正式启动内部控制建设，成立内部控制领导小组，制定、启动相关工作机制。内部控制建设不可能一蹴而就。这是一项庞大而复杂的工程，需要不断推进和完善。

学院规模较大，业务量较多。要建立系统完善的内控体系，需要专业人才长时间、系统性的穿行测试。一般需要经历几个阶段，如图示：

2.提升风险意识

学院领导应积极组织各教学教辅、行政、后勤等部门进行业务流程的梳理，将业务活动细化为每一个具体的申请、授权、审批、复核等环节进行风险的梳理，定期进行风险评估，确定风险评估周期。为及时发现风险点，风险评估至少每年开展一次。学院也可以成立风险评估小组，全面协调统筹学院风险评估工作，识别学校面临的风险点，加强风险管理制度建设，采取措施进行风险应对。

3.加强部门联动

高校内部控制建设涉及的部门广泛，且是一个团队协作的工作，涉及的部门不仅包含财务、资产管理、基建等部门，还需要人事部门、宣传部门以及教学等部门的参与。此种情况下，学院应该从顶层设计出发，将内控建设的要求和职责嵌入到各部门的职责和岗位要求中，让每个内控参与部门和参与者明确自己在内部控制建设中的职责，强化其责任意识。

4.打破“信息孤岛”

目前，学院各个系统之间相互独立，基于此问题，学院可以梳理业务流程，将现有各业务系统的数据、功能、信息聚合在统一界面，门户首页可直接访问各业务系统，包括固定资产系统、财务系统、收费系统科研系统、教務系统、办公自动化系统等系统，在保障数据安全的前提下，让所有信息交互和数据交换集成，进而实现共享，提高部门之间信息传递的效率，从而提高学院工作的运行效率。

5.健全内控评价监督机制

内部控制评价监督是对内控设计及实施效果的有效反馈。因此要建立内控评价监督机制。学院可以构建独立的内审管理部门，引进专业人才，保持内审独立性，与学院纪委办公室等相关部门联动，并应不断建立审计部门在高校的权威性，持续的推进、改进内控控制建设，在良好的氛围中强化、制衡。

四、结语

总体来说，内控建设是高校居安思危、主动纠错的重要举措，对于学院的可持续发展具有重要意义。各院校应该在全面评估内控建设基础上，结合《行政事业单位内部控制规范》等制度的要求，建立一套行之有效的内部控制体系，保障资产安全，提高资金使用效益，提升管理水平。

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