新时期背景下海外工程项目管理面临的挑战与对策

陈仰熹

摘 要：国家一直在着力于进一步扩大开放，这对于广大的海外工程项目来说无疑不是巨大的机遇，然而发展机遇与挑战并存，海外工程项目往往在管理过程中会遇到各种问题如风险的把控经验不足、管理体系的缺失、各个地方之间的历史遗留差异等，如何解决此类问题，提高海外工程项目的管理水平，成为了一个关键点。

关键词：海外; 工程 ;项目 ;管理

1海外工程项目管理的特点

随着我国在海外项目的快速发展是，有很多企业开始在海外进行工程建设，虽然在过去的今年当中获得了快速的发展，但是由于起步较晚，所以在国际上并没有太过明显的优势。在投资投资上比较单薄，并且由于海外的情况和国内有明显的不同，这就导致对项目的流程管理也存在经验上的不足，难以保证把控力度。而且，我国在海外的投资项目也主要集中在发张中国家，和西方国家的投资方向有很大的区别。

2新时期海外工程项目管理优化策略

2.1项目筛选应全面调研客观评价，项目决策应准确定位科学理性

在进行国外工程的投资过程中，一般项目都具有风险高，施工难度大的特点，所以，在管理国外工程的过程中，我们必须重视对风险的评估和控制，把风险管理放在首位，因此，在选择国外工程项目时应根据这一客观评估的综合研究，为以后的工程建筑提供保证，所以在进行国外工程投资的过程中，要定位好投资的方向，并根据项目建设目标确定适当的资源配置，选择合理的投资融资模式，制定科学的管理和控制方法;此外，还需要为项目经济提供初步预算，关注国外工程项目开发建设中的不确定性，并对潜在风险进行科学评估，并据此制定有效的对策和计划。以及通过有关方面提出的专业咨询，在决策层面提出知情的科学论证供参考。

2.2建立健全工程保障制度，使风险得到防控

工程保护系统的创建和改进是必不可少的。要想在国外站稳脚跟，增加管理效益，企业领导人必须从以下几个方面入手：（1）做好工作准备。经理应派出项目经理出国访问，主要是强化项目设计以了解消费者需求。此外，我们还必须带领当地的典型工程公司，深入内部，与领导沟通，了解他们对项目的理解，并从他们本地的管理内容中学习借鉴，将公司的特征融入有效的控制方法中。（2）管理者要推动不同部门之间的标准化管理体系，使负责人能够清楚地确定重点和创新解决方案，制定总体建设目标，扩大资金使用范围。除原设计部门，技术指导部门，物流部门和质量控制部门外，公司还可以通过海外的计划专家与内部管理人员合作，分析与设计和开发相关的风险。该项目管理和控制的想法密切相关。（3）我们对外国法律和政治政策有详细的了解。每个部门的工作人员分成小组，不同小组的任务也不同。

2.3企业文化充分融入当地社会，因地制宜推进企业属地化

对于目前涉及的海外建设项目的现状，中国公司雇用的大部分员工主要是受文化，习俗，语言，政治和经济体制的影响。虽然这种方法提高了工程的质量，但也降低了了施工企业的利润，另外对于非洲国家而言，当地居民的失业率仍然很高。地方政府已经对外来劳动力进行限制，以解决其人员的劳动困难问题。根据当地的法律法规，有些国家明确要求在项目所在国没有工人的情况下，承包商必须联系当地劳动部门，按照有关规定取得外国劳工指标。因此，有必要以提高通过适当的培训当地劳动力水平，来确保工程的顺利开展，开展对劳动力的适当挑选管理，减少由于当地文化造成的不便。同时对国外工程项目的公司应该尝试尽可能的将企业文化融入当地社区，根据当地情况，适当的变动控制模式和使用经验和外语水平高的当地劳动力及建筑技术，致力于实现企业本土化。减少国外工程项目管理中的语言障碍和文化差异造成的不足。

2.4完善控制責任体系，建立指标评价机制

建筑企业应根据承建项目实际情况和特点建立起分层次的、纵深型的成本控制指标评价机制，对不同项目类型确定相应的经济评价指标，增强成本控制动因，严格考核结果兑现奖优罚劣。按照国内总部、项目部二级责任主体，明确主体责任，形成责、权、利相对等的管理机制。总部主要负责成本控制指标的审定、监控、考核，同时建立和完善企业内部劳务市场、资金市场、周转材料及机械设备租赁等生产要素市场;项目是成本中心，要求建立以项目经理为责任主体的核算机制，负责责任成本的执行、管理、分析、控制，推进岗位责任成本，明确各业务部门和管理人员的成本责任。

3海外风险安全问题，依然持续突出

据商务部统计分类：一是政治风险，指政局变化、战争、民族宗教冲突、恐怖袭击、治安犯罪等。因主要在亚非拉国家，往往具一定政府背景和政治色彩。一旦风险发生，项目极易受冲击。带来巨大固定资产和应收账款损失，甚至人员伤亡。二经济风险，指经济危机、金融市场动荡、主权债务危机、通货膨胀、汇率变动等。世界经济复苏仍然脆弱，部分国家建设资金匮乏，造成项目履约困难或中断。三政策风险，如财政税收、货币外汇、劳工、环保及资源政策调整，对中企造成不利影响。四自然风险，指地震、海啸、火山、飓风、洪水及重大流行性疾病等。导致工期延长，费用增加，财产和人员损失。五其他各类风险。如语言障碍、风俗习惯、宗教信仰、商务惯例等差异，带来不确定影响。由于独特行业特征，上述海外风险安全问题，依然持续突出。但“索赔和补偿”却是“一道坎”，此类案例不胜枚举。

4结语

海外多项目的组织设计是解决用最低管理成本，建立合适的组织机构进行高效化管理的问题，这本身是矛与盾的关系，本文以实际案例着手，分析多项目组织设计应考虑管理层次、集权程度、专业化程度、规范化程度、职业化程度、市场开拓、管理的工程规模、国际相类似组织构架等因素，用模糊法分析出管理层次、集权程度、专业化程度为优先考虑因素。建议在多项目组织的初期阶段，宜采用直线式结合职能式的组织结构形式，在一些专业化、属地化较强的职责中，应减少中国籍员工的聘用比例，加大海外人才聘用比例。

参考文献：

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