新年度 新挑战——店长面对岗位调整之心得

新年伊始，有的店长可能面临工作调整，岗位职责产生变化，一般来说，店长一职存在的变化大致有3种：从原有门店被派往新的门店负责开张、运营和管理；从原有的小店被派往更大规模的门店担任店长；从店长一职晋升为公司的区域经理或营运部经理。本文将据此分析店长岗位可能遇到的机遇与挑战，希望能帮助大家以良好的工作状态迎接新的一年。

□ 从老店到新店

挑战：新市场、新环境、新团队

有些店长在原门店干得挺好，但是当被派往新的门店之后，特别是与原有门店的商圈差异较大时，久久不能进入工作状态，最大的影响因素就是对原有门店与新门店之间的市场环境洞察不够深入、全面。那么，不同门店的市场环境差异包括哪些因素呢？首先是消费者因素，包括消费层次、人口密度、消费容量、消费者对于视光需求的不同等，如果店长对这些因素不能及时察觉，难以就此调整新、旧门店的不同经营思路；其次是竞争者因素，如由于地处不同商圈，对周边竞争对手的了解还不够等。

俗话说，万事开头难。开设新店无疑是非常有挑战性的工作，从选址、装修、进货、陈列、员工招聘及培训等，千头万绪，一切都需要店长过问、把关，店长似乎每时每刻都在扮演“救火员”的角色，许多意想不到的问题频频发生，增加了工作量和难度，让人感觉身心疲惫、焦虑异常。

同时，还有来自新团队的挑战。一家新的门店对于店长来说，有可能整个团队都是新鲜面孔，甚至有的门店全部都是招的新手员工，给店长带团队增加了难度。一般来说，新员工或许更有激情，想把工作做好，但是缺乏工作经验和技能技巧。对于店长来说，新团队的管理、培训工作还需要投入大量的时间和心血，要尽快与新的团队熟悉、磨合好，让每一个成员都能发挥出各自的聪明才干，共同推动门店进步，也是一个不小的考验。

应对心得——

1.清零与重启

许多资深的店长在开新店时，会不由自主照搬过去的经验，这也没错，但在沿用旧经验的时候，店长也得思考一下这家新店与原有的门店在哪些方面是趋同的、在哪些方面是有区别的，在借用经验之前对自己先做一个清零处理，避免先入为主，被过去的经验所拘泥。

2.全盘思考与规划

在进入新店前，店长要有全盘的思考与规划，这既包括处理事务的计划性（开店前准备工作的计划性、按部就班，循序推进；人员管理的计划性——新的团队如何磨合、如何培训新人尽早摆脱生涩期），还包括与周围环境如政府管理部门、物业、街道办等之间的关系处理，需要事先在自己的大脑中作出规划与备案，有条不紊地进行安排。

3.培养员工的能力与创造力

对管理者而言，培训是其管理工作中的重要事情，店长不仅要告诉员工做什么、怎么做，还得告诉他们为什么要这么做，举一反三，让他们多一些创造力。

4.保持良好心态

新店开张前事务繁重，让人容易产生焦躁情绪，但是大家如果见到店长能保持心平气和，那么烦躁的心情也能得到平息；反之，如果店长在处理事情时显得烦躁，反而会加剧这种局面。因此，店长更应当在纷乱的心情下以良好的心态，多欣赏鼓励、少批评指责，在沉着淡定中带来更高的工作效率。

□ 从小店到大店

挑战：工作难度与复杂度增加

尽管小店与大店的管理在本质上是相通的，但是就大店管理的难度与复杂度而言，还是要比小店高出许多，其所涉及的面也更广，这种难度系数的增加有时甚至呈几何级数增加。作为一个从小店到大店的店长，需要重新思考并拿捏好自己与上级领导、与下属之间的关系，使工作有效、顺利地推进。

小店的管理大多是直接管理，面对店员可以直接发力到每一个人，但是一旦接手大店的话，下属人数有可能增加几倍甚至十倍以上，此时要想直接对每个人发力就不太现实，因此，从领导力来看，更具有难度和挑战，需要店长不断提升自身的领导力，精细化管理门店。

应对心得——

1.大店的变与不变

不论是大店还是小店，在管理上，店长不变的是对工作的严格要求，需要改变的是具体的作业流程、领导管理下属的方式方法，从小店的亲力亲为，到大店以授权为主，扶持下属高质量地完成任务。

2.放大自己的领导魅力

从小店到大店，团队人数增加了，店长要放大自己的能量，让领导力渗透到最底层。为了达到这种效果，店长需要培养对于基层员工的亲和力，即便员工犯错了，也不必直接批评他们，而是要批评他们的领导——你的直接下级，对直接下级要严、对底层要宽，宽严相济，同时树立你的威望和直接下级的威信。

3.培养核心团队

核心团队的培养对于大店来说更为关键，核心团队的领导力如何对于店长的领导力大小有着直接的影响，店长应当通过核心团队来带动整个门店，而不是以一己之力推动全店。

□ 从店长到区域经理

挑战：管理范畴增大、难度提升

当店长升职成为区域经理或营运部经理之后，就已经从原先的经营管理者的角色转型为一个管理领导者的角色。店长在门店大多是面对面的管理，而成为管理领导者，更多的是远程管理。在管人与管事方面有所调整，在门店任店长时，一般是70%管事、30%管人，或者一半的精力管事、一半的精力管人。成为区域经理或营运部经理后，对于门店的直接经营任务不存在了，想要完成营运部的工作任务，还要通过指导各位店长去完成，也就是90%管人、10%管事。

在管人方面，要学会有效指导。店长一般是通过直接指令去实施管理，甚至有时还要对员工进行手把手的工作指导，比较深入、细致。作为区域经理，对于各个门店的指导力就显得更重要，需要当好一名教练、培训师，而不是上传下达的传声筒。

应对心得——

1.从管理者向领导者的转型

管理者主要考虑如何把事情做好、更有效率，而领导者主要考虑做对的事情，因此，与店长相比，区域经理更需要考虑的各门店的店长哪些事情该做、哪些事情不该做，哪些事情急做、哪些事情缓做。做对的事情要比把事情做对更为重要。

2.追随力的培养

作为区域经理，培养自己的追随力更加紧迫和重要，追随力也是一种领导力，上行下效是普遍规律，因此管理好自己非常重要。一个好的领导要让下属发自内心对你感到敬佩，愿意追随你。

3.做好沟通工作

如何与下属沟通是非常重要的，有些区域经理面色铁青、一本正经，让下属觉得难以接近，无法沟通，这样的区域经理注定是要碰壁的。从店长晋升成为区域经理的人，大多能够很好地理解门店的种种困难和店长的工作职责，相信在沟通中可以与门店有所共鸣。区域经理可以持续鼓励各个门店，不断发掘门店的潜力。